第6章 使命必达——联邦快递的紫色承诺(3)
“使命必达”是联邦快递的口号和承诺，这个承诺不是随随便便说出来的，更不是“说说而已”，弗雷德要求每个联邦快递员工必须认识到自己肩负的使命，并对这个使命负责，这么做的目的就是提升联邦快递人的使命感，让使命必达渗入到员工生命中去，培育出联邦快递的紫色基因来。
弗雷德是这样要求员工的，也是以此来要求自己的，在公司负债累累、举步维艰的初期，他更是以身作则。
为了抵偿公司的债务，弗雷德卖掉了自己的私人飞机，甚至伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。
为了改善经营情况，弗雷德竭尽全力争取客户，开拓市场。
为了支付员工的工资，弗雷德甚至坐飞机到拉斯维加斯赌场赌博，用数百美元赢回了2.7万美元。
为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了６条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以致使人怀疑是否还有利润。
……
弗雷德的动力源自肩头扛着的对公司存亡负责的使命感，弗雷德清楚，促进公司发展，为公司谋取利益就是他今生的使命，既然肩负了这份使命，就一定要做到“使命必达”。
这份强烈的使命感，以及他的不屈不挠、对前途的无限信心和十足的勇气，吸引并激励了所有联邦快递人，他们也在自己使命的召唤下，心甘情愿、同舟共济来渡过难关，人人都向着“使命必达”努力。由此涌现出许多强烈使命感的员工，他们为了公司的利益，为了达成“使命必达”作出了许多感动人心、别具一格的故事。
联邦快递司机抵押了自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，员工们自发把飞机藏起来；面对公司一度达到的每天80万件额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到货仓，连夜清理堆积如山的货物。
为此，深受感动的弗雷德曾经在报纸上用整整10个版面表达对员工们的感谢，并用军人的敬礼来结束这份感谢词。他说：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感。”这无疑是对员工的最高嘉奖。
在联邦快递步入正轨并取得辉煌业绩以后，弗雷德对员工更是给予了更大的物质报答，不仅这样，他还承诺不裁员、最高工资、利润共享、管理人员的股份权等政策，同时，通过一系列培训计划为员工规划出未来发展方向。
联邦快递所作的一切，都是为了培养联邦快递人的使命感和“使命必达”的精神，保持联邦快递的紫色血液，并让紫色血统更加高贵，最终让“使命必达”的紫色承诺沉淀进联邦快递人的生命里，渗入到他们的基因中。
如今，辉煌的联邦快递秉持“以人为本”的原则，围绕着“员工-服务-利润（P-S-P）”的核心价值观，以员工为主，建立起一套相对完善的培训和激励励制度，内部提拔政策、有效的沟通机制、SFA法则等保证了联邦快递员工的权益，激发了他们的热情，引爆了他们积极创造力，使得联邦快递的紫色基因更加优质，更加精纯。
信息快递：弗雷德，对自己的创意无限执著和狂热的冒险家
史密斯是一个疯狂的冒险家，同时也是一个执著的追梦者。史密斯很早就发现企业的发展需要成熟的物流业的支持，可是30年前的物流服务却相当恶劣，一向钟情于飞机的史密斯突发奇想：为什么我们不能用飞机来送货物呢，这样物件隔天就能送到，效率大大提高了。1965年，史密斯把自己疯狂的想法写入了耶鲁大学的毕业论文中。“用飞机送货物”、“隔天送货服务”！在连传真机都还没有广泛应用的年代，这种高成本的做法受到彻底的否认是不足为奇的。然而史密斯相信真理只掌握在少数人的手中，于是他用自己所有的财产去追寻这个真理，直到一天向世人证明他们错了。
史密斯刚建立联邦快递时，是替美国联邦储备委员会把现金从一个区域送到另一个区域，联邦快递公司的名字就此得名。但由于联邦储备银行系统不愿意打破固有的势力范围，拒绝了史密斯的建议。刚刚建立的联邦快递和年轻的史密斯受到了沉重打击。好在他并没有被击垮，而是开始了更大的冒险。
冒险的性格让史密斯栽了不少跟斗，他却根本没有任何要吸取教训的意思。20世纪80年代末，在现金流并不是很充裕之际，史密斯买下了飞虎航空公司，并购耗去了8.8亿美元，在加上之前创立ZAPMAIL公司所欠下的3.5亿美元，联邦快递的债务突然间提升到14亿美元。但他相信这个最新的创新观念，会使联邦快递成为全世界最杰出的包裹运输公司。事实证明，有了飞虎航空货运公司的加入，联邦快递一下子获得了21个亚洲国家的航线权，在亚洲的业务能力迅速增加。
在一个热衷于冒险和创新的领导人率领下，联邦快递成为美国几个发展最快的公司之一，其规模直逼在同行内有上百年历史的UPS。在获得9600万美元巨额风险投资之后，联邦快递公司做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰式飞机，并用最快速度开辟新的航线。在开辟西部航线时，联邦快递挑起了价格战，以致舆论怀疑联邦快递是否还有利润的空间。联邦快递的创新活动，掀起了一轮又一轮的速递革命。如果没有联邦快递的推进，快递业不会发展得那么迅速。它间接地推进了企业全球化发展的进程。
附：联邦快递的员工客户关系管理
联邦快递知道，良好的客户关系绝对不是单靠技术就能实现的，员工的主观能动性在客户关系管理中也起着决定性作用。联邦快递在员工客户关系管理方面，具体方案有三个方面：
1.建立呼叫中心，倾听顾客的声音
联邦快递台湾分公司有700名员工，其中80人在呼叫中心工作，主要任务除了接听成千上万的电话外，还要主动打出电话与客户联系，收集客户信息。
呼叫中心中的员工是绝大多数顾客接触联邦快递的第一个媒介，因此他们的服务质量很重要。呼叫中心中的员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。
另外，联邦快递台湾分公司为了了解顾客需求，有效控制呼叫中心服务质量，每月都会从每个接听电话员工负责的顾客中抽取5人，打电话询问他们对服务品质的评价，了解其潜在需求和建议。
2.提高第一线员工的素质
为了使与顾客密切接触的运务员符合企业形象和服务要求，在招收新员工时，联邦快递是台湾少数作心理和性格测验的公司。对新进员工的入门培训强调企业文化的灌输，先接受两周的课堂训练，接下是服务站的训练，然后让正式的运务员带半个月，最后才独立作业。
3.运用奖励制度
联邦快递最主要的管理理念是，只有善待员工，才能让员工热爱工作，不仅做好自己的工作，而且主动提供服务。例如联邦快递台湾分公司每年会向员工提供平均2500美元的经费，让员工学习自己感兴趣的新事物，如语言、信息技术、演讲等，只要对工作有益即可。
另外，在联邦快递，当公司利润达到预定指标后，会加发红利，这笔钱甚至可达到年薪的10%。值得注意的是，为避免各区域主管的本位主义，各区域主管不参加这种分红。各层主管的分红以整个集团是否达到预定计划为根据，以增强他们的全局观念。
点评：末流的客户关系管理依靠管理层，二流的客户关系管理依靠技术，一流的客户关系管理依靠员工。为数众多的员工处于直接面对客户的销售终端，提高他们的主观能动性，远比高高在上的有限的管理者和冷冰冰的技术更能维持和改善客户关系。在这点上，联邦快递显示出高超的管理理念。