第一篇 背景篇：管理的裂变

第一章 21世纪，组织管理环境的剧烈变化与之造就的管理困境

变化是生命的法则，只看到过去和现在的人注定会与未来擦肩而过。

——约翰 F.肯尼迪

当今，我们已迈入21世纪第二个十年。“这是最好的时代，也是最坏的时代”，用19世纪英国小说家狄更斯的经典之语来形容世界经济走过的21世纪的第一个十年，显然相当贴切。当今，我们的经济正经受着一场历史上前所未有的革命性变革。众所周知，旧世界正随着新世界的衍生而消逝。很多人都认为2008年美国次贷危机引起的全球性经济衰退仅是一场金融、债务、经济危机，而没有理解为是新世界秩序诞生之前的阵痛。21世纪头十年，世界经济虽然遭受金融危机的侵袭，但总体继续向前发展。以世界经济一体化为主要内容的全球经济革命、以知识经济的发展为主要特征的全球技术革命，以及由金融市场的全球化和网络化所引发的金融革命是影响世界经济进程的三大全球性课题。21世纪，世界格局正进行着全新的整合，知识经济初现端倪，市场竞争更为激烈……面对这些新形式，管理也出现了一些新观点、新思想和新体系。

中国企业直接面临的管理环境的主要变化

现实生活中，经常可看到这样一种现象：在外部有利环境的推动下，同一行业中各个组织的业绩都会有较大幅度的提升，但一旦外部环境趋于恶劣，就会发现有的组织仍然保持着较好的业绩，但有的组织的业绩则直线下降。为什么？

导致企业组织效率和业绩差距的因素主要有两方面，一是企业所处的外部环境，如前文所述的宏观、中观和微观环境；二是指企业组织的内部环境，如组织架构、组织文化、员工和组织资源等。外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率和业绩。

组织的外部环境客观存在，通常不以单个企业意愿发生改变。通常企业组织只能适应这些环境，据此对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会。外部环境对组织效率有着重要影响，但这种影响是长期的，不会在短时间有所改变。而组织的内部环境为组织可控，通常可以改变内部环境以改善组织的管理。对企业内部环境的改善可以在较短的时间内直接提升组织的效率和业绩。

经济全球化和知识经济已成为21世纪初世界经济发展的主要趋势。以信息技术、互联网技术为主导的高新技术发展日趋快速化、综合化、深入化和广度化，使信息和连接成为经济发展的一种重要的资源，并成为21世纪初世界高新技术发展的核心，人类社会在信息技术、互联网的推动下将进入全新的知识经济和互联网经济新时代。这使中国的组织管理几十年来所依托的环境正在发生根本性的变化。

巨大的全球化挑战

互联网的跨界趋势

消费行为的变化

商业模式的重构

消费者结构及媒体习惯的变化社交媒体的兴起与价值

日益加快的城市化进程

迫在眉睫的人口老龄化

重整旗鼓的企业社会责任感

巨大的全球化挑战

在此之前，从来没有如此大规模，且伴随着一定规模的复杂、有活力和网络化系统的全球性变化。每一个企业，甚至更多这样的企业，以及每一个公众机构都因此面临着这个它们从未经历过，而且没有经验可借鉴的全新挑战。在过去的十年中，国际化的作用越来越重要，也越来越具有影响力和复杂性。

全球化已经成为一个主导世界各国经济的大趋势，它与20世纪五六十年代典型的经济发展过程的重大区别在于，在这个大趋势下，各国的经济发展不再走自成体系、相互独立、平行竞争的道路，而是转向国际化整合过程，摆脱了本国资源、市场的约束，也不再受本国国界的限制。经济全球化推动了20世纪90年代上半期的经济繁荣，使中国大为受益；今后中国只能顺应经济全球化的大趋势继续向前走，无法后退。

世界各国经济发展程度越高，互联网、移动互联网、交通运输、信息通信技术越发达，世界分工和互补的要求越强，经济全球化发展的进程越快。科技进步、云计算、互联网、大数据、电子技术、光纤通信技术、交通运输是经济全球化的技术条件，经济分工、互补和交换的需要是经济全球化的动力。经济全球化是当今世界经济发展不可逆转的趋势和最突出的特征，是生活在地球上的每一个国家都能感受到的客观现实，是不可抗拒的历史潮流。全球化的结果是导致市场范围和规模的空前扩展，这使得管理不再局限于某个国家的边界。而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈，甚至是残酷的市场竞争。

互联网的跨界趋势

我们正处在一个前所未有的剧变时代，我们从未看到或想到的事情正在发生，而且频率和时间完全超越我们的想象。比如，曾经是世界500强企业之一的“柯达”，1991年时，它的技术领先世界同行10年，但是经过不到短短10年的时间，曾经风光无限的“柯达”被迫于2012年1月宣布破产，被以数码相机为代表的新技术所淘汰；当“索尼”还沉浸在数码领先的喜悦中时，它突然发现，原来全世界卖照相机卖得最好的不是它，而是做手机的“诺基亚”，因为每部手机都是一部照相机，近几年“索尼”业绩大幅亏损，濒临倒闭；然后呢，原来做电脑的“苹果”依然崛起，以智能化、人性化、时尚化的新标准，把手机世界老大“诺基亚”逼得走投无路，“诺基亚”被迫于2014年4月25日正式将设备与服务业务出售给微软公司，并关停在北京和东莞的工厂。

这样的案例越来越多，360的出台，直接把杀毒变成免费的，淘汰了金山毒霸；淘宝电子商务2012年1万亿的销量，逼得“苏宁”“国美”这些传统零售巨头不得不转型，逼得“李宁服装”关掉了全国1800多家专卖店。马云“余额宝”的出台，18天狂收57个亿资金存款，开始抢夺银行的饭碗。腾讯微信的出台，6个亿的用户还在增加，直接打劫了中国移动、电信和联通的饭碗。

所以，如果有一天你隔壁开火锅店的张三，卖手机卖得比你好的时候，你不用觉得惊讶，因为这是一个跨界的时代，每一个行业都在整合，都在交叉，都在相互渗透。

我们已经处在一个“我毁灭你，与你无关”的时代。一场跨界分金的宴会正在开启。

消费行为的变化

互联网的跨界趋势，必然引起消费行为的变化。

看看我们的消费行为是不是这样的：假设我们晚上带着家人去吃饭，拿出手机点击附近餐厅，看完餐厅介绍，对比之后，挑一家评价好的、好吃又实惠的餐厅，在手机上领取一张会员卡，定好座位，等时间到了，点击导航，直接去吃饭，不用排队。

吃饭的时候，哪个好吃的就拍个照，放到微博或朋友圈，晒一晒，与朋友共享，因为以后朋友来这里吃饭的时候，凭着你的分享，朋友可以优惠，商家还要给你返利，既能吃到好东西，分享又能赚钱，真的很惬意。

吃完饭，去商场购物，看到哪个喜欢的产品，拿起手机扫一下二维码，用手机比比价，放入网络购物车，逛完商场，在手机上点击送货时间和送货地址，直接付款，不用拎东西，也不用排队，然后去看电影，因为电影票在吃饭的时候已经用手机订好了。这就是移动互联网时代的消费行为。

也就是说，未来的商业模式，将会是全新的O2O模式：线下(实体店)体验，线上(厂家系统网站)购买，由厂家亲自发货给顾客（聪明的企业家会将线上销售系统及物流仓储系统外包交给第三方公司解决，自己全力做好产品），然后顾客介绍顾客（直销），厂家直接给顾客广告宣传费。大家设想一下，这个商业模式将狂揽多少顾客，整合多少渠道资源？

在多重要素同时切换的形势下，传统的商业模式肯定是不适应的。与其说我们是处在大互联网时代，还不如说是大切换时代。

商业模式的重构

在这个充满不确定性、跨界翻墙、“打家劫舍”、小人物逆袭、颠覆替代的“大切换时代”，传统企业何去何从？

马云说：“改变是痛苦的，不改变是更加更加痛苦的！”我们必须把旧的思想、旧的习惯抛弃，开启一个自我更新的历程，才能使我们获得重生并再次起飞。

传统产业习惯性的商业模式设计，首先是从企业内部出发，由内而外地基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力投入要素和原材料，然后进行定价和出售，最后才是寻找渠道。

用户为王的时代，一切的商业模式设计，都是由外而内的，而不是由内而外。企业必须从消费者这个源头开始，必须充分考虑消费者的需求差异和痛点，从消费者偏好出发来制定战略，起点是用户，然后才能转向核心资产和能力。雷军们就是用这种方式攻击传统企业。因此，对传统企业来说，互联网一方面带来全新的冲击，另一方面也带来了新的思路，传统企业确实需要跳出固有思维，从互联网企业中吸取营养，强健自身的体质，记得著名移动互联网公司的高管的一句话，如果传统企业能够驾驭移动互联网新思维，并能在传统企业中有效运用，对移动互联网公司将产生最强有力的冲击。

传统企业接受互联网信息化改造和施行O2O模式之前，必须提前对商业模式进行再造。而要再造商业模式，需要传统企业从价值创造方式、价值创造体系、价值获取方式以及企业与企业之间的边界进行重塑，这就意味着，传统企业一旦要转型O2O，就必然要对传统商业模式进行重构。

消费者结构及媒体习惯的变化

未来10年（2014～2024年）中国消费者结构会发生巨大变化，中国的主流消费群体将是80后、90后甚至是00后，这个群体在中国大约有5亿人。今天如果企业抓住了这个消费族群，可以说就是抓住了未来10年最重要的消费力量。

最新研究认为（2014），今天的80后和90后与70后相比，发生重大变化的原因之一就是其媒体习惯已经发生了巨变。80后作为今天中国社会的重要力量，除了职场上的特点外，最重要的是生活轨迹或生活方式发生了重大改变，他们再也不像70后还有充足的时间坐在电视机前，而是用更多的时间与更多的媒体接触。至于90后一代的资讯接受模式则已全面改变，对互联网和手机或移动互联智能机已不能离开和不能离手，各种社交媒体已成为80后、90后联系世界的最重要方式。

最近一份关于80后、90后的有关视听媒体状况的调查报告（2013）显示，有超过40%的80后、90后受众表示几乎不看电视，25%左右的80后、90后3天以上才看一次电视，只有少量的80后会每天看电视而且是看他们喜欢的选秀类节目（见图1-1）。

尽管这些数据还要需要进一步的验证，但有一点是不争的事实，那就是电视对于锁定和覆盖这些80后、90后群体，其影响力正在减弱，随之而来的是新媒体或各种基于互联网和移动互联的社交媒体，它对于80后特别是90后群体正在产生深远的影响。

社交媒体的兴起与价值

社交媒体（social media），也称为社会化媒体、社会性媒体，从技术上来讲是指允许人们撰写、分享、评价、讨论、相互沟通的工具和平台。社交媒体的产生，依赖的是WEB2.0的发展。从内容上来讲，所谓社交媒体应该是大批参与者自发贡献、提取、创造内容，然后传播互动的过程。社交媒体是人们彼此之间用来分享意见、见解、经验和观点的工具和平台，现阶段主要包括社交网站、微博、微信、QQ、博客、论坛、播客等。随着4G的到来，基于视频应用的社交媒体又将搅动起一番新的浪潮。

社交媒体近两年的飞速发展对社会生活的方方面面产生了巨大的影响，微营销、微社交这些理念逐渐进入了我们的视野，改变了人们的生活、工作、娱乐、学习的方式，在消费者的生活时钟里，除了看电视、看报纸、逛街、差旅等传统行为，收邮件，搜索信息，上论坛，写Blog，收发短信、微博、微信以及在线交易等由互联网与移动互联创造的生活方式已成为消费者的生活环节与方式。新媒体的发展导致80后和90后群体的生活形态日益多元化，他们在互联网中长大，沉溺于从网络获取资讯和娱乐，而日常的生活方式又被各种各样的数字户外屏幕所包围，手机更是24小时都伴随的媒体（见图1-2）。

新媒体习惯和社交媒体的出现改变甚至颠覆了经营者原有的广告投放模式、媒体策略和传播策略，这一点正是我们经营者应该引起高度注视的。调查表明（2013），最近两年有超过70%的经营者正准备降低传统媒体的预算份额，大幅增加新媒体特别是移动互联广告的预算，移动互联广告则被认为是最有潜力的数字化新媒体。面对80后和90后受众和媒体格局的变化，如何将大部分预算转向更加精准影响80后和90后的新媒体是摆在经营者面前的新课题。

互联网背景下以客户为中心的互联网思维只是一个良好的开端。在互联网背景下企业唯一可持续的竞争优势就是更好地理解客户，而新媒体和社交媒体的出现有效地帮助企业实现了这一目标。

随着80后和90后成为主流消费群体，经营者要把握好新趋势，洞悉新规律，积极拥抱这些新变革，用好新媒体，与时俱进，抓住未来十年中国消费市场的发展所带来的巨大商机。

日益加快的城市化进程

如果用一个词形容中国，“变化”是最贴切的。在中国，无论哪个城市，年年都变样，到处是工地，城市化建设是改革30年来的显著特点，也将是今后不变的主题。

目前，中国城市人口接近7亿，到2030年大约10亿人将居住在城市。根据麦肯锡预测，届时中国将出现221座100万以上人口的城市（而目前欧洲只有35座类似规模的城市），其中有23座500万以上人口的城市。到2020年，我国城市化水平将达到55%～60%，城市化率年增幅将维持在1%～1.2%。

中国现在的人口总量，大于OECD国家的人口总和。如果每年新增1%的城镇人口，就意味着有超过1000万的人口由农村进入城市，这相当于许多欧洲国家的人口总量。2006年，欧洲40多个国家中，人口过1000万的只有15个。以上这些数字，其含义相应地包括了规模巨大的资源利用和环境影响，以及就业、住房、交通、社会保障的匹配问题，意味着将出现更多的城市景观和国土整治优化，意味着国内市场和国际市场的互动，也意味着二三产业大量增加和居民生活方式的转变，有更多的人群参与社会关系的建构。

迫在眉睫的人口老龄化

“人口红利”制造了中国奇迹。最近30年来，中国依靠全球首屈一指的廉价劳动力大军，创造了令人瞩目的经济奇迹，劳动力对中国经济增长的贡献率在26.8%。但步入21世纪，中国正在由劳动力过剩向劳动力短缺时代转变。中国人口红利近乎竭尽也逐渐成为人口学界的共识。甚至根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。与此同时，中国正在迅速步入老龄社会。全国老龄办在2014年9月公布的最新数据显示，截至2009年年底，中国60岁以上老人有1.67亿。到2050年，中国老龄人口将达到峰值4.37亿。未来30年，中国人口数量将进入零增长或负增长，中国人口结构将发生老龄化的巨变，从而引发生产结构、消费结构、社会结构等一系列重大变化。

重整旗鼓的企业社会责任感

过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球500强企业就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。企业要追求短期利益、追求暴利，所以出现了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇事件。

当今世界，自觉履行企业社会责任已经成为企业发展的大趋势。随着竞争格局的变化、社会的不断进步以及文明程度的不断提高，人们的社会意识逐步增强，企业的社会形象和企业的诚信、品牌等一样重要，这必然要求企业不仅要考虑眼前的经济效益，还应承担一定的社会责任，要求企业在获取利润的同时必须承担对环境和利益相关者的责任。

管理环境变化引发的管理挑战

在一个变化急剧、无法预测的环境中，中国企业遭遇了前所未有的挑战：汇率的问题、国际市场的不确定性、原材料的波动、国内需求的变化、劳动力人口的转移等，这一系列要素都在更深地影响着企业的发展。而自20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济不断发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。事实证明，在21世纪，这种状况仍然将持续并使企业面临的环境更为严峻（见图1-3）。

管理环境变化造就的管理困境

唯一持久的竞争优势，就是拥有比你的竞争对手学习得更快的能力。

——壳牌石油公司德格

21世纪唯一不变的是变化。后金融时代，中国面临的外部环境更加恶化，而本土的环境也未见好转。外部环境的恶化，使得市场一片肃杀：TCL的兵败国际化、联想的手足被冻得有些麻木、比亚迪绷不住的扩张……似乎外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首，然而如果从企业层面去探究，我们却能重新发现已经常态化到不为人所注意的内在原因——企业管理的种种困顿。

对于困境，我们并不陌生。在中国的传统文化中，始终存在着重视困境。中国道家和儒家都视作本门至宝的太极图，就是由你纠我缠、难分伯仲的两极挤作的一团。若让西方人谈谈感想的话：如此难分难解的一团东西——就是天生的困境。毛泽东曾理直气壮地将矛盾视作世界的基础和推动生命世界发展的动力：“一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，决定一切事物的生命，推动一切事物的发展。没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界。”纵观21世纪的第一个十年，可以发现中国企业面临的种种难题，有内部的，也有外部的因素。

如何使企业战略适应全球化、信息化、网络化浪潮？

如何利用信息化和网络化优势，建立高效的目标管理？

在规模化和快速发展的过程中，如何做到有效授权？

如何做到管理模式和管理系统的统一，打好企业基础管理基石？

如何做好运营督导管理，解决企业管理者整天忙乱、当救火队长的无序管理现象？

在多变的情境中，如何建立高效灵活的业务流程？

如何利用信息化做好执行管理？

如何利用信息化、网络化实现知识管理？

如何在全球化浪潮中，挖掘企业核心竞争力？

如何在全球化背景下，实现人员管理的差异化？

企业在未来面临的管理困境，主要有以下几种。

管理困境一：互联网时代传统企业的破局困境

现在几乎所有的传统企业都有非常严重的危机感，都不知道在互联网时代未来的路怎么走。利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否有清晰的把握。

传统企业面临的主要困境有以下几方面。

转还是不转

转型，这个词汇已经被说烂了，但转还是不转的确关乎企业生死，尤其针对年销售额超过10亿元的大企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么会消失？答案很简单，诺基亚和成就它的时代一起“被消失”了。而中国5000万家中小企业，占到企业总数的98%以上，遭遇着人才建设难、研发难、融资难等诸多难题的尴尬瓶颈，站在转与不转的十字路口，则更加艰难，可以预测在这次时代转换的大潮中，将有无数中小企业面临倒闭的命运，这印证了海尔的一句名言：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

对于传统企业转型有两种。第一种：被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种：预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功，但这样的企业家在全世界也是凤毛麟角。

思维，思维，还是思维

互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的一个大难点。那就是无法正确拥有用户思维。互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。

从诺基亚与摩托罗拉的案例中不难看出，摩托罗拉的固化工业思维，只专注于自己核心技术层面的更好，面对竞争对手新思维的挑战则失败了。诺基亚虽然汲取了摩托罗拉的教训，但没有从用户体验的角度去改变、去创新，还是输给了苹果，逃脱不了失败的命运。

有人说是功能机输给了智能机，其实本质是输在思维上。互联网时代的思维是零毛率思维，产品是有情感的，客户是注重体验的；工业时代的思维是高毛率思维，注重的是技术的高端，程序复杂。

传统企业所谓的互联网思维和真正的互联网思维是有距离的。传统企业的互联网思维是将互联网作为一个辅助工具，只有互联网企业才真正把互联网作为商业模式的一部分。所以作为传统企业，要把互联网思维、互联网功能真正融入自己新的商业模式里，企业才会有转型变化的真实动力和实效表现。

体制束缚

仅有理念和思维不行，还要转化为组织上的行动。体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨，我们中国区不独立，很多事情受制于亚太区或者美国总部，很多事情我们想做没法做，很多想开展的事情，既没人头又没预算。而民营企业则可能会抱怨它们体量太小，资源有限，雇不起昂贵的互联网人才。实际上，现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较，其响应速度过慢。

传统企业组织架构的金字塔结构，致使一把手的言行决策影响着整个企业的走向。如果转型，首要问题是解决一把手的思维观念的转变。睿行通泰（北京）管理顾问有限公司（以下简称“睿行通泰”）在接触很多传统企业时也常常遇到同样的问题，领导人的思想意识不做转变，任何好的建议和想法都难以走进企业实践。带头人的思维不改变，整个企业的转型不可能成功。

传统企业转型不是某一个部门发生转变，而是整个企业沟通渠道和业务渠道发生变化，涉及面广，系统性强，因此常常会出现没有哪一个部门愿意牵头去做，或不敢牵头去做。互联网让信息变得透明，结构变得扁平。这必然会触及一些依靠信息不透明、结构不扁平获取收益的利益既得者，而这些人便很容易成为企业互联网转型路上设置障碍的阻挠者。

就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险。

管理困境二：传统企业如何反颠覆

当下新技术、新理念与新模式的不断涌现，传统巨头的顷刻倒下，新生企业的快速崛起，冲击着企业家与管理者的神经与思绪。面对这场商业风暴，传统企业陷入焦虑与惶恐，即便是谷歌、BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这样的行业领袖，也不得不时刻警惕，唯恐被颠覆。

那么，传统企业应该如何创新与突破，才能迈向新的成长之路？应该采取何种反颠覆策略，才能再造业务与竞争优势？

最直接的方法就是内增，通过激发员工企业家精神进行内部创业。内部创业的方式有多种，比如鼓励员工提出创新提案与持续改进，携程采取的就是这种方式，每个季度携程都会通过“创新推进委员会”对员工提出的创新建议与项目进行评估，并奖励“金点子”项目；再比如成立新的项目小组或事业部，众所周知的微信就是在内部项目小组竞争中诞生的，在其发展成熟后才从起步的邮件中心分离出来，后又提升到事业群的高度，诸如此类，等等。

如果一个企业过去统治它的是严谨的流程和几十年不变的习惯，这样的企业在移动互联网冲击下会显得尤为不适，甚至无法生存。在传统企业转型过程中，以组织的裂变带来创新的解放，事实上是极为重要的战略之一，但大部分企业的问题在于，缺少及时裂变的勇气与果敢，往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革。事实上，如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革，会使得转型成功概率大增。

与内增策略相对的是外借策略，我们看到的谷歌、BAT令人眼花缭乱的并购行为即为外借策略。并购外借的好处在于：能够快速地抓住机会窗口，进行战略布局；能够快速地拥抱新的商业模式；能够快速地获取新的技术与创新型人才。

除此之外，企业可采取更为开放的策略，不再追求“据为己有”，而是通过整合资源构建商业生态系统。拿腾讯来说，过去腾讯凭借其资源进入互联网的各个机会领域，多向作战；而现在则发现“包办一切”是不现实的，所以我们看到腾讯更多的合作行为，比如其发展多年的搜索、电商业务分别与搜狗、京东合作，腾讯开始强调回归本质，做互联网的连接器，通过连接人、服务与设备等打造开放合作的生态系统。

反颠覆自然不容易，无论是内增、外借，还是整合，都有其挑战。内增的挑战在于：如何摆脱结构、观念、行为等组织惯性的束缚？如何化解新旧业务的思路冲突与资源争夺？如何像毫无资源的初创企业那样全力拼杀？外借的挑战在于：如何高效高质地实现文化、人力、组织与财务等多方面的融合，并发挥出协同效应？整合的挑战在于：如何建立众多合作伙伴间的价值认同？如何促进各方进行互补性投资、共担风险与深度合作？如何避免生态系统的僵化与交易成本的增加？

任何一种策略都有其制胜的价值，也有其失败的风险。传统企业欲实现突破与反颠覆、再造业务与竞争优势，就必须基于内外部环境找到适合自身的策略与路径。

2014年，准确地说是2014年后半年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。传统企业如何在危机中顺应趋势、自我更新、涅槃重生？如何创建与核心业务迥异的新业务，培育内部创新的理念和火种？如何创造和保持可持续竞争优势？这是真正需要思考的问题。

管理困境三：企业组织如何更新互联网时代的新管理能力

传统企业都很关心一个话题：在互联网时代，企业组织如何快速更新管理能力？问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战。

在互联网时代，很多传统管理理论都要被颠覆。美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，中国企业也正在追求规模经济和范围经济，要做大做强，要进入更多产业。但在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。2014年11月11日，仅仅一天，淘宝双十一总成交额达571亿元，淘宝去年交易额达到10000亿人民币，实体店要达到这个规模不知道要多少年，淘宝短时间就做到了，靠的就是做平台。有人给平台下的定义很恰当：平台就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到这点。

互联网时代的企业管理还没有一个现成的模式可学，我们以海尔为例，海尔是一个传统的领先企业，在大环境迅猛变化的情况下，一直试图在变。海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”（见图1-4）。

“人”就是员工；“单”不是狭义订单，而是用户；“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起；“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。这正是互联网思维中最关键的“用户思维”的体现。

这一模式几乎把海尔整个组织全部颠覆了。海尔原来是“正三角”式组织，后来变成“倒三角”，员工在最上面，最高领导在最下面。但倒三角站不住，如果要让它站住就必须不停转动，因此又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。

高新民曾对企业转型提出两条判断标准，一是战略创新，一是模式创新。前者是指企业发展战略驱动，不仅是应用，应用是融合的基础，融合要成为常态，要将信息化融入企业战略；后者是指生产经营模式要有根本性变化。

按照这两条标准，海尔做得都很出色。在战略创新上，海尔最关注的是德鲁克说的“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好”，以此推动产销合一的战略创新；在模式创新上，海尔进行适应互联网时代的商业模式创新，包括经营模式上的人单合一管理，产销模式上的“零库存下的即需即供”，营销模式上的“零距离下的虚实网结合”，以及适应新商业模式的组织模式创新，如打破市场与企业界限的自主经营体创新，等等。

海尔模式告诉人们，只有把互联网、信息化内生于企业战略创新、模式创新、运营创新，才算真正进入了传统企业互联网时代。

张瑞敏总结了企业管理的9个字：企业即人，管理即借力。“企业即人”，意思是企业好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。“管理即借力”，是说管理不是仅仅靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。你能整合多少资源，就会取得多大成功。

确实如此，海尔模式属于真正的21世纪的企业模式，具有鲜明的互联网时代的特征。

学习海尔，如果仅想学到皮毛，就不免照搬照抄张瑞敏具体的一招一式，每个企业由于其起步基因、发展基因、实际状态差异较大，都有自己的实际问题，具体做法也会有很大不同，细节上学得像不像没有关系，关键是面对互联网时代的根本性挑战，企业要不要进行战略创新、模式创新、运营创新，这决定着你能不能从20世纪的企业向21世纪的企业转型，从而跨越成为具有国际竞争力的世界一流企业。

管理困境四：如何从机会性管理向战略管理进而向O2O战略管理转变

与出类拔萃的企业相反，中国相当一部分企业并不考虑战略，只考虑什么东西能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义，中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。战略受到“精神分裂症”的困扰，公司走了一条“之”字形道路。如果公司有多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展出多重特性，可以称之为“精神分裂”。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的业务，否则会一直存在资源分配和目标定位的争论。

在移动互联时代，如何将传统战略管理向O2O战略转变，事关传统企业的命运，传统企业战略通常通过公司定位、产品定位、市场定位，侧重制造一种好的产品，通过各种营销渠道，在不同区域进行分流销售，借助各种资源，各种广告、公共关系等手段来完成，比较而言，成本较高，可控性低。而O2O战略则是借助互联网技术，采取立体化的手段突破物理距离的时空限制，重新建立新的公司定位、产品定位、市场定位的新商业模式，以最高的效率、最快速的反应，完成与用户的最有效连接，并实现商业价值。

管理困境五：如何解决执行力低下

执行力低下是中国企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。既然执行方向没有偏，企业如果出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：执行力差。日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分。没有任何的商量！战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。因此在执行前，要弄明白执行什么，为什么执行，如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。

管理困境六：如何实现人力成本向人力资本的跨越

企业员工在不同的企业有不同的解读，有视之为成本的，也有视之为资本的。不同的理念必然导致对员工采取不同的方式，本质上视之为成本的，多以业绩凝聚员工，而视之为资本的，则以文化凝聚员工，以用心为员工创造价值为出发点来吸引员工，挖掘员工潜能。企业文化是企业所有员工认同或遵循的价值观念。每一个企业，从它初创的时候，就自发地产生着它的文化。然而，这种文化往往是原生态的，通常与企业主要决策者的思维和理念相关，只有当全体员工认同某一种价值取向，并形成强有力的“内聚力”时，才能称作真正意义上的企业文化。企业文化可以把个人目标同化成企业目标，把建立共享的价值理念当成与战略发展、制度管理同样重大的任务。如果能用企业文化把员工凝聚在一起，那么企业的前景会成为员工始终不渝的共同追求，企业的核心价值观会化作员工不断努力的行为准则，这是单靠物质刺激和管理制度很难做到的。

管理困境七：如何在创新或保守中抉择

常常听到中国企业的很多老总常常说要打造这个第一，那个第一，其实经营企业不是简单靠口号完成的，更不是仅仅靠勤奋就能走上第一的发展轨道，归根结底靠的是企业的经营哲学，纵观国内国外的优秀企业，无不是用其独特的经营哲学和思维改变着企业的经营和命运，从这个角度来说，创新与保守的根源就在于此，如何突破企业家这种思维瓶颈，进而突破整个企业管理团队的思维瓶颈，上升到经营哲学的高度，才是对创新与保守进行抉择的关键，如果我们不去改变一些狭隘的传统思维方式，建立起强大的格局思维，客观来说，即使你再努力，再拼搏，也只能在低端运营中苦苦挣扎，企业很难有辉煌的未来。