1．工业品企业，看清楚生态与食物链

有效的竞争与合作，是产业链整合的内在准则，也适应大自然生态环境，特别是食物链的形成与发展。“大鱼吃小鱼，小鱼吃麻虾，麻虾吃泥巴。”吃与被吃，看上去似乎都很悲惨。其实不然，食物链的每个环节，都与上下游形成能量循环，从而生生不息。上游的技术研发、工业设计、管理咨询、金融和零部件，中游的整车整机生产加工，下游的经销商、终端、最终用户和售后服务，在这其中，物流横跨了每一个产业链的上下游。国内工业品市场，上下游的合作基本上是单循环，上游求中游，中游求下游，离最终用户越近，话语权就越大，所谓“近水楼台先得月”。

工业品行业的竞合可行性，要比消费品行业大多了。客户懂行、行业相对透明、资本介入程度较深和全球化经营较为常见是工业品行业有效竞合的四个有利条件。

（1）客户懂行。在产品性能、稳定性、技术含量、合作接口上，供求双方深度接触、持久合作，有时候买方比卖方更懂产品，这要比内行对外行的消费品行业简单多了。

（2）行业相对透明。产业政策的明确指导、行业协会的沟通协调、人员的圈内流动、展会上的直接碰撞和核心技术的同一来源，导致工业品行业内的企业彼此知根知底。他们斗起来两败俱伤，合起来能量无穷，关键在于企业决策者的眼界、心胸与领导力。

（3）资本介入程度较深。高新技术类创业企业受到PE（私募股权投资）的极力追捧，高风险的雾霾丝毫遮不住高成长的阳光。当技术与资本结合时，一家企业撼动产业格局的可能性不能小视。蚍蜉撼大树的不自量力，只是那些看不到技术创新改变市场的近视眼的自说自话。

（4）全球化经营较为常见。工业品企业难以固守一个区域市场，也不大可能只做国内市场，不顾国际市场。消费品行业与大型终端、口味、风俗和文化等牵扯较深，而工业品行业则相对通用化，只要大家的技术标准是一样的就可以顺畅合作。环顾左右，你会发现很多小型工业品企业，比如五金配件、叉车、化学清洗剂，都有内销部与外销部的部门或人员设置。

◆产业链合作，从单循环到双循环

单循环的产业链合作，通常是自远而近的，远吃亏、近得福，这种单一局面正在发生不小的改变。英特尔是典型的工业品企业，它的产品一般都是卖给计算机生产企业、政府机构，个人攒机的时代已一去不复返。英特尔的Intel Inside运动（具体如图2-3所示）就是一次反向玩转产业链的经典之作。英特尔知道，要想超越AMD（Advanced Micro Devices），要想产品溢价高，就必须先拉动最终客户的需求热情，形成一种终端市场的追捧效应，然后就能逼宫产业链上的生产性企业客户，从而形成供应与需求对等合作的局面。况且，当一款CPU（中央处理器）火起来之后，没用它的电脑就会被用户打入冷宫，那时候再求英特尔合作，就会很被动，所以，英特尔的主打产品一开始就能成为很多计算机企业的首选。这种自下而上的产业链反向玩法，让英特尔从一家零部件企业，摇身一变成为计算机行业的执牛耳者。让品牌跑到最终客户的心中（Customer Inside），才是Intel Inside产业链双循环大戏的精髓。

英特尔是国际性大企业，有技术、品牌、资金和管理的压倒性优势，国内的中小工业品企业又该如何以小博大呢？典型应用也许是唯一的办法，它聚焦了行业、客户类型的典型需求，用差异化的思维做相对标准化的产品和服务，以看得见、摸得着的性价比抗衡外资品牌的高大上，从而赢得行业金字塔底部和中部的庞大客户群，奠定自己在行业中的销量、利润的坚实基础，进而寻求局部突破，在中高端市场一显身手。此时的你，已经是产业链的中坚力量，没有一个上游供应商不喜欢你，没有一个对手敢贸然攻击你，没有哪个客户愿意忽视你。有了好的产业链角色，一场好戏就此开演。

◆现在就构建企业的微笑曲线

1992年，宏碁（宏碁集团的简称）的施振荣提出了台湾制造业的微笑曲线：研发和市场，占据微笑曲线的两个高点，就能再造自己事业的第二春。此时，可口可乐、耐克等美国企业，开始布局全新的全球战略。生产做外包、服务全覆盖、品牌来引领和研发做后盾迅速抢占了研发与营销的两个制高点，这也是美国企业弯道超越日本精益制造的一次壮举。从此，生产制造的老贵族不敌产业链整合的新贵族。施振荣对计算机的产业转移悟道较早，行动坚决，从OEM代工厂的红海中杀出了一条新路，开创自主品牌Acer，做强市场营销，做实产品研发，做空生产制造。由此，台湾电子计算机企业纷纷布局大陆，生产制造落地广东，品牌营销风靡全国。

国内的工业品企业，苦笑曲线比微笑曲线更为常见。研发没有底气，以模仿翻新为能事，鲜有革命性技术和产品的出现，头道汤欧美先尝，二道汤日韩当仁不让，轮到我们的也就是残羹剩饭。不能带来丰厚利润的研发，最多是一个唬人的招牌，与企业的品牌营销战略渐行渐远。有企图心的国内工业品企业，能否找到自己的进化版微笑曲线（具体如图2-4所示）呢？有，那就是应用研发和销售渠道。应用研发，塑造产品的静销力；销售渠道，打造市场的动销力，动静之间，犹如太极的阴阳变化，在自家的市场上还是可以跟欧美日同行一较高低的。

◆产业链整合，用核心竞争力做赢家

有时候，查看工业品企业的核心竞争力，像是在剥洋葱，剥到最后发现什么也没有。有人说：“创新是核心竞争力。”那么，何为创新呢？创造市场，新事新办，这就是中国特色的核心竞争力。

（1）利用需求的错位，找到技术应用的混搭机会，赢得市场先机。以电动仓储叉车为例，市场上就存在着一种功能混搭的产品机会，一辆车集搬运、堆垛和前移等多种功能为一体，只需要更换几个夹具或配置就可以做到。对于终端用户而言，多花30%的钱，买到200%以上的使用价值，太有吸引力了。这种以应用为导向的产品混搭研发，也许是欧、美、日同行难以想到、不愿做的。因为，他们已经有各种成熟的产品，自己也不想让产品线产生内斗，于是，这种创新的机会就有可能被国内企业抓住。

（2）新事新办，就是新产品、新区域和新行业的开发，要与新营销战略匹配。不少工业品企业欣喜地看到新产品对应的新客户、新区域对应的新商机、新行业蕴藏的新价值，然后就照着之前的思路和做法继续，“外甥打灯笼——照旧（舅）。”好端端的新产品、新区域和新行业开发，断送在旧思路、旧做法上，新事旧办是国内工业品的经营软肋。新事新办，就是经营方式或者说是盈利模式的改变，具体模式如图2-5所示，有关内容请阅读第三章《盈利模式的复制机会——做足盈利的乘法效应》。

2．三向整合，产业链整合的立体发展

产业链整合，不是简简单单的长度就能说清楚的。长度，意味着上下游盲目的通吃，最后成了一个样样有、样样差的肥胖型企业。国内产业的分割式布局，在产业结构升级、技术创新和机制激活的大背景下，会演出一场场立体整合的大戏。

在钢铁行业一片哀号时，宝钢（宝钢集团有限公司的简称）居然春光满面羡煞人，盈利飘红、产业多元，发展后劲十足。立足于“一业特强、多元化发展、电商化转型”，宝钢脱掉傻大、笨粗的旧帽子，戴上了战略先导、产业支撑的新桂冠（具体如图2-6所示）。

（1）一业特强，指的是精品钢、碳钢、不锈钢三大主力产品，扎根于汽车、造船和建筑等国内迅速增长的几大行业。

（2）多元化发展，则是走贸易服务、金融、工程技术、信息技术、煤化工、钢材深加工和综合利用等核心多元化的道路。

（3）电商化转型，宝钢宣称要打造钢铁行业性的电商服务平台，夸张一点说，就是要打造钢铁行业的亚马逊。尽管现实之路难走通，但重型企业的轻型转变是有未来的。

◆纵向整合：供应与终端两大杠杆

尚德电力（无锡尚德太阳能电力有限公司的简称）高潮中迅速肢解的反面教训，让人对产业链的整合产生了巨大的质疑，一时间，小而美、小而强的呼声日益高涨。以差异化营销，抗衡产业链整合，仿佛是先强后大战略的不二选择，果真如此吗？

尚德电力轰然倒下的原因，也许是外在大势不济，内在关联交易、产品结构、管理思维，这个话题留给他人评说吧。我们还是来看看尚德电力在产业链整合方面有什么值得借鉴和反思的。上游硅材料的价格与供货稳定性，严重影响尚德电力等光伏电企业的盈利与交付能力，因此，尚德电力与上游供应商签订长期供货合同，稳住供货商，稳定自己的供货源，然后放开手脚在电池等核心产品上打拼。中游，通过自己的扩张与并购，快速做大市场，保持65%的复合增长率，四年做到世界第四，成功完成技术创业到市场与资本追捧的跨越式发展。

同时，尚德电力最早解开了光伏电行业的“死结”：发电企业没有钱建设光伏电站，尚德电力的光伏电产品或方案就卖不出去；自己的规模上不去，那就无法争取上游供应商、资本和政策的倾斜，如何解开死结呢？尚德电力精心设计了全球太阳能基金、尚德光伏电生产企业和光伏电站的闭环（具体如图2-7所示），让全球太阳能基金投给光伏电站，让光伏电站拿钱买尚德光伏电生产企业的产品，一份资金可以带来二份销售、双重补贴。当然，成王败寇，尚德电力的失败，也不必全盘否定，至少，施正荣（与宏碁施振荣的一字之差，命运失之千里）也为中国光伏电产业的全球化做出了有益的探索。

如果说终端客户具有很大的战略意义，很多工业品企业都会同意，而把供应链的地位看得这么高，不少企业开始嘀咕了：“有没有搞错，卖货的企业是求我的，怎么能够跟我平起平坐，甚至成了我的座上客，这有点夸张了。”核心的上游供应商，之所以能成为企业的战略合作伙伴，无非是有三个未被很好利用的潜在大价值。

第一个价值，就是联合研发。上游供应商掌握的核心部件、技术和标准，若是能在第一时间与自己的新产品研发形成对接，就会极大地增强产品的性能优势，也让新产品开发的隐蔽性得以加强，特别是新材料、新能源、环保节能、尖端制造和生物医疗等新兴行业。上游供应商往往盘踞产业链顶端，一手拿着大棒、一手握住胡萝卜，那些只在供货量、供货价格上打圈圈的传统企业，只能是多挨大棒，少吃胡萝卜，为什么？因为，强势的供应商喜欢有发展潜力、有战略眼光的下游买主，他们会在这些有潜力的下游买主做大之前就主动投递橄榄枝，形成排他性紧密合作，当有活力的小客户成长为大客户，它的竞争对手就是想抢夺也是有心无力。可以说，盘踞顶层的强势供应商，他们做大是有道理的，胸怀产业链的大格局，然后精心落子，等到盘面占优的时候，对手才恍然大悟，追悔莫及。

第二个价值，打通产业链的人脉资源。技术、产品和服务，花钱就能买到，而人与人之间的认同、尽心尽力的合作、风险共担的开发和圈内资源的分享，光花钱是买不到的，得花心思。利乐公司怀着伯乐的理想，抓住蒙牛、伊利等黑马客户，要设备给设备、要资金给资金、要培训送培训，从一个包材供应商演变为中国液态奶产业的资源水库。哪家牛奶企业，越早坚定跟它合作，就越能打开牛奶行业的人脉圈与资源库，找对核心供应商，这不比攻克关键市场逊色。

第三个价值，是产品附加值提升。液态奶令人头疼问题之一就是常温保鲜，这与包材、灭菌和生产工艺等密切相关。而国内企业的头疼事，在利乐公司那儿早就不是什么麻烦事。有了利乐公司鼎力支持的蒙牛，以闪电速度夺得常温液态奶的霸主地位，企业排名从第1000多位攀升到前10位，只用了短短几年时间。如果没有上游供应商的通力合作，恐怕只会是天方夜谭吧。

终端的杠杆效应，在工业品行业内还不是那么明显。终端的个体化经营和散而乱的构成是阻碍工业品行业做强的短板之一。不知你有没有发现，在工业品行业中，企业大而强，而经销商或销售队伍小而弱，造成生产大规模与销售低效率的大反差，结果就出现规模再大也不怎么赚钱的怪象。

工业品行业一时半会儿还难形成沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、国美和苏宁那样的终端巨头，也没有多大机会聚成来伊份、好想你那样的迷你终端部落，从企业到经销商（或自己的直销队伍）再到终端客户，渠道虽然扁平化程度较高，但信息对流、价值互补和服务共强的生态圈尚未成形。大型工业品企业还能养得起、用得好一支不错的销售团队，而小型企业，特别是技术驱动型的创业企业，就得又当爹又当妈，集技术研发、生产管理、营销开发和销售管控为一体。不把自己弄成全能型选手，就没上场比赛的资格。可问题是，全能型选手注定什么也不能。

比较务实的做法，就是生产型企业寻求那些有发展潜力的新型经销商、新颖经营模式，在资本、供货和服务上采取联合投入的方式，帮扶一拨与自己经营价值观契合、公司化经营的经销商铁军。说起来容易，做起来难。工业品企业的决策层以技术出身为主，对于终端市场感兴趣、懂行的不多。况且，营销的不确定性很强，无法用量化的方式进行精确管理，而生产制造可以薄利多销，而且确定性与存在感都很强，做起来有底气，说起来有豪气。

还有一点，自己的直销队伍要控制规模，以少而精为主，单纯以人数的扩大而带动的销售额增长，会耗尽企业心力与机会。而且，也不主张把每个直销人员都培养成孙悟空，会七十二变，而是要采取价值设计、流程合作的团队作战模式。因为，团队作战模式，对个人素质的依赖性会降低，启动的时候也许慢一点，但一旦开动起来，就会形成惊人的扩张力。先强后大的理念，可以在直销或经销团队上一展身手。

◆横向整合：结构互补的规模发展

德马吉（德马吉国际展览公司的简称），机床行业第一品牌，利润世界第一，规模世界第二（销售台数和销售额仅次于沈阳机床集团），英文缩写DMG，由德克尔（Deckel）、马霍（Maho）和计得美（Gildmeister）三家机床公司组成，计得美公司取得了其他两家公司的股权进行收买，于1994年7月正式成立了DMG机床集团。

德马吉共有9家子公司，共4637名员工。德马吉在许多发展策略中十分重要的是经营部。经营部负责调查、了解世界用户市场需求，向生产部门提出生产计划和用户对新产品种的需求，及时供应用户。成功合并的背后，是该公司在欧洲等十家工厂对创新的不断追求，以及对生产和物流的不断优化。战略一盘棋、供应一条线、生产一片天、营销一条鞭，德马吉在机床行业的横向整合，值得国内同行深思。

反观国内机床行业，起家的原因是机械部的条块分配，形成了国内机床的十八罗汉，每家机床企业都是从相对单一的产品线，逐步形成产品多元化的格局，然后就面临着产品同质化、销售价格战、服务无盈利的残酷现实。沈阳机床集团算是国内机床产业整合的佼佼者，在沈阳第一机床厂、沈阳第二机床厂（中捷友谊厂）和辽宁精密仪器厂的基础上形成集团的雏形，进而参股和控股云南云机机床工业有限公司、昆明机床股份有限公司，形成了产品相对互补、产地全国布局的态势。而同一时间的大连机床（大连机床集团有限责任公司的简称）忙着埋头扩张生产，没有在产品结构、产地布局和市场组合拳上动脑筋，等到高速生产线落成时，才发现产能无法充足利用，没办法，只好低下身段去跟那些销售好、产能不足的机床企业谈生产代工的合作。

同样是横向整合，德马吉、沈阳机床集团和大连机床各走各道，结果各异（具体如图2-8所示）。德马吉的并购，立足于全球化布局，在产品结构、产地布局、品牌联合、营销统一上做得较为到位。横向整合后，内耗不多，影响力大增，这是可持续发展的横向整合发挥了“1+1＞2”的应有效应。沈阳机床集团的横向整合，让中国这个制造大国拥有了自己的世界级机床企业。机床是制造之母，沈阳机床集团或许是中国从制造到创造的原动力之一。

在佩服之余，说说沈阳机床集团的待改进之处。一是品牌效应模糊，客户对沈阳第一机床厂、沈阳第二机床厂（中捷友谊厂）的品牌认知，强于沈阳机床集团；二是内部协同不够，在市场上内部争斗多于合作；三是规模做大了，利润率远不如德马吉，甚至不如那些做高端专机的国外中型机床企业，比如山崎马扎克机床有限公司、大隈机床有限公司。大连机床的自主型横向扩张算是黄粱一梦，如今的机床市场从数量竞争，转向数控核心技术、销售模式、服务增值，没有市场支撑的生产规模，成本反倒处于劣势。

横向整合，如何多长肌肉，少长肥肉呢？有这么几条路值得深思和实践。

第一条路，产品结构互补。没有同质化的产品，只有同质化的思维。产品线的能量，不在于产品数量以及覆盖面如何大，而在于内在结构有多大程度的互补性。产品结构是否互补，判断标准不在于技术和性能，而在于对应的典型应用场合和使用价值，这一点，很多工业品企业都不太接受。消费品的产品研发与产品结构，是市场倒逼的，研发生产人员的话语权不敌营销人员和经销商，而且还有市场调研在纠偏。而工业品企业，容易形成研发人员定调产品的风气，技术因素只是借口，技术研发人员难得费脑筋去理解客户，认为客户是外行，不如自己懂产品，这才是根本原因。一些国内工业品企业，开始考虑研发与营销的结合，像是产品经理岗位的设置，就是要用客户需求的声音来为产品定调。

第二条路，客户结构互补。产品互补，看得见摸得着，容易接受。可客户互补究竟怎么做呢？从国内的工业品企业实践来看，至少有四条路可走，有些是人头攒动的大路，有些是无人走的小道。

（1）行业分布。单个行业发家的工业品企业，急需在行业拓展上动手，免得受制于一个特定行业。当经济周期波动大或政策调整幅度大时，企业的抗打击力就会很脆弱。像有些高铁、城轨的电气配套企业，这些年也开始涉足民用领域，即使不赚钱也要做开市场，图的就是鸡蛋放在几个篮子里，免受撑得发晕、饿得发疯的折磨。

（2）客户影响力。在一些产业密集型、人脉密集型行业做深特定客户的口碑，就能横扫一片，比如扬中的母线、桥架等智能电气产业，温州柳市镇的低压电气产业，台州泽国的二手机床人脉圈。进入这些行业，先慢后快是要则，前期要做的特别扎实，宁停三分不抢一秒，后面的业务就会自然而然的顺畅了。

（3）旺季交叉。理想的状况是一年四季都是旺季，因为不同行业的淡旺季可以错开经营，相比忙的发疯、闲的发呆的淡旺季，企业可以更为合理地调配人财物资源。

（4）项目周期，长短结合两相宜。有的客户类型是招投标的，流程长，成一单就能完成一拨人的销售任务，但成功率低，受控程度低，这种项目型客户属于锦上添花。而更多交易周期短，成败看得清的客户，则是雪中送炭，必须人盯人、日事日毕。

第三条路，企业文化互补。小生意讲价格，大买卖谈理念，持久合作的客户，势必会日久见人心。卖方与买方，若是沦落到买卖唱主角，这种生意再大也会是随时会丢掉的小买卖。供应商是通过产品和服务去成就自己的客户，没有这种使命感和经营理念，是做不大的，更做不强。企业高层之间的气场要合拍，兴趣爱好是风向标，内心的认同则是价值天平。高层相投，中层就好相通，两家文化气场合拍的企业，交易成本低、持久合作的价值大增。国内企业，要把企业文化当成一个竞争武器，跟国内同行比内涵与诚信，与国外同行比人文功底。善用国势、善察国情的工业品企业，做好国事的概率高出许多。

◆混合整合：研发与营销战略联盟

产业链整合，横向以做大规模为主，纵向以做强市场为主，这两者有本质的不同。经济形势预期好，横向整合好比“千树万树梨花开”，气势如虹；经济走势低迷，横向整合就会带来产能过大的大问题，投资成了负担，而那些有技术或产品优势的中小企业在细分市场里夺得花魁。纵向整合，强调对产业链的控制权，上下游成员的互补性很重要，体现在价值创造与价值流通的这两个关键环节上。国内经济结构调整的大态势，纵向整合相比横向整合更为有利。至少，纵向整合以后占据市场主导权，然后再去考虑横向整合，毕竟，以市场换取工厂是居高临下的。

有一个现象值得关注，曾经靠B2C消费品风光的企业，比如爱立信、诺基亚、黑莓、柯达，都纷纷抛弃自己的B2C业务，专注于B2B专业产品和服务。以诺基亚为例，它如今的王牌产品不是手机，而是企业通信服务，专利、技术、队伍和行业地位都派上了大用场。这些企业，是不是日薄西山，开始收缩求生存了呢？其实不然。企业和政府通信市场，不比手机终端市场小，而且利润高，客户稳定性强，诺基亚有一些排他的优先权。工业品企业有强烈的消费品情节，做了一辈子的大买卖，可身边的亲人和朋友都不怎么了解自己，而消费品却可以弥补社会知名度与参与度的缺陷。

荷兰的飞利浦（荷兰皇家飞利浦电子公司的简称），可谓是纵向、横向整合的高手。飞利浦的核心竞争优势在于光学元器件，而非电吹风、电动剃须刀和吸尘器。那么，它为什么要通吃B2B业务与B2C业务呢？首先，从B2B业务到B2C业务是产业链的纵向延伸。飞利浦的品牌，可以让无数消费者看到，包括那些光学器件的企业决策者和采购者，一个品牌在两个不同的场合都能得到客户的认可。其次，B2C消费品品牌的崛起，反向拉动了飞利浦B2B工业产品的溢价能力，同等性能的产品，飞利浦要比欧司朗卖的多、卖得贵，让欧司朗这家在医用、车灯照明的领先者只能生闷气。

有了大众熟知的飞利浦品牌，纵向产业链的成员就可以相互给力，横向的收购兼并就会顺风顺水。1974年，飞利浦在美国收购了Magnavox公司，1975年收购Signetics公司。1981年，飞利浦又收购了GTE Sylvania的电视业务和Westinghouse的照明业务。2007年，收购了LED照明系统和技术的领先创新商Color Kinetics公司。2011年，飞利浦宣布已同意收购一家中国领先的厨房电器公司——奔腾电器（上海）有限公司，将产业链整合的大旗插到中国市场。一边收购，另一边出售，飞利浦的手机、显示器等业务也都纷纷另嫁他人，具体如图2-9所示。

混合整合的产业链扩张，过去的机会在欧美，如今的大势在中国。国内的工业品企业真的要好好珍惜这千载难逢的良机。不过，纵向与横向同时出拳的成功率，估计不会太高，这个发展中的问题如何解决呢？兵法上说：“守正出奇。”谈到国内工业品行业的整合机会，是不是可以反过来说成“守奇出正”呢？

国外对手高大上，攻其上三路没有胜算，那就专打其下三路。下三路，是渠道、经销商和促销机会。不要笑看这三招，它让娃哈哈等“土鳖”傲领“两乐”，坐收市场实利。何况，工业品行业产业链整合，大幕刚刚拉开，好戏还在后头。专攻下三路，不是让你放弃品质、规模与盈利模式等内在核心，而是从我们熟悉、有把握的市场上找到突破口，以运动战、游击战和麻雀战对抗国外对手的阵地战。实力悬殊，只能以小博大，这正是孙子兵法、毛泽东军事艺术的要领，我们怎能攻守让外国人领受呢？

若是觉得下三路有点“下三烂”，那我们就另想招数。欧美式企业兵法，有点国际象棋的味道，有规则、有变化。相对而言，规则统领变化，留给自己尽情尽兴的空间并不大。而中国式企业兵法，更有些围棋的意境，规则简单，但变化无穷，大局观与局部厮杀、攻守之间快速转换。没有中国文化哲学的深厚功底，汉语讲的再溜、国人用的再好的欧美日企业，也不敢与中国企业高人之间硬碰硬。

搭班子、定战略和带队伍是联想柳传志的大智慧，从20万人民币起家，到近200亿美元的营业额，世界500强原来可以这样炼成！柳传志，最懂得用市场牵引工厂做规模，然后借应用技术做品质。而且，拿来主义也是走高端路线，对IBM个人计算机业务的并购，也是联想PC在一片质疑声中走向顶峰的决胜之招。联想并购IBM个人计算机业务，从豪情万丈，到顾此失彼，再到两情相悦，最后的成功靠的是整合的智慧。联想Yoga笔记本和平板，超越了微软的Surface，算是找到了跨界产品的魂，而其对手们依然在黑暗的巷弄里碰壁。

靠代理起步的联想，对渠道经销的实、企业品牌的势领悟的最为深刻。神州数码与联想电脑的双剑出击占据了渠道和品牌两个制高点，现金流与品牌溢价左右兼顾。拿渠道消化横向整合的产能规模、用品牌提升纵向整合的向心力，两出大戏同台开唱，确是不同凡响的大手笔。实业做大盘子后，联想投资（君联资本）顺势而起，一手抓住房地产的短线机会，另一只手在煤化工、神州出租车落子，并正式投资TMT（互联网科技、媒体和通信）、清洁技术、先进制造等朝阳产业。

产业链混合整合的内在经营思想，国内企业的领导者们偏爱哲学化思考，对中国的国势、国情和国事的微妙处，拿捏的到点到位，尽显东方哲学的灵动与深邃。而欧、美、日企业的决策者们，有点过于强调资本与产业的压制性，并购企业的换手率较高，企业对于他们而言，要么是买别人做大、要么是卖给别人套现，把企业当成一种商品，相比中国企业家的以企业为家，多了那么一份超脱。

中西方产业链整合的功夫，可以用太极与拳击类比。以小博大，防守中反击，是太极拳的独特神韵，这与中国人块头小有关系。拳击，在进攻中防守，打击力与抗击打能力并重，看似简单的搏击，与人的战斗意志、战术素养密切相关。有没有一种无数可以尽纳东西方功夫的精华呢？截拳道。李小龙的内外修炼，成就了最为瑰丽的绝世功夫。以无法为有法、以有限为无限，内在精神是太极的，而外在体魄强健、格斗技术，却是实实在在的拳击。不知道，在产业链整合方面，哪一天能够再出一个企业商战版李小龙，最好是群英荟萃的李小龙大家庭。