第二章 新时代，大变革：O2O+精细化管理引领大趋势

21世纪是多变的世纪，变是永恒的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。

互联网时代组织的特点

随着移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，数字化商业基础设施加速形成，它不仅会带来生产方式的变化，随之带来生活方式、社会结构和资源配置方式的深刻变化，一场数字化商业变革浪潮已然涌起。

面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能在这场“地震”中生存下来？这已成为企业界不容回避的问题。一时间，“天变了”“互联网焦虑症”“互联网思维”等一大波热词扑面而来，但“行胜于言”，企业在行动上如何应对这场变革才是关键。

从组织的发展来看，最早组织以生产为中心的时候，开始分工，出现了职能型组织；再往后是以市场为中心，出现了流程组织；到现在，是以用户为中心。以用户为中心就会产生两个变化，第一个变化是创新，不断围绕用户在思考一些东西、不断地创新；第二个变化是决策下移，因为是最靠近用户的人才能去做这种决策，扁平化组织结构正是高层管理者如何培养最接近用户的员工，如何共同以用户为核心迅速进行快速决策，这才是解决决策下移的关键。

因为第一个变化，我们需要“同用户零距离”的组织。

看一个组织，我们通常会看它的报告体系，就是向谁来汇报。在很多口口声声以用户为中心的组织中，依然是向上级领导汇报，对上级领导负责，让上级满意，而不是直接倾听用户的声音，感受用户的体验，对用户负责。“上级”是各种行为的裁判，“用户”和企业之间存在着巨大的距离。在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，他们可以无缝隙实时连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。因此，如何做到全员面向用户，同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。

因为第二个变化，我们需要“价值观一体”的组织。

在信息对称的互联网时代，企业跟客户、股东之间通融对称了，很多东西都摊到桌面上来了，它更需要有摊到桌面上的游戏规则，要有共同的是非判断标准和价值立场。组织建设要更多地依靠价值观了，虽然价值观是多元的，可恰恰这个时候更需要价值观。

从组织内部来说，也更需要价值观的统一。在外部世界快速、多元变化下，组织内部需要打通，不能再有部门阻隔和小圈子了，它需要一体化，需要价值观的统一。

靠价值观来形成组织的凝聚能力，这是互联网时代要具备的一条非常重要的互联网精神。企业不能靠过去信息不对称情况下的“暗箱操作”，也不能仅靠流程、规则这些刚性的东西了，这时候它恰恰需要柔性的东西，文化价值观的力量变得更重要。

相应地，组织体系会发生巨大变化。组织必须思考如何围绕客户、围绕人形成一个价值创造网，尤其是要围绕如何焕发人的创新精神、激发人的潜能来形成价值创造网。

对于组织的演变，管理学者曾对组织的多种特性进行分析与预测，表2-1将21世纪的组织框架与20世纪进行了区别。

互联网时代，中国企业的必然转型

抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。

——美国斯坦福大学教授艾森哈特

互联网世界的每一天都在巨变，而组织代表稳定，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。那么，在这个新的、易变的互联时代，中国企业如何应对？答案只有一个：转型。不转也得转，与其被倒逼转型，不如主动转型。一些传统企业唯恐被颠覆，已经开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等。

在新时代，企业要想生存、发展和壮大，必须完成以下转变。

迭代颠覆:企业的迭代创新能力

“迭代创新”是从数学概念中的“迭代计算”和软件开发中的“迭代模式”演变而来的。

微信和小米的操作系统MIUI是迭代创新的典型例子。微信从一个简单产品开始不断迭代，至今已成为中国人的通信、社交、媒体、娱乐甚至商务、金融平台。MIUI在三年多里迭代成长为5000万用户的手机操作系统。

迭代创新是一种产品开发的方法和模式。传统的瀑布流开发包括一个调研、规划、开发、测试、补漏、推出的完整过程，而迭代开发则把这个完整过程短周期多次进行，每次迭代都寻求用户检验、总结经验、提升认知，从而极大降低了创新的整体试错成本，更准确地捕捉用户需求。在高度不确定性的市场条件下，迭代创新的优势更加明显。迭代创新更是一种思维。

一个产品概念产生，其背后都有一系列假设，我们通常不会质疑假设。用最小的代价、最低的成本去检验你的假设，这是迭代创新的思维。

我们总希望创造完美的产品，然后一举推向市场，能够一鸣惊人。

但是，即便假设是对的，朝错误的方向完美延伸也会变成完败。把概念尽快做成产品，在与市场的高频度互动中不断调整认知、完善产品，实现快速成长，这是迭代创新的思维。

用户是使用产品的人，这是工业时代的顾客概念。用户是使用产品的人，也是开发、测试产品的人，组织不再有边界，用户是迭代开发过程不可或缺的一部分，这是迭代创新的思维。

从这个角度看，迭代创新不仅仅适用于软件开发，也可以为硬件产品以及其他产品提供创新思路。

小米不仅用迭代的方式开发软件，也用迭代的方式开发硬件，这是小米手机的成功要素。

站在风口上，猪也能飞起来。如果你还没有飞起来，就赶紧站到迭代创新的风口上。

组织变革：传统企业组织结构变革

高度扁平化

什么是扁平化？当用户能够使用互联网和所有的产品对接的时候，你的企业所有部门都将直接对接市场、对接用户。

互联网时代获取生产过程中所需的信息变得非常廉价而且便利，传统企业的多层级管理反而会增加沟通、摩擦的成本。当企业的边界逐步消失，内部成本减少，边界不断地往外、往下延伸，直到最基层的、最接近市场的地方。

如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。组织扁平化的具体做法就是减少管理层级，缩短决策流程，加速决策效率（见图2-1）。

为了不被淘汰，传统企业组织必须实行扁平化。这就如闪电战一般，必须面对瞬息万变的战场情况快速做出反应，否则一旦因为需要层层汇报从而导致机会错过，闪电战将进入拉锯战，也就丧失了战略优势。

没有中层，整个网状是一个节点，每一个节点都对用户承诺，和用户相连，节点和节点之间还有全员的契约合同。当这个网状组织建好以后，领导和中层消失了，企业可以快速对市场做出反应，而且可以瞬间进行组合。

以前，传统企业大多数是金字塔式的，一层一层的，一层层的目的就是把所有的信息集中起来，然后分析，做个决策一级级贯彻下去。

现在，因为互联网的改变，导致信息对称，最基层的人得到的信息和你得到的一样多，甚至比你还多，而且能够直接面对用户。如果是传统的架构和流程，等做出决策，黄花菜都凉了。金字塔的管理体系轰然倒塌，而高度扁平化并非领导所决定的，而是互联网的倒逼机制所决定的。

员工自治

“员工自治”模式适用于许多公司，关键是管理者要懂得放手，懂得设计规则。

人的内心深处都是抗拒被控制、被管理的，只有当他们感觉到被欣赏、被尊重时，才会从内心焕发出热情，而这样的热情可以给企业带来极大的利益。《无为而治》指出：众多领导者都是工作狂，他们日复一日，埋头苦干，以工作业绩为导向。而无为而治的管理方式则对团队成员限制和干涉较少，使其充满着高度的责任感和被信任感，促使他们以自己的方式努力奋斗、追求卓越。

德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出，面对互联网的来袭，其中最大的挑战，就是没有所谓的正确组织或者是标准组织，而是变化多端、不一而足的各种类型组织；也没有所谓的正确管理人的方法或者是标准管理的方法，换言之，没有标准的组织，只有高效的组织；没有标准的方法，只有高效的方法。

小米公司用了短短三年的时间，估值从2.5亿美元逼近百亿美元，而要达到这样目标，很多传统企业可能需要辛辛苦苦地耗费几十年甚至近百年的时间。然而小米公司没有KPI指标，没有考核，而是采用高度扁平化的组织结构，高度激情的小团队作战，高度自治的自组织。小米的员工始终保持激情，把工作当成事业。

商业模式：传统产业重构商业模式

在传统企业接受互联网信息化改造和施行O2O模式之前，传统企业除了对组织结构进行变革，还必须提前对商业模式进行重构。

而要重构商业模式，需要传统企业从以下四个方面进行模式重塑。

重塑传统产业的价值创造方式

传统产业创造价值的基本方式是“渠道为王”，企业掌控着制造、产品和渠道，企业、经销渠道分别拥有品牌霸权和销售霸权，而对于最终的消费者，企业实际上难以真正做到以用户需求和用户体验为中心，反之更多的是采用大规模传播的方式，诱导消费行为。

在互联网时代，企业创造价值的基本方式转变为“用户为王”，产业话语权转移到了消费者手中，要获得消费者，企业必须从消费者需求的痛点、痒点入手，在某一方面解决用户的需求，将产品做到极致，让用户尖叫，才能真正为客户创造价值。

重塑传统产业的价值创造体系

传统产业时代，企业的价值创造体系是这样的：根据往年销售业绩和拍脑袋式消费预测—产品打样—订货会—根据渠道商订购和意见进行生产—铺货压货—库存。一旦产生库存，企业不得不组织大量自吹自擂的广告传播和让利促销。

这种传统的价值创造体系是不精准的、低效率的。

互联网时代，价值链的起点由企业变成了用户。首先，企业开发过程的起点往前移，让用户参与研发的过程，跟企业一起来开发产品，比如小米手机的模式。其次，除了研发过程，客户也在介入企业的生产制造、物流管理。比如说DIY产品，其实就是把用户纳入了生产制造过程，用户自己成为一个制造的环节。再次，对企业来说，还有一个重要的价值创造过程——营销过程。传统的营销过程是企业设计好推广概念，运用各种推广手段让消费者接受，互联网时代就不同了，比如小米，它把每个用户都当成一个传播中心，所谓“口碑营销”，小米的手机用户不经意间就成了小米营销环节中的一员。这样就形成用户的良好购物闭环体验，来真正地做到以用户为中心组织价值创造体系。

这样的价值创造体系，就要求传统企业必须对企业自身进行重塑，包括在产品研发体系、营销体系、运营体系、组织体系、供应链体系等方面进行全盘调整。

重塑传统产业的价值获取方式

传统产业的盈利模式，是在总收入基础上，减去产品成本、营销成本和运营成本之后的差额，并且是以产品的物质功能为核心，以“规模化”实现真正的盈利。

在互联网时代，粉丝的规模和数量，以及粉丝的体验感、口碑、好评和忠诚度，成了企业最大的资产。从粉丝经济中盈利是互联网时代主要的价值获取方式。这种方式以产品的物质功能为基本，以产品的精神性、情感性体验为核心，以“定制化”来实现真正盈利的模式。

重塑传统产业的边界

传统产业时代，产业与产业之间，企业与企业之间，往往泾渭分明，井水不犯河水。互联网时代，随着互联网整合效能的发挥和新科技的发展，互联网把一切都连接在了一起，很多产业的边界由此变得模糊，有形产品和无形产品之间的边界也变得模糊。当行业边界被打破，人们不经意间同时享用两个或者更多行业带来的服务，新的商机就孕育其中。

这个商业模式，首先，缩短产业链——弱化甚至最终取消批发、经销环节，直接整合上游产品，并直接服务于终端，实现扁平化；其次，整合上下游——先整合数以万计的、碎片化的分销环节，然后借此帮助上游企业解决“渠道覆盖”做不成的问题，并由此完成逆向整合上游，最终完成对行业碎片化的产销集合；最后，建成线上线下的集成分销平台——增加上下游的交易机会，增强它们之间的匹配度，完成产业的产品集成、平台分销、集成服务。

综合上述，O2O模式改变了传统产业的价值创造方式、价值创造体系、价值获取方式以及颠覆了企业与企业之间的边界，这就意味着，传统企业一旦要转型O2O，就必然要对传统商业模式进行重构。

企业战略：从机会主义向O2O战略规划转变

中国发展社会主义市场经济初期，企业的发展主要依赖于企业主要领导人的个人眼光，不断地发现和抓住机会，企业的发展总是伴随着各种善变的机会。但企业并没有形成真正的竞争力，企业的发展和壮大更多的是依赖比别人更早一步的行动。初期的发展恰如“早起的鸟儿有虫吃”，只要先行一步，就可以有机会。

然而，现在的市场竞争的激烈程度已不可同日而语，此时仅依赖领先一步的发现机会和零散的行动已不足以支持企业的发展，需要的是以用户为中心，需要的是以科学分析未来发展趋势，整合社会资源，充分运用云计算、互联网、移动互联网、大数据等新技术，根据企业自身资源与能力，结合行业竞争状况为基础，借助互联网技术革命，运用O2O手段、途径以形成多种不同的商业模式，以形成更加清晰的战略规划。雄鹰之所以能洞悉一切，是因为其站得高，看得远。成功的企业家应犹如盘旋于空中的雄鹰，独具战略眼光。

执行力：借助互联网和信息化，打造战略执行力

在时代变换的大背景下，企业如何迎接新挑战？如何化解不同部门之间的沟通壁垒，推倒部门墙？如何真正打通战略与执行间的壁垒，打造战略执行力？

解决企业战略落地问题，并使之能够贯彻执行的最有效的途径是实施O2O+精细化管理。当今社会以悄然进入移动互联网时代，互联网和信息化深入地影响着企业的方方面面。在网络化和信息化日益发展的今天，企业的发展如果离开网络化和信息化的支持则必然会被时代所淘汰。随着移动互联时代的发展，网络化和信息化的趋势是企业执行力发展的必然趋向，企业执行力要想适应未来社会的发展需求，就必须借助互联网和信息化的力量通过“O2O+精细化管理”手段来打造战略执行力。

核心竞争力：抛却模仿，创新引领

中国是制造大国，但却远非制造强国。究其原因，最根本的是中国盛行模仿，而创新不足。过去，企业的研发更多的是建立在“模仿复制”，只要最先将西方成功的产品/系统/商业模式引入到中国大体上就可取得成功。但是今天，单纯的模仿已经难以创造优势，而需要建立续综合的创新机制——从用户、需求、技术、产品、商业模式到管理方式，进行以互联网思维为始点的突破性创新，整合内外资源，创造性的跨界，才能取得竞争优势，创新必然成为未来的主旋律。

发展模式：产业的跨界整合，由竞争走向合作共赢

在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。如果没有价格的竞争手段，中国企业该靠什么取得竞争优势？而同样让人难以预料的是，如果“攻城掠地”中的“价格战”失灵，企业如何抵御竞争风险？当行业竞争处于较低层级的时候——主要是价格竞争，交易型的管理很容易获得相对的价格优势。但当需求从简单的价格寻找到真正的价值需求——价格与价值的匹配时，在社会化分工明确的今天，仍然采用交易型的管理方式就扼杀了双方共同创造价值获得共赢的空间，因此，新时代需要新的管理模式——跨界联盟，以用户为起点，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢。这种跨界联盟，不仅体现在企业与上游供应商的关系上，而且还体现企业与下游厂商，甚至是与竞争企业以及非关联企业的关系上。

生产方式：同质化的规模生产到多样化的精益生产

随着80后、90后逐渐步入职场，以及21世纪新生代消费力的增强和渐渐老去的50后，消费人群逐渐细分。消费需求也从同质化转变为个性化、多元化，消费者对功能和质量的要求也日益提高。企业要想紧跟消费趋势、赢得市场，必须从提供大批量产品转向提供多品种小批量产品。并且，随着经济的发展，劳动力成本与原材料成本的上升以及环保、安全越来越被重视，中国的生产企业要想保持持续的竞争能力，必须提高自己的生产管理水平，实现从规模生产转向精益生产，从而依靠精细化管理实现原材料、管理成本等各种消耗的充分节约，劳动力、产能、投资的最大化利用，进而实现生产效率、生产价值的提升，实现竞争力的提升。

产品组合：产品导向转向用户导向

随着买方市场的形成、竞争的加剧、消费者需求的多样化和个性化等，消费者成了支配者并拥有了话语权。当购买力提升、科技水平进步、资讯繁多、产品复杂而生活节奏却越来越快的时候，消费者将越来越没有时间和耐心一个一个地去寻找商品，转而寻求简单的一体化解决方案（比如衣着解决方案、美容解决方案）——解决方案往往需要同时提供多种产品组合。因此，企业只有从基于自身研发和生产能力的产品组合转变为基于消费者需求的产品组合解决方案，才能顺应新时代的消费者需求，赢得持续的发展。

未来之路：反思与启示——走向O2O+精细化管理之路

世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用。因此，组织的内外部情况就成了对管理者的一种约束力量。

对于中国企业来说，管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案，但是万变不离其宗，只要我们从中国企业的根本问题出发，从管理的本质出发，从用户的本质需求出发，去思考、去探索，就始终不会迷失方向。当前的很多在企业运作过程中，会遇到许许多多具体的实际问题，如市场竞争问题、核心技术缺乏问题、产品开发问题、核心中层激励问题、组织结构问题、发展模式问题、物流问题、应收账款问题、企业凝聚力问题、企业形象问题、企业文化问题、产品结构问题、生产成本问题、人才引进问题、广告战略及手法问题、销售形式问题、销售管理问题、销售技巧问题、企业融资问题、企业长期行为问题和短期行为问题。这些问题使企业在决策、组织架构、运营管理和管理手段等方面都面临新的变化和要求。国内企业该如何提升管理素质和管理能级，以应对新时代的挑战？ O2O+精细化管理为国内企业提供了管理有效提升之方法。围绕企业发展战略，通过“O2O+精细化管理”体系，充分利用信息化手段，整合资源，重构组织等，实现管理水平的提升，为企业赢得新的竞争优势。O2O+精细化管理是一个系统化并在此基础上不断匹配细化的管理模式，通过O2O+精细化管理体系与信息化管理的融合对接已完成组织的发展目标。

应用O2O+精细化管理，帮助企业迭代创新商业模式

移动互联网、大数据、云计算等高科技不断发展，将带来新一轮生产力迭代与社会关系重构，互联网产业化、产业互联网化将成为中国商业未来两大发展趋势，大量传统产业面临互联网化改造升级，企业与消费者之间的关系将会被重塑，产品与组织社群化生存越来越明显。这样一个变革层出不穷的时代，一个新商业文明出现曙光的时代，一个“无交互，不生存”的泛互联时代，正在颠覆着我们对以往商业模式的经验。传统企业面临如何创新商业模式，如何完成互联网转型的困境。

传统企业线性的管理，如果用互联网平台的思维进行改变或者革新，将会爆发出更长远的生命力。如果企业能运用O2O+精细化管理的精髓，借助这一浪潮跳出传统思维，运用互联网新技术，创新商业模式，抓住新机遇，企业未来一定会无限光明。

应用O2O+精细化管理，帮助企业提高营业收入

传统产业的盈利模式是在总收入基础上，减去产品成本、营销成本和运营成本之后的差额，并且是以产品的物质功能为核心，以“规模化”实现真正的盈利。

在互联网时代粉丝的规模和数量，以及粉丝的体验感、口碑、好评和忠诚度，成为了企业最大的资产。从粉丝经济盈利，是互联网时代主要的价值获取方式。这种方式，是以产品的物质功能为基本，以产品的精神性、情感性体验为核心，以“定制化”来实现真正的盈利模式。这种盈利模式无疑加大了用户的数量，并最终实现有效的订单量，从而提高企业的营业收入。

应用O2O+精细化管理，可以帮助企业降低成本

互联网时代，生产过程中所需的信息变得非常廉价而且便利，传统企业的多层级管理，反而会增加沟通、摩擦的成本。当企业的边界逐步消失，内部成本减少，边界不断地往外、往下延伸，直到最基层的、最接近市场的地方。但在新的商业模式下，企业在获取粉丝的规模与数量的成本，在如何获取各类信息成本，如何降低沟通成本，如何降低管理成本，如何降低跨界成本等问题上仍然需要运用精细化管理的技术和方法进行有效控制，从互联网公司的发展来看，成本问题仍然是企业经营中不可回避的重大问题，降低成本仍然是提高利润的有效手段。

应用O2O+精细化管理，帮助企业提高效率

在互联网时代，很多用户使用互联网或移动互联网产品，中国有8亿多网民，粉丝的规模和数量的获取比传统营销模式获取的方式容易很多，这无形中提高了用户的获取效率；互联网时代，用扁平化的组织模式替代了传统企业的多层级管理，组织的沟通效率大幅度提升，人的沟通效率也同样大幅度提升，进而使管理效率大幅度得以提升，当企业的边界逐步消失，边界不断地往外、往下延伸时，整合效率也同样大幅度得到提升，所有这些都需要企业在用户层面、组织层面、直到最基层，运用O2O+精细化管理的工具和方法，与信息化管理有效融合，最终完成企业提高效率的发展目标。

应用O2O+精细化管理，实现执行落地的信息化

伴随着管理的信息化和计算机技术的应用，管理方式与手段将产生重大变化。在生产管理方面，科学的交叉融合和管理实践的强力推动产生了许多新的管理方法，如准时制生产(JIT)、敏捷制造(AM)、计算机集成制造(CIMS)、电子商务(EC)等。为进一步提高业务效率、降低成本，管理手段将更多应用计算机技术，网上业务将得到迅速发展。目前很多企业的采购、学习、营销、人事管理、建立品牌形象等都在网上完成。在精细化管理中，数字化信息管理是一项基础管理。企业内所形成的“数字神经系统”将内部、外部乃至遥距的各类信息都汇集、分类和扩散，提供给需要的员工和合作伙伴。通过精细化管理，借助信息化手段，可以实现对战略目标的分解、任务的跟踪与反馈、虚拟扁平化的协同组织以及沟通渠道的建设等，使执行借助信息化落地得以实现。

应用O2O+精细化管理，可以促进企业成为“学习型组织：私人董事会”

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“学习型组织”的观念，由此，全球企业界风靡“学习型组织”。专家指出，该理念正是系统动力学派的最新代表。现在已有企业明确提出要向“学习型组织”转变，应用O2O+精细化管理将加快企业向“学习型组织”的转变进程，因为O2O+精细化管理本身就内含系统科学的思想，也必然内含系统动力学、“学习型组织”的思想。然而私人董事会更是将彼得·圣吉《第五项修炼》运用到很高境界的表现形式，其通过激发高品质的集体对话，实现深度的集体反思，从源头层面改变我们的思维和行动方式，成为移动互联时代最有效的新型企业家学习模式。应用O2O+精细化管理，通过私人董事会，可以提升企业的可扩展性，强化企业之间的合作，使企业之间的关系从单纯的竞争走向竞合。在互联网和电子商务时代，现实企业将逐渐被扩展的、虚拟的、在线的企业所替代，竞争性合作和合作性竞争将成为未来企业之间关系的主流，并进一步带动着企业管理能力和素养不断前进。

应用O2O+精细化管理，可以为企业赢得竞争优势

当企业管理进入O2O+精细化管理以后，企业管理层会发现：就原则制度而言，人本的、系统性的、关注个性的管理原则和管理制度为企业创新发展提供了前提条件；就组织架构而言，柔性的、扁平的、可扩展的组织设计为企业的创新发展提供了组织基础；就管理内容和过程而言，强调过程和流程创新的、尊重个性充分发展的、具有弹性和韧性的业务流程为企业创新发展提供了现实渠道……因此，O2O+精细化管理从企业经营运作的整体、全局、长远的高度，极大地提升企业的品质及其管理素质和能力，最终成为企业参与未来竞争优势所在。