第八章
管理要懂心理学
男女搭配，干活不累
吴霖是一家广告公司的设计师，自从他上班以来，他所在的办公室就只有清一色的男士。吴霖是一位非常勤奋的人，他喜欢不断地工作、不断地产生新的设计思想。然而，最近这两年以来，他发现自己在办公室待得太久之后，经常会莫名其妙地产生一种无聊感、空虚感，而且白天很容易疲劳，创作与设计方面的灵感也似乎逐渐枯竭了。然而，1个月之前，吴霖所在的公司为吴霖的设计室聘来了一位年轻貌美的美术学院毕业的女大学生。吴霖发现，只要有这位女大学生在办公室，他工作起来就特别有劲儿，设计东西也特别有灵感，而且他还会莫名其妙地产生一种欣喜感和兴奋感。
吴霖在女大学生来了之后所产生的这种心理正是我们平时所说的“男女搭配，干活不累”。像吴霖一样，其实我们每个人都会有这样的亲身体验：和异性在一起工作总是会感到轻松愉快，不知疲倦。但这并不能说明我们是好色之徒，这其中包含着科学和心理学的原理。
心理学家发现，“男女搭配，干活不累”的心理效应在男性身上表现得往往会更为明显一些。这主要是因为男性比女性更喜欢通过视觉获得有关异性的信息，异性的容貌、发型、肤色、身段等外部特征都易引起他们的极大兴趣，并会对他们的感觉器官产生某种程度的冲击作用，使他们感到愉悦不已。另外，心理学家还发现，男性在女性面前的表演欲望要比女性在男性面前的表演欲望强烈得多，而表演欲望和表演行为本身会刺激人体产生更多的神经传导物质多巴胺。多巴胺是一种能引起人兴奋并能够增强人的动机的神经传导物质，人体内多巴胺水平的正常增高会使人感到活力无限和兴奋不已。
同样的道理，女性在男性面前也会有这种表演欲，只是没有男性在女性面前的表演欲强烈而已。女性的这种表演欲也能在她们体内引起多巴胺水平的变化，从而使她们的兴奋度提高、工作的活力增强。除了以上两个方面的原因以外，还有一个原因是不能忽视的，那就是男女在性格等诸多方面具有互补性，男女在一起工作会更充分地表现出这种互补性。假如女人和女人在一起工作或男人和男人在一起工作，就不能体现这种性格方面的互补性，工作的效率也肯定会受到一定的影响。
科学家还发现，人体向外释放的外激素非常容易被周围的异性接收到，并对他们的行为产生影响。除了心理和精神方面的因素以外，研究人员还提出了另外一种解释“男女搭配，干活不累”的理由。20世纪70年代后期，科学家对外激素的研究兴趣日益增强，并发现了外激素活动对人及动物行为的影响规律。外激素是通过分布在人或动物皮肤或外部器官上的腺体向外释放的激素。这种激素一般都有明显的气味，而这种气味又非常容易被周围的异性接收到，并对他们的行为产生影响。
“男女搭配，干活不累”可归结为“同性相斥，异性相吸”的“异性定律”。
在宇航员、野外考察人员或男性工种较单一的职业中，时间长了，其工作人员会产生一种莫名其妙的头晕、恶心和浑身不适感。这种状况用药物治疗往往无效，但在与异性接触后，却会很快得到缓解。原来，这种“病症”是性比例严重失调、异性气体极度匮乏的结果。所以，目前一些国家在派往南极的考察队员中，往往有意识地安排一些女性介入，是有其良苦用心的。
在一个群体中，有男有女和只有单独一种性别有一些微妙的差别。无论男性或女性，长时间从事某一单调工作时，都会感到寂寞、疲劳、工作效率低下等。而增添了异性后，这种情况马上会得到缓解，时间也感觉过得很快，工作也感到轻松多了，而且效率特别高。
在社会生活中，如果一些企业、单位能对异性定律进行合理的利用，就可以让许多事情达到事半功倍的效果。异性在一起工作，往往有以下好处：
1.取长补短，完善个性
男人一般性格开朗、勇敢刚强、果断机智、不拘泥于小节、不计较得失、行为主动。而女人往往文静怯懦、优柔寡断、感情细腻丰富、举止文雅、灵活、委婉、性格比较被动。男女在一起，能够进行优势互补，同时容易促使双方发现自己的缺点，并完善自己。
2.增强推动力和约束力
人总是想在异性面前表现自己最好的形象，因为得到异性青睐是我们的巨大动力。这样，男女在一起就容易激发出各自最好的表现，各显其能，发挥出最大的能力，同时有一种内在的心理约束力来规范自己的言行。
3.增强凝聚力
男女搭配，可以使一个群体的成员增强感情依托、荣誉感和凝聚力，从而提高工作效率。
不过“异性定律”也不能滥用。女性外表漂亮，讨人喜欢，如果再加上交往得当，在异性面前办事容易，这是正常的。但是，如果为达到某一目的而用色相去引诱别人，就不道德了。男性对异性，尤其是对年轻漂亮的异性热情些、客气些也无可非议，但把异性当做刺激，想入非非，让人感到“色迷迷”的，就超过限度了。因此，在与异性交往的时候要掌握好一定的“度”。在这个“度”之内，异性定律会给我们带来诸多好处，而一旦超过了这个“度”，就得不偿失了。
引入外部竞争机制
挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活的才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼如果抵港时还活着，卖价要比死鱼高出好多倍。但是沙丁鱼总是还没到达岸边就已经口吐白沫了，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。
然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵好几倍。
这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？
原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲶鱼。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲶鱼时，鲶鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。
这就是“鲶鱼效应”的由来。“鲶鱼效应”的道理非常简单，无非就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。
如果一个组织内部缺乏活力，效率低下，那么不妨引入一些“鲶鱼”来，让它搅乱平静的水面，让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。
本田汽车公司的总裁本田宗一郎曾面临这样一个问题：公司里东游西荡的员工太多，人浮于事，严重拖了企业的后腿。可是把他们全开除也不妥当，一方面这样做会受到工会方面的压力，另一方面企业也会蒙受损失，所以他大伤脑筋。他的得力助手、副总裁宫泽知道后，给他讲了沙丁鱼的故事。
本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞：这是个好办法！宫泽最后补充说：“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力；只有外有压力，内有竞争，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，以制造一种紧张气氛，发挥出“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，因此，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司的销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。武太郎上任一段时间后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”而得意。从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，承受压力的人必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
由于缺乏工作经验，大部分企业纷纷对应届毕业生说“不”，只有少数企业对应届毕业生敞开了大门。但就是这少数的几家企业成为了掌握秘密的“渔夫”，因为应届毕业生给这些企业带来了“鲶鱼效应”，增强了整个团队的竞争意识和危机意识，促进了企业的竞争力不断提升。
要想调动现有员工的积极性，提高企业的管理和技术水平，最好的办法就是招聘好动的“鲶鱼”。
人才的引进一方面可以调动机构人员的积极性，另一方面可以带来先进的管理经验和专业技术。
所以，有意识地引入一些“鲶鱼”，通过他们挑战性的工作来打破昔日的平静，不仅可以激活整个团体，还能有效地解决原有员工知识不足的缺陷。因此，现代意义的人力资源管理成为了“鲶鱼效应”的最大受益者。
拉拉队的神奇作用
社会心理学家研究发现，如果是完成同样的任务，单独完成赶不上在别人面前完成的效果，心理学家将这一现象称为“社会助长现象”。与此相反的现象，则称之为“社会干扰现象”，即有人在场或许多人在一起干，反而会抑制个人的活动强度，出现减量减质的现象。
社会助长现象是心理学家特里普利特于1897年进行的一项实验研究中得出的结论。他让被试者在3种情况下骑自行车完成25英里路程：第1种是单独骑自行车，第2种是有人跑步陪同，第3种是与其他骑车人同时骑行。结果表明，单独进行的情境下，被试者的平均时速是24英里；有人跑步陪同时，被试者的平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行时，平均时速为32.5英里。后来，特里普利特在实验条件下让被试者完成计数和跳跃等活动，也发现了同样的社会助长现象。
为什么会出现这种现象呢？这是因为当做容易的、熟练的工作时，人们的反应正确率较高，他人在场，就会无意中产生竞争意识，兴奋水平就会提高，这样人们就会更加努力地工作以获得好评。此外，多人在一起工作也减少了单调的感觉和由于孤独造成的心理疲劳，这样工作效率也会提高。
但有些场合则会出现社会干扰现象。有实验证明，有时他人在场，工作效率反而会降低。1967年，卡特莱尔（N.B.Cottrell）等人做了一项试验，他让被试者在独自一人和群体一起两种情景下学习单词配对表。配对单词有两类：一类由同义词组成，学习起来非常容易；一类由无关单词组成，学习起来非常困难。结果表明，被试者在学习比较简单的材料时，有他人在场比单独学习效果更好。但是学习比较复杂的材料时，效果则相反，单独学习的成绩反而优于他人在场的成绩。此时，社会助长变成了社会干扰。
社会干扰现象出现的原因很可能是因为在做复杂的、生疏的工作时，人们的反应正确率较低，他人在场时，因为害怕其他人评价，就会紧张和焦虑，使工作效率降低。
社会助长和社会干扰不仅存在于实验之中，日常生活中也广泛存在并被人加以应用。比如比赛时有拉拉队在场，则会大大鼓励队员，有助于他们发挥更好的水平；与此相反，一旦队员表现不好，场下的观众喝倒彩，就会影响场上队员的发挥。还有，考试时若有人站在旁边，则往往影响考生的正常发挥。
在一个群体中，为什么有时会产生社会助长现象，有时又会产生社会干扰现象呢？这主要与下列因素有关：
一是与活动的性质有关。活动的性质如果是简单易做的、不需要紧张思维的，那么就易产生社会助长现象。反之，如果是复杂的、需要高度集中注意力并要深入思考的工作，那么就容易产生社会干扰现象。
二是与活动的情境有关。活动中如有重要人物、熟悉人物在场，就可能产生社会助长或干扰现象。其一，为了保护自尊心，希望有良好的表现给他们看。其二，激发了活动的动机。如果过高，则产生社会干扰现象；如果适中，就会产生社会助长效应。
三是与活动结果的评价有关。一项活动如果事后要进行评价并与奖惩等紧密结合，那么就十分容易产生社会助长或干扰。这也是竞赛的目的之一。当然，竞赛过强往往易于产生干扰，竞赛适中往往易于产生助长。这主要是因为社会助长效应的实质是别人在场反而使个人感到轻松，有利于个人的活动；而社会干扰的实质是由于别人在场使个人感到拘束，从而使活动受到抑制和干扰。可见，一个人对活动结果评价的意识会直接影响到社会助长或干扰的产生。
四是与一个人的个人特质有关。有的人喜好安静，在人多时就显得紧张局促，易出现社会干扰；有的人不怕生，“人来疯”，在人多时反而更善于表现自己，就会出现社会助长。
在管理中，也会出现社会助长或干扰现象。因此，管理者在使用社会助长与防止社会干扰时要注意以下几方面：
第一，管理者要意识到共同行事既会产生助长也会产生干扰效应。因此，在组合领导小组等群体时，就要考虑能否产生助长现象，如“男女搭配，干活不累”、“志同道合干大事”等，使团队产生最佳效应。
第二，管理者要有意识地开展一些竞赛活动和评价活动，使团队产生增量增质现象。如经常举行辩论赛，能增强团队的凝聚力，激活大家的思维能力等。
霍桑效应的启示
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂建有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参与的研究小组，在该工厂开展了一系列的实验研究。这一系列实验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列实验研究中有一个“谈话实验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，做详细记录，还要对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话实验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，而“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅、干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，从而提高劳动生产效率。但是，通过实验人们发现，影响生产效率的根本因素不是外因，而是内因，即工人自身的不满。因此，要想提高生产效率，就要在激发员工积极性上下工夫，要让员工把心中的不满一吐为快。
霍桑工厂的“谈话实验”之所以会提高工作效率，主要原因就是它正好切合了人内心的某些潜在的心理特点：
1.渴望被重视是一种普遍存在的心理需求
在霍桑工厂，工人感到自己在做实验的这一刻是特殊人物，引起了厂方的极大重视，因而感到愉快。工人们产生愉快心理后，周遭的一切都变成了他们喜欢的东西，生产条件也变成次要的了。他们会尽自己最大的努力按照老板希望的那样去做，尽管他们想的与老板想的并不相同，但他们知道提高劳动效率是人们共同关注的目标。
2.人不能被动工作，必须激发他们的积极性
通过实验我们可以看出，影响生产效率的最重要因素不是金钱，而是工作中工人们自动自发的责任感。要培养工人高度的责任感，就必须向工人提出高标准的劳动要求。实践表明，低标准只会抑制工人的劳动积极性。而高标准也并不是标准越高越好，而应是合情合理、经过一定的努力可以达到的。这样，工人为回报厂方对自己能力的信任，就会尽力完成制订的目标。
3.工人的满意度在决定生产效率的诸多因素中居于首位
工作效益与制度的人性化和员工的良性情绪有关系。员工心情舒畅，干劲才会倍增。如果管理者只是根据效率要求来刻板管理，而忽略工人的心理感受，必然会造成双方情绪的不快，影响生产率的提高和目标的实现。所以，提高工人的满意度是企业管理中最重要的一项内容。
管理者们深切地领悟了“霍桑效应”的妙处之后，就应立即不失时机地应用到自己的管理中。比如，设立“牢骚室”，让人们在宣泄完抱怨和意见后，全心身地投入到工作中，从而使工作效率大大提高。日本的一些企业做得更绝，他们在企业中设立“特种员工室”，在其中陈设有经理、车间主管、班组长的人偶像及木棒数根，工人对某管理人员不满，可以用木棒打自己所憎恨的人偶像，以泄愤懑。
近年来，法国还出现了一个新兴行业—运动消气中心，仅巴黎就有上百个。出此创意的人大都是学运动心理专业的，他们认为运动可以解决人们的心理问题，尤其是心情积郁等诸多问题。每个运动中心都聘请专业人士做教练，指导人们如何通过喊叫、扭毛巾、打枕头、捶沙发等行为进行发泄。也有的通过心理治疗，先找出“气源”，再用语言开导，并让“受训者”做大运动量的“消气操”。这种“消气操”也是专门为这项运动设计的。
无独有偶，近几年来在美国也诞生了各种专供人在受了委屈后发泄的“泄气中心”。在这里，有的医生采用发泄疗法对病人施治，具体形式为：召集病人围坐在一起，让大家毫无顾忌地发怨气、“倒苦水”。
既然“发泄怨气”都成了商机，可见“霍桑效应”已经引起了人们的足够重视。
不仅在管理领域如此，霍桑效应应用到其他领域也会收到事半功倍的效果。比如在学校教育中，当学生产生不良情绪时，教师如果能耐心地引导学生尽情地“说”，说出自己生活、学习中的困惑，说出自己对老师、对同学或者对班级工作、学校管理的不满，然后再以热情、诚恳、民主的态度和学生共同探讨改进的办法，真正做到师生心灵沟通，就会使老师成为学生的知心朋友，使学生的心理向积极健康的方向发展。
但是，如果运用不当，“霍桑效应”也会产生负面影响。仍以学校教育为例，有的中小学校根据学生成绩分班，以便能让成绩好的那一部分学生得到特别的关注，使得他们对学习更有信心、更加努力。可是，学校却没有想到，这样的做法对于那些没有受到关注的同学来说简直就是伤害，这些学生受到这样的待遇难免会产生自卑感，从而丧失自信心，甚至“破罐子破摔”。
从这一点来说，“霍桑效应”的应用一定要讲究条件，注意方式方法，否则可能功过相抵，甚至产生不良的后果。
管理从尊重员工做起
汉高祖刘邦得到天下后，有一次与群臣讨论他打败项羽、取得天下的原因。他说：“论在后方出谋划策、决胜千里之外，我不如子房；镇国安邦，治理百姓，筹办粮饷，我不如萧何；带兵百万，战无不胜，攻无不克，我不如韩信。这三个人都是杰出的人才，我能够用他们，而项羽只有个谋士范增还不能用，所以我能打败他并取得天下。”
刘邦之所以成功，是因为他了解人、尊重人，使下属的才能充分发挥了出来。而项羽呢？尽管“力拔山兮气盖世”，却唯我独尊，不懂得承认和尊重别人，所以导致了最后的失败。
心理学家认为，尊重是每一个人的心理需要。不管先天条件如何、财富有多少、地位是高是低，任何人都需要别人的尊重。
美国心理学家曾做过一个实验，证明了尊重对人产生的巨大影响。
为了调查研究各种工作条件对生产率的影响，美国西方电器公司霍桑工厂一个大车间的6名女工被选为实验的被试者，这些女工的工作是装配电话机中的继电器。实验持续了1年多。
第1个时期，让她们在一个一般的车间里工作2星期，测出她们的正常生产率。
第2个时期，把她们安排到一个特殊的测量室工作5星期，这里除了可以测量每个女工的生产情况外，其他条件都与一般车间相同，即工作条件没有变化。
接着进入第3个时期，工厂这时改变了对女工们支付工资的方法。以前女工的薪水依赖于整个车间工人的生产量，现在只依赖于她们6个人的生产量。
第4个时期，在工作中安排女工上午、下午各一次5分钟的工间休息。
第5个时期，把工间休息延长为10分钟。
第6个时期，建立了6个5分钟休息时间制度。
第7个时期，公司为女工提供一顿简单的午餐。
在随后的3个时期，每天让女工提前半小时下班。
第11个时期，建立了每周工作5天的制度。
最后一个时期，原来的一切工作条件又全恢复了，重新回到第1个时期。
老板是想通过这一实验来寻找一种提高工人们生产率的生产方式。的确，工作效率会受到工作条件的影响，然而，出乎意料的是，不管条件怎么改变，如增加或减少工间休息、延长或缩短工作日，每一个实验时期的生产率都比前一个时期要高，女工们的工作越来越努力，效率越来越高，而且她们根本就没关注过生产条件的变化。
这是为什么呢？
之所以会这样，一个重要的原因就是女工们感到自己是特殊人物，受到了尊重，引起了人们极大的关注，因而她们感到愉快，于是便遵照老板想要她们做的那样去做。正是因为受到了重视和尊重，所以，她们工作越来越努力，每一次的改变都刺激着她们去提高生产效率。
是的，每个人都需要尊重。尊重的需要是人的一种高级需要。人与人有差异，人与人在财富、地位、学识、能力、肤色、性别等许多方面各有不同，但在人格上是平等的。维护自己的自尊是人类心中最强烈的愿望，因此，满足尊重的需要对人来说十分重要。很多时候，人们为了获得尊重，会通过追求流行、讲究时髦、用高档商品、买名牌服装等手段来体现自己的价值。
马斯洛说：“尊重需要的满足，能够使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体会到自己生活在世界上的用处和价值。”而尊重的需要一旦受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，从而对生活失去基本信心。
既然尊重的需要对人如此重要，那么作为管理者，就一定不能忽视对员工的尊重需要的满足。一旦员工的尊重需要得到了满足，它就会产生巨大的、不可估量的作用。那么，如何尊重员工呢？这里提几点建议，与大家共同探讨：
1.不要对员工颐指气使
有些管理者使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六：“小张，给我打壶水来。”“小刘，去给我买包烟。”在日常生活中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们扩大了员工的概念，把员工与保姆等同。这时，员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满的情绪，觉得自己被侮辱了，从而对企业管理者有了抵触情绪，这样一来他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中呢？正所谓“爱屋及乌”，如果员工对企业管理者抱有一种否定的态度，他们又怎么可能努力去完成上司指派的工作呢？
2.要多使用礼貌用语
当你将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是你的上上之选。对于员工出色的工作，一句“谢谢”不会花费你的钱，却能让你得到丰厚的回报。
3.慎重对待员工的建议
当你倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么，让他们觉得自己受到了尊重与重视。千万不要立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议一文不值。拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措词要委婉，并且要感谢他提出意见。
4.对员工要一视同仁
在管理中不要被个人感情和其他关系所左右，不要在一个员工面前把他与另一个员工相比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
5.聆听员工的心声
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效的方法，也是成功管理者的一个十分明智的做法。实际上，一个人由于知识的局限性和看法的片面性，会忽视很多具体的问题。有些情况也许你并不重视，但它却可能会对实际工作产生重大的影响。只有广泛地聆听员工的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。对于犯错误的员工，好的管理者同样会采用聆听的办法，不是一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会，让他们认为自己很尊重他。这样，处理问题就方便得多，员工也会口服心服地接受。
了解员工的需要，进行有效激励
张毅经营着一家小型公司，该公司共有15名员工。近几年，公司效益稳步上升。张毅知道，公司取得今天的成就，是员工们努力的结果，其中，张明与赵富国尤为突出。
由于公司业务量的扩大，张毅感到，里里外外靠自己一个人已经应付不过来了。他迫切需要一名助手，张明与赵富国自然都在其考虑中。平心而论，张明与赵富国无论人品还是工作能力都旗鼓相当，很难分出高下，但助手只需要一名，如果两名都做助手肯定是一种浪费。于是他私下决定：提拔一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当助手，给谁加薪呢？张毅还是左右为难。这时，他想起了在某大学教管理心理学的好朋友陈胜阳教授，于是他决定向陈教授请教。
陈胜阳教授告诉张毅：“你要对他们作出选择，不妨先了解他们需要什么。”这令张毅茅塞顿开。
回去后，张毅立即分别找两人谈话。结果发现，赵富国家并不富有，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病且没有工作，生活比较艰苦。所以，就目前来说，钱对赵富国来说更为重要。因此，张毅毫不犹豫地作出了决定。
上面的故事告诉我们，当决定采取某项措施去激励员工时，要看我们给予员工的是不是员工所迫切需要的。只有当员工所得最能满足他的需要时，激励的效果才能达到最佳。张毅遇到的事，所有的企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望、努力调整自己的激励方式、激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。
现代社会，许多企业主要利用提高工资待遇来激励员工，因为每个员工都希望自己能从工作中获得满足，而工资待遇是满足其生存需要的重要手段。工资收入不仅是生活的保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，对员工具有重要的心理意义。
但是工资收入对员工的激励作用还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般来说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而成就动机高的员工更关心的则是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资他也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，其工作积极性就会随之下降。因而，作为管理者，必须了解员工的需要，只有这样才能对员工进行有效激励。
此外，工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足、升不了级的人服气。当然，工资激励在激发员工积极性方面的作用还取决于该员工的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出生在相当富裕的家里，一般来说，工资对他的激励作用不会很大。
作为管理者，对员工进行物质激励的同时，也不能忽视对员工进行情感激励。人在满足较低层次的需要之后，会产生较高层次的需要，因而管理者要适时地给予情感激励，以激发员工工作的积极性，使其发挥最大的潜能。
在日本的一些企业中，经营管理人员就十分注重对其下属的情感投资。东芝公司董事长士光敏夫被人们称为“最有人情味的先生”。他上任之后，经常不带秘书，一个人前往各工厂听取工人的意见，跟工人聊天。他还常常提一瓶清酒去慰劳员工，跟他们共饮。他不摆架子，那慈祥关切的姿态得到了员工的好感。一位工人说：“士光敏夫董事长和蔼可亲，亲自询问我们的困难。我觉得董事长这么有人情味，我们应好好地努力，竭力为他效忠。”为了增进感情，日本企业非常注重关心员工生活。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。除了经常举行联欢会，有些企业还在年终举行忘年会、年终聚餐等，并邀请员工家属参加。有的企业在新年时还给员工每家送一份礼品。有的企业的体育和文化娱乐设施，则对员工家属一律开放。更有甚者，三菱集团、芙蓉集团等许多公司还成立了婚姻介绍所，帮助单身员工成家。
日本三洋公司拯救美国费里斯特市电视机厂的案例便是感情激励的一个典型。日方管理人员在整个过程中先后办了三件事：一是邀请全厂员工聚餐，之后又赠给每位员工一台半导体收音机，随后又带头粉刷厂房；二是工厂的生产状况有所改善后，厂方需要增加工人，而日方管理人员一反招聘员工的惯例，不去社会上招聘青年工人，而是聘用以前在工厂工作过而眼下失业的工人；三是三洋公司总裁亲自赴美与工会代表会面，希望与之携手合作。采取这三招后，全厂员工齐心协力，终于使电视机厂起死回生。
可以说，日本企业在运用感情激励法调动工人劳动积极性方面的确取得了很大成功。作为管理者，要在工作中自觉地运用感情激励法，在工作中诚心诚意地关心人、尊重人，了解员工行为的原委，体察他们的情感，帮助他们排忧解难，给他们以感情上的抚慰，这样就会在调动员工工作积极性方面取得更大的成功。
此外，创造良好的奖励的心理氛围对激励员工也是十分重要的。
某研究所有两位助理研究员经过多年刻苦钻研，对一项生产工艺进行了重大改革，为研究所节省了一笔相当可观的资金，因而获得了科技发明二等奖。消息传来，全所同志奔走相告，两位研究人员心情激动万分，家属也为之兴高采烈，人们都期待着正式发奖这一天的到来。但谁也没有想到，一天，研究所的领导手里拿着获奖的证书，对两位研究人员说：“证书已经发下来了，你们自己把名字和题目填上吧。”说着就把两份空白的科技发明证书交给他俩，并说明奖金多少多少，其中研究室正、副主任多少多少，后勤工人多少多少，他们两人各得多少多少……（在这里，由于我们不了解人们在这项发明中付出了多少劳动，因此对奖金应该怎么分不去评论。）这两位研究人员接过空白的但印制得相当考究的证书，心里有一种说不出的滋味！
从心理学来说，这是因为他们俩有一种需要没有得到满足，即对于他们在事业上所获得的成就，领导应予以重视和尊重，并给予一定荣誉的心理需要。可是，这位领导非但不如此，还把一张证书连姓名都不填写就冷冷地交给了他们，更不要说举行什么发奖仪式来教育大家和鞭策获奖人了。由此可见，对员工进行精神激励，创造良好的奖励的心理气氛是十分重要的，而这个问题往往被人们忽视。现在有不少单位把奖金随着工资一起发，没有奖励的心理气氛，因而也很难产生奖励的心理效应。当然，奖励的心理气氛隆重程度应与奖励的程度相当，即奖励的规格越高，奖励的心理气氛应越浓。
作为管理者，要学会通过不同的激励方法来激励员工，要了解员工的需要，只有这样，才能对员工进行有效的激励，使其发挥最大的潜能。
人多力量小
看到这个标题，你一定会觉得很奇怪：都说“人多力量大”，怎么这里却说“人多力量小”呢？请先看下面一个故事：
很久很久以前，一个小和尚独自一人住在山上的一座小庙里。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个瘦和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，瘦和尚心想，一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水。两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此之后，再也没人挑水，他们也没水喝了。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨的净水瓶也没人添水，花草也枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，3个和尚这才一起奋力救火。大火扑灭了，他们也觉醒了。此后3个和尚齐心协力，每个人都抢着挑水，他们终于又过上了安稳的日子。
为什么庙里有3个和尚的时候却没水喝呢？这是因为在群体活动过程中，由于责任分散，会存在一种损耗现象。这是管理中经常遇到的难题。
有人认为，一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益采取集体行动。但心理学家却发现，这个假设不能很好地解释和预测集体行动的结果，因为许多合乎集体利益的集体行动并不会发生。相反，个人自发的自利行为还往往导致对集体不利甚至极其有害的结果。著名的“奥尔森困境”告诉我们：一个集团成员越多，以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，因而离预期中的最优化水平就越远；集团规模越大，参与关于开展集体行动进行讨价还价的人数就越多，从而使讨价还价的成本也随集团规模的扩大而增加。由此，大集团比小集团更难以为集体利益采取行动，也就是所谓的“三个和尚没水喝”。
因而，说“人多力量小”是有一定道理的。
“三个和尚”的寓意是人多反而难办事，就如西方人的谚语“厨师太多毁了一锅汤”。但是这也不是绝对的，因为还有一句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”这句话说的是团体的努力优于个人。那么到底哪个更符合实际呢？
从心理学的角度来讲，这两句话都有其正确的时候，因为在解决问题的时候，人数的多寡并不是决定性因素，工作性质、工作者的动机、情绪等才是重要的方面。
心理学家发现的确存在所谓的“社会浪费”，它指的是在团体作业中个人工作效率随团体人数增加而下降的现象。例如在一次实验中，心理学家召集了一些人，要他们每人大声喊叫，并记录其音量。然后将他们编组，分别为每组2人、4人、6人不等，也要他们大喊，并记录各人的音量。结果发现，虽然团体喊叫的总音量随人数增加而增加，但个人的音量却随团体人数增加而降低。也许每个参加过合唱团的人都会有这样的体会。
不过，在团体作业方式下，个人工作效率也并不一定必然下降，比如在组队参与体育竞赛时，团体很可能通过相互合作提高各自的成绩。这又是为什么呢？
这是因为竞赛中个人的表现随时引人注目，从而使团体成员都受到了重视，避免了旁观者效应；另外，在竞赛时队员之间往往分工明确、职责固定，这样自然能激励每个人都发挥水平，全力争胜。
事实上，集体解决问题的主要优势在于其拥有的知识或特长更多，因而在解决那些无法依靠个人完成的任务时更有利，它可以使一个问题被解剖为几个相关部分由团体协作完成。但是处于团体中的每个人也会因为要处理好与其他人的关系而使自己的工作效率下降。另外，团体作业也会对个人的创造性有所阻碍，因为人们经常由于害怕自己表现得与众不同引来异议，从而放弃一些具有独创性的思路或方法。
所以说，“人多力量大”与“人多力量小”都不是绝对的，要具体问题具体分析。一般来说，在下列条件下，会出现“人多力量大”的情形：
（1）团体成员之间出现了“收益不对称”，即假设个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员越大，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。
（2）如果团体成员之间存在着“选择性激励”，即依据业绩、成就实施现代绩效考核，那么人多的团体力量就更大。
我们应该不断完善自己的管理机制，促使团队成员发挥其最大的能量为团体服务，从而实现“人多力量大”。
让你的员工拥有归属感
根据马斯洛的需要层次理论，人们在满足较低层次的需要之后，就会追求较高层次的需要。当人们生理和安全的需要得到满足之后，就会有归属和爱的需要。正常的人都有归属需要，而且绝大多数人都希望自己归属于多个群体或组织。人们大多希望自己能组织家庭，有情感寄托，能享受天伦之乐。人们还希望自己归属于某个群体，有朋友，能社交。人们还希望自己有单位、有组织，一来可施展才华和抱负，满足成就感；二来可从组织中获得支持和帮助，得到力量感、温暖感和归属感。一个人对某个组织的归属感越强，他就越热爱这个组织，工作中的积极性也就越高。
所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，并将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。
归属感是一个外延广泛、内涵丰富的概念。从表层而言，归属感体现为一种满意度，简单来说就是指一个人对他所从事的工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度，表现为工作高度投入、主动性强、工作效率较高；对工作不满的员工则会对工作持消极的态度，如推卸责任、逃避承担更多工作。适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系都是工作满意度高低的决定因素。
深层挖掘归属感的内涵，可以看出它不仅仅是一种满意度，更表现为一种团队意识、创新精神的发挥以及主人翁意识、个人能动性的体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。只有当员工的个人价值观和企业的价值观得到了某种程度的统一，员工感到自己的理想能与企业的实际结合起来，才会有事业成就感、有与企业一起发展的渴望，才有理由相信自己的价值会在企业的运营中得到实现，才有决心将自己融入到企业中去，以企业的利益为自己行为的导向，从而使归属感随之产生。
员工的归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识。当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、与企业共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为傲，工作的热情和实力也不会被完全激发，他们只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是“做好”工作。而一旦如此，为了确保竞争和发展，另一种情况就会随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，这样企业的稳定和长期发展就得不到保障。
企业需要员工的“归属”来积聚向心力，同样对于员工来说，他们也需要这种“归属感”来满足自身对“安全感”的追求。人总有一种安全的需要，他需要加入到某一个集体当中去，通过群体成员之间的相互作用，被这个集体的其他成员所认同，进而产生一种被社会认同的感觉。人在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量，面对复杂的社会生活能够感觉到是安全的、有依托的、被他人信任的。人们在安全感的基础上，更能够满足地位感的需要、自尊的需要、实现目标的需要，从而产生更加强烈的对该群体的归属感。
那么，在组织管理活动中如何才能满足员工的归属感呢？
1.增加员工之间相互交流的机会，让大家彼此增进认同感
成员之间多交流、多沟通，才能相互了解，达成共识，消除误会，增进认同感，从而增加归属感。比如说，多组织大家开展一些娱乐活动、对一些问题开展讨论等。
2.让员工有安全感和温暖感
“哪里最安全、最温暖？”当有人问这样的问题的时候，相信绝大部分的人会回答“在家里”。也正因如此，每个人才都想营造一个温馨的家，并为家庭的建设奋斗终生。
一个好的公司应给员工以家庭般的温暖感、安全感。其中，最重要的一条就是不轻易解雇员工，且让他们在工作中、生活中遇到困难时能及时得到帮助，在公司中能够得到家庭般的温暖。
3.安排员工感兴趣的工作
兴趣是最好的老师。心理学研究表明，一个人干他所感兴趣的事比干他不感兴趣的事的效率能高出若干倍，干自己感兴趣的工作往往容易出成果，且长期从事自己感兴趣的工作有利于身体健康；反之亦然。因此作为管理者，要善于观察、分析每位员工的兴趣差异，因人而异地安排工作。如果每位员工所干的都是自己感兴趣的工作，他们就会热爱各自的岗位，工作就会对他有吸引力。
4.让员工有成就感
作为管理者，要经常宣传本组织工作的意义，让员工觉得自己是在做有意义的工作。还要对干出了成绩的员工不失时机地进行表扬，尤其要给成就欲望强、抱负大的员工安排能充分施展其才华的岗位，且委以重任，让他们能从事业中获得极大的乐趣。
5.让员工觉得自己很重要
作为管理者，要掌握每一个员工的情况，以便既可以量才而用，又能够给下属一种“我在上司心目中有位置”的感觉，以增强他对工作的责任心。通常情况下，员工都愿意让上司知道自己的名字，愿意在上司面前表现自己，以引起上司的关注。管理者一定要了解员工的这一心理，并满足他们的需求，以激发、鼓励他们的工作热情。你对员工越关注、越了解，他就越高兴，工作热情也会越高，对公司的贡献也会越大。
用好情绪感染下属
某百货公司董事长赵先生对公司的现状很不满意。为整顿公司，赵先生召开了一次公司全体员工大会。赵先生在讲话中说：“我们必须振作起来，使公司有一个新的气象。经公司董事会研究决定，从整顿纪律开始做起，首先就是上班迟到、早退现象。现在，我以公司董事长的身份以身作则，希望大家都能遵守纪律，好好工作，尽最大的努力，这样公司就会有更好的发展，也能给大家更好的回报。”
赵先生确实言出必行，每天早早就来公司上班。但没过几天，赵先生因为晚上有应酬活动，早上起晚了。为了尽快赶到公司，他将车开得很快，在路上不小心闯了红灯，被交通警察拦住，训斥了一通，还得到了一张罚单。
赵先生非常生气。当然，等他赶到公司时，已经迟到了很长时间。他觉得公司里所有的人都在看着他，都在议论这件事。他怒气冲冲地走进办公室，想迅速做点什么，以转移别人的注意力。他抓起电话，通知销售部门经理到他办公室。销售经理一进门，他就生气地问这个月的销售额有多大的增长。销售经理说：“董事长，这个月虽然大家都很努力，可是我们的销售额还是没有太大的增长……”
“你们是怎么回事？”赵先生愤怒地冲着销售经理喊起来，“你知道，你们的薪水都够高的了。以前你们不好好干，现在公司开完会还没有好的起色。你告诉你的手下，让他们当心点，包括你自己！要是再这样下去，你们就都别在这里干了，请另谋高就吧，哼……”
销售经理被长训斥一顿后，垂头丧气地走出董事长的办公室。他的心情坏透了，心想：“真倒霉！公司里那么多部门都人浮于事，我已经够尽心尽力的了。要不是我们部门，公司早不知成什么样了，公司靠我才经营得下去。可他今天竟然这样对待我，真是岂有此理！”
销售经理回到自己的办公室，便把秘书叫进来问：“今天早上我让你整理的材料准备好了没有？”秘书回答说：“没有，还没来得及呢。今天早上电话特别多，我一直都在接电话，有个客户抱怨了很长时间，我刚做好他的工作。”销售经理一听这话，火立即就冒上来了，他说：“你怎么会有这么多的借口！我告诉你，你赶快把那些材料整理好，如果你办不到，我就交给其他人去做。你这个月的奖金还想不想要了……”
就这样，愤怒传递到了这位秘书的身上。她从销售经理办公室走出来，一肚子的委屈，眼泪都快掉下来了。她心里想：“真是莫名其妙。今天上班这么多事，我干得过来吗？这么多年了，我一直这么努力，比其他人做得更多，可加薪升职从来没有我的份儿，还这样批评我，岂有此理！”
秘书的不愉快一直持续到下班。她闷闷不乐地挤公共汽车回家，缓慢行进的破旧公车、挤来挤去的人群，使她的心情更加烦乱。等她回到家里，看到的第1件事情是她12岁的儿子正躺在地板上看电视，作业本摊在桌子上，显然作业还没有写完。她不由得怒气冲天，大吵大嚷：“跟你说过多少遍了，放学回家先做作业，你怎么这么贪玩！你不好好念书，看你将来怎么办！我挣钱供你念书容易吗……”
儿子低着头从地板上爬起来，灰溜溜地坐到桌子旁边，开始做他未完成的作业。他在心里说：“又来了，我的作业就剩这一点了，刚打开电视嘛。我今天在学校表现挺好，老师还表扬了我。可是，她……”就在这时候，家里的猫走到桌子跟前。儿子狠狠地踢了它一脚，喊道：“你给我出去，你这臭猫！”
最终，愤怒从董事长赵先生那里传递到了秘书家的那只猫身上，猫到哪里去发泄它的不满呢？我们不再往下推进。这一连串的事件已经清楚地描述出了愤怒情绪的传递过程。我们每个人都是不良情绪的始作俑者，每个人也都是不良情绪的受害者。其实，只要中间的某个人可以控制住自己的情绪，这个恶性循环就不会再传递下去。
人在外面易受坏情绪的传染，带着满肚子闷气、绷着脸上班，摔摔打打，看什么都不顺眼，结果便将坏情绪传染给了公司的其他人，让办公室甚至整个公司整天甚至连续几天都不得安宁。这就像一个圆圈，以最先情绪不佳者为中心，向四周荡漾开去，这就是常被人们忽视的“情绪污染”。用心理学家的话说：情绪“病毒”就像瘟疫一样从这个人身上传播到另一个人身上，一传十，十传百，其传播速度有时比有形的病毒和细菌的传播还要快。被传染者常常一触即发，越来越严重，有时还会在传染者身上潜伏下来，到一定的时期重新爆发。这种坏情绪污染给人造成的心身损害，绝不亚于病毒和细菌引起的疾病危害。
作为管理者，你是否也会像赵先生那样将自己的坏情绪传染给你的下属呢？
作为一位管理者，需要时刻保持乐观健康的情绪，因为你的情绪会影响到员工的情绪，你的态度会影响到大家的态度。如果你都已经不堪重负而垂头丧气，你的员工还能振作精神吗？
你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你努力了，快乐的情绪就不难得到。排除忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对事情的看法，凡事多往好的一面想，你会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就能收到效果。
作为一位管理者，要是连自己的情绪都无法调节，那你肯定也不会关心你的员工，员工也就不会接纳你。
你应该多花一些精力去关心一下员工的感情，因为正是基于员工正常的工作，才使你在管理者的位置上坐得安稳。如果每个员工的情绪都不好，或者难以控制，而管理者既不去调整他们的心情，也不去做一些根本性的工作，反而自己也情绪不好，那么工作将会难以开展。
管理者不但要控制自己的感情，还要用自己的好情绪去感染员工。请记住以下要点：（1）对于新来的员工，不论男女，管理者都应该主动跟对方握手，用力不宜太重或太轻，只要能让对方感觉到你的热情就足够了。
（2）当你走进公司时，别忘记清清楚楚跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气、性格开朗。
（3）尽量争取直视对方的机会。大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。
（4）平时需要多留意时事及新消息，使自己就各方面的话题都能跟员工沟通，令员工觉得跟你在一起眼界顿开、如沐春风。
（5）人人都愿意受到别人的重视，你应该多向员工提出问题，以示你对他极为感兴趣。你不但可以提出一些个人问题，也可以问对方一些较深入的问题。
（6）每个人都有自己的长处，你应该努力挖掘员工的长处，称赞他，夸奖他。
错位导致人才浪费
一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产。正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火爆，使得公司起死回生。为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗？”说罢匆匆而去。这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹。
试想，如果当时达伯兹接受了总经理的建议，出任部门经理，他或许就会成为一个庸碌无为的经理，而不会有今天的切斯尼公司了。
“人摆错了地方就是垃圾。”对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。因为有时候晋升并不意味着自己的事业上了一个新的台阶，相反，一个人也许会因为晋升把自己推向一个很狼狈的处境，使自己的事业之路受到严重的挫折。
有专家研究发现，不对口的岗位能使人的才华被浪费20%～30%。难怪有人说：“人不适位位废，事不宜人人疲。”这句话说得很有道理。
研究发现，错位带来的人才浪费主要是由于岗位心理不适应造成的。所谓岗位心理适应是指人的心理特质与所处岗位所要求的心理特点相适应。一个人的心理特质与自身的兴趣、性格、气质、能力、需要、动机等因素密切相关。一个人若从事其感兴趣、与其性格相适应、与其能力相匹配的工作，他工作起来就会得心应手、心情舒畅，并易于取得较出色的成绩，即使遇到困难，也会战胜困难、勇往直前。反之，一个人若从事与其性格、兴趣、能力不相匹配的工作，则其特长和优势就得不到充分发挥，他本人工作起来也会没精神，遇到困难也不会主动去解决，这样必然会大大降低其工作效率。
如果你想让你的员工为公司创造更多更大的价值，你必须让表现比较出色的员工成为这一领域的超级人才，但不要期望他成为全才；必须把“超级人才”的工资、奖金增加到比某些岗位的主管还多；必须让员工在他们擅长的领域中发展，设法发挥他们的优势，发掘他们最大的潜能。
表面看来，综合素质很高的人仿佛各方面都很优秀，但事实上他们并不一定能把各项工作都做得非常出色，而能做得相对好一点的也许就是一个方面。所以最成功的管理是：设计一种机制，使每个员工都成为某一领域的世界级“职业冠军”。
在大多数情况下，让稍有成绩的员工成为全才，不如让他单向发展成为世界级“职业冠军”更具成效。但奇怪的是，大部分公司都没有这样做，他们只是不断地去培训员工，希望每位员工的综合素质都很好，希望每位员工都可以胜任各项工作，而一旦某位员工在某方面取得了一定的成绩，就马上提拔。这样结果会出现什么结局？劳伦斯丁·彼得曾经对许多企业管理者发出这样的警告：如果继续沿着这条道路走下去，那么最终会把每个员工都提升到一个他所不能胜任的职位上，从而造成人才浪费。
不幸的是，许多年以来，大多数公司都这么做—如果某位员工在一个职位上表现得出色一点，没过多久就会被提拔。许多企业的管理者都认为这样做是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。另外，大多数公司还一直把工资、奖金、头衔、升职跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。而且这些企业所发出的每个信号都在告诉员工：你在某一时期内必须这么表现，否则你就得不到提升，你劳动后所得的工资就不可能增加。只要你在原来的岗位上表现得很出色，你就无须在这个低级的岗位上待很久。
这样做的出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到了十分尴尬的境地。为了提升，为了赢得同事们表面上的尊敬，他们必须向上爬，爬上一个并不适合他们的职位，等到回头看时，却发现自己已在悬崖边上，稍不留神就会坠向失败的深渊。即使他们坚守住了这块费了九牛二虎之力才得到的阵地，也只能碌碌无为地在这个位置上终其一生。
作为管理者，一定要避免错用人才带来的人才浪费。在选用员工时，要充分了解其兴趣、性格、能力等诸方面的因素，在经过综合评价之后再次将其安排到合适的工作岗位。只有这样，才能人尽其才。