1.3 班组长与班组管理

企业最小的组织单元就是班组。制造业企业的大多数班组都是以生产场所为现场的生产班组，他们主要从事加工、装配、调试、检验、包装、搬运等生产活动；而服务业企业的班组则是以销售场所为现场的基层组织。

理念 班组是企业的细胞，只有班组有活力，企业才有竞争力

1.3.1 班组是员工的职业舞台

班组是一个生产单元，要完成企业的生产任务。对于员工来说，班组又是员工的职业舞台。员工在自己的工作岗位上为社会创造财富，以此获得社会承认，实现人生价值，获取应得的报酬。企业要让员工在班组这个舞台上尽情地展现自己的才华。中国人目前的平均寿命一般在70多岁，在员工一生中，除去年轻时20多年受教育的时间，再减去退休后的20多年，员工在工作岗位上度过的宝贵时光也不过30年左右，而且是人生最精华的30年。浪费了这段时间就等于浪费了自己生命中最宝贵的时光和人生价值。

经验分享1-3 工作时间莫偷闲

某企业班长李硕经常看到有的员工上班时窜岗、看报，在QQ上聊天，做一些与工作无关的事情。作为他们的直接管理者，班长对此要负有一定的责任。过去遇到这种情况，李班长就会直接去说员工，往往是员工的行为当时被制止了，但过不了多久就又故态复萌了。李班长找骨干员工商量了一下，决定召开班组讨论会，共同商量对策。讨论中通过大家的相互启发，那些以为工作时间偷闲就是占便宜的人，最终明白了，上班做这些事其实就是浪费自己的时间，就是浪费自己的人生！道理想通了，大家就搞了个班组公约，今后再有人犯这类错误，就要给全班组人员上“时间管理”课，以此作为惩戒。

企业经营的环境已经发生了巨大的变化，员工也会根据自己的生存与发展需要来考虑在一家企业工作时间的长短。事实上企业已经形成了“铁打的营盘流水的兵”的新型模式，企业像营盘，员工则进进出出，不断流动。这种情况下企业如何兼顾员工与企业的共同利益呢？通过员工的职业化培养，既能让员工在本企业胜任工作，又能为其今后的发展奠定基础。

管理知识1-2 员工的职业化

企业不再提供员工的终身就业岗位，但能否为员工提供终身就业的能力？解决问题的方向就是员工的职业化，使员工不仅能在就职的企业完成本岗位的生产任务，同时积累自己的工作能力，为立足社会打牢基础。

首先是职业道德的培养。如北京同仁堂，正是几代人恪守并传承了“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的制药人道德，才使得这家历经几百年沧桑的老店能够持续发展。

其次是职业技能的培养。大家都会做饭，但都不及厨师做得色香味俱佳，差异的背后就是职业技能的不同。所谓“干一行，钻一行”，钻的就是职业技能。

再次是职业素养的培养。职业对人有再造的功效。长期从事教育的人往往温文尔雅，做警察的人可能变得果敢敏捷，做技师的人则变得谨慎细心。千万不要干什么不像什么，毁掉自己的立命之基。

最后是以职业形象立命。人的仪容和仪表可以通过着装来体现，言谈举止则要通过修炼渐渐培养。企业搞5S管理的落脚点就是提升全员素养。

案例1-2 员工心目中的好班长

以下是一位刚刚走上工作岗位的新员工的自述。

离开学校，步入社会，进入公司，突然觉得很陌生。但我遇上了一位好班长。不了解我们班长的人会觉得他很严厉，其实他是一位外冷内热的人。他不仅仅把我们当下属，还把我们当弟妹来对待，工作中手把手教我们学操作，生活中问寒问暖，使我很快地适应了新的工作环境。

工作中，班长对操作的要求非常严格。谁要是不按《作业标准》操作，他会马上指出来，并要你立刻改正。当然，有不明白的地方他也会毫无保留地告诉你。在他的带领下，我们班的质量考核指标总是车间第一名。

生活中，班长对我们的关心可以说无微不至。入秋了，天气很干燥，他从家里拎来了一兜苹果分给我们组员，下班时叮嘱我们要多穿衣服，注意身体。他怕我们想家，下班后就同我们聊天，还问我们对工作的想法和对他有什么意见。一次，我生病在宿舍休息，班长买了我爱吃的点心来看我，使我这个离家上百公里的异乡人非常感动。班长给我们的温暖变成了我们工作的动力，使我们班组这个小集体成了一个温暖的大家庭！

【点评】

工作内外，刚柔相济；班长、组员情同手足。和谐的班组一定会成为富有战斗力的团队。用脑去工作，用心来生活，你也会成为案例中的好班长！

1.3.2 跳领舞的班组长

既然班组是员工的职业舞台，那么班组长的角色就成了领舞。整个舞蹈想表演出色，就要看班组长的作用发挥得如何。班组长仅仅具备优秀员工的朴素品格已不足以管理好自己的班组：班组长是员工日常的言行标兵，以自己言行影响着员工的行为；班组长是生产现场的一线指挥，带领全班完成各项生产任务；班组长更是一名基层领导，凭借自己的威望与员工共同建设和谐班组。

经验分享1-4 一位班组长的管理心得

俗话说“一叶知秋”，只要解剖一个班组的管理看其是否到位就可以推断出整个企业的管理水准。通过看一个班组是否具有活力，就可以了解这家企业是否具有竞争力。班组管理中没有所谓“重大”决策，只是日复一日地重复着具体的生产任务，但正是这种平凡支撑着企业的正常运转。所以班组长要甘于平凡的管理岗位，并在平凡的管理岗位上做出不平凡的工作业绩，要牢固树立“管理无小事”，“细节决定成败”的管理理念，这样才能把班组各项工作做好做实。班组长要管好他人，首先要管好自己，要掌握基层管理的硬功夫。

（1）基础工作做到位。如果把一家企业的管理体系比做一座大厦的话，班组管理就是基础。班组长要起模范带头作用，以身作则，其中最基本的就是带头落实各项规章制度，不打折扣。

（2）熟练掌握基本技能。不少人不屑于提高自己的工作技能，这是观念问题。其实人的本领是“一行通，行行通；一行不通，行行不通”，现在企业非常需要熟练的一线技工，而现状是恰恰在这方面出现了断层，严重制约了企业的发展。所以，班组长要带头提高生产技能，并带动班组全体员工不断提高技术水平。

（3）实行闭环管理。从管理学的角度看，为达到目标，只有不断检查才能不偏离方向。管理要想产生效果，就必须进行闭环管理。说员工一百遍，叮嘱千万遍都不一定有效果；只有认认真真地做好检查工作，及时发现问题、解决问题，布置的工作才能得以认真执行和最终完成。

当班组长从员工的工作岗位晋升到基层管理者的管理岗位，不管企业有无相应的管理培训，自己都要意识到，只凭原有的朴素想法，是远远不够的。要建立新的知识框架，磨炼自己的管理技能，更重要的是从思想上树立正确的观念。

1.责任意识

企业要正常生产，必须培养员工的责任意识，让员工对自己负责，对自己的岗位与工作负责。而班组长的责任意识应远远高于普通员工的标准，要代表整个班组对企业负责，对现场的人、财、物承担起监管的责任，对生产过程担负起过程控制的责任。

2.问题意识

员工主要依据企业的相关规定、要求进行具体操作，所处的状态比较可控。而当上了班组长以后，其工作的性质就是要解决各种大小不同的非常态问题，小到因缺勤而进行顶岗调配，大到组织攻关小组解决质量、产量的生产瓶颈难题。要想彻底解决问题，就要培养自己的问题意识，具备现场改善的能力；抱着每天进步一点点的想法，从现场、现物和现实的条件出发，不断地思考问题。

3.团队意识

很多班组长很想做好工作，却觉得无人可以依靠。其实，班组长可以把全体组员团结起来，让大家共同参与班组管理。班组长要有团队意识，要能够调动其他员工的积极性，提高班组的整体绩效。

1.3.3 班组管理的内容与特征

班组管理是在企业经营的整体框架下，在车间主任的直接领导下，在班组长的带领下，全员共同参与的基层管理。班组长的班组管理可以分为班组内人员管理和整个班组的班组现场管理两大部分（见图1-2），但这两个部分并不是彼此分离的，而是相互融合、相互促进的。

经验分享1-5 一个班组一本《班组管理手册》

Z公司有很多不同性质和专业的班组。为了提升各个班组的管理水平，公司领导狠抓班组管理不放松。为了让班组长能够非常清楚地知道本班组的工作内容，公司设立了专门的领导小组，指导每个班组编写本班组的《班组管理手册》。刚开始的时候，许多班组长简直就是无从下手。公司领导小组首先抓典型，在一个基础比较好的班组先行试点，让班组长与本班组员工一起对日常工作的主要内容进行梳理，写出自己的工作事项，然后由公司相关专业部门进行把关。第一本《班组管理手册》出炉后，试点班组按照所写的内容进行管理，然后将不适合的内容进行重写。手册主要包括总则、职责分工、岗位责任制、工作标准、工作流程和自我检测六大部分，为一线班组长开展具体工作提供了样板。在整个过程中，公司强调“不搞花架子”，让班组长“写自己所做”，然后在工作中“做自己所写”，要达到手册中规定的要求。手册前后进行了6次修订，通过6轮“写—做—写”的循环后，全公司第一本《班组管理手册》正式通过了验收，试点班组以《班组管理手册》为培训教材，全面开展员工岗位培训，并进行相关的绩效考核。在试点班组经验的基础上，公司全部班组的《班组管理手册》编写工作全面铺开，较好地为班组管理工作打下了坚实的基础，收到了比预期更好的成效。

现代企业班组管理呈现出以下六大特征。

1.班组结构最小

一个班组，少则几人，多则几十人。与车间、工段相比，班组是企业组织中最小的组织管理单元，是企业最基本的生产单位，也是社会财富的创造之源。

2.管理范围全面

“上有千条线，下穿一根针”，企业的任何生产任务和管理指标最终都必须在班组得到落实，比如生产安全、质量管理、成本控制、生产进度、设备管理等内容，都需要班组来执行和完成。

3.重在细节管理

在班组管理中，每位员工、每项具体的生产任务、每个管理环节，直至最终的岗位操作，都由细节决定其结果与效益。因此，班组管理工作具有细节特点：任务到人、管理到人、考核到人。

4.管理内容实际

班组管理紧紧围绕着“现场、现物、现实”展开，必须解决或预防每个具体的问题，因此班组管理的内容非常实际，也必须取得立竿见影的效果。

5.外界变化的影响

班组的员工都生活在现实之中，企业之外的各种变化和思潮都会影响到员工的言行，都会反映在班组内部的管理上，都会影响班组的管理效果。

6.班组的和谐基础

“家和万事兴”，员工之间的团结与合作、相互的配合与支持是班组管理的基础。应树立良好的风气，提倡相互关心、相互帮助，让班组内的员工参与班组的内部管理，建立起班组的荣誉感，以此产生凝聚力。

经验分享1-6 留住新员工的123

员工进入企业会经历三次职业危机，如何帮助新员工处理好这三次危机，将决定新员工是否能顺利完成心态转变与职业规划。班组长必须从理论、实践等各个环节加强对新员工的心理安抚与工作上的辅导，从而建立一个互助友爱，学习成长的班组。

新员工的第一次职业危机，基本上会在新员工入职后的一两周内表现出来。例如，中专毕业的小王被分配到一家食品公司包装车间张班长手下工作。但不到一星期，聪明而又能干的小王便辞职不干了。因为上班的第一天，当小王真情地以乡音跟大家打招呼时，有一位班长就偷偷地发出笑声，同一班组的几个人也相顾暗笑。因而，小王来到张班长处，很伤心地诉说这里工作环境缺少人情味，对此张班长多少也有同感，但无可奈何。就从那时候起，小王心中产生了一种说不出来的空虚感，反复考虑是否值得在这里待下去，最终选择了离职。

新员工的第二次职业危机会发生在他入职后三个月之内。虽说渡过了第一次危机，开始融入工作环境，但新员工会开始进行更深层次的思考，常会提出一些问题，比如个人职业发展的问题，如果班组长没有及时发现这些思想苗头，从而抑制了员工的进取心，他会感到失望与不安，产生动摇。

第三次危机会出现在员工入职后的第二年或第三年，要想让员工对企业有归属感，帮助他们度过前三年的摇摆期就可以了。归属感是一种深深的情感，只有度过了第一次的选择危机、第二次的适应危机和第三次的摇摆危机，员工才可能将自己的长期发展与企业的未来结合起来。班组长要帮助员工度过职业生涯中的各个关口。