三、专注于产品的五个原则

如何专注于产品？

你只要回答一个问题：“顾客凭什么要买你的东西？”只要回答出这个问题就可以了，也就等于你给了顾客一个购买的理由，而这个理由不是因为你的广告、你的传统和你的品牌，而是因为你的产品。今天，什么是正确的经营方式？就是你做产品的理由也是顾客购买的理由。如果做不到这一点，所有的努力都是错的，因为生产出来的产品是顾客不要的。因此，专注于产品要遵循以下五个原则：

原则一：顾客价值最大化，而不是产品价值最大化。

事实上营销的真正价值在于通过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解他为什么要购买这个产品。从这个层面上讲，我们要求企业要特别地关注产品的生命力和品质，要以顾客为本进行产品设计。

首先，需要转变观念。餐饮菜品生产应体现以顾客为中心的理念，有句话叫：“厨师跟着老板走，老板跟着市场走。”而餐饮生产的传统模式却是以厨师为中心，生意不好换厨师已成通病。要求厨师不仅能不断制作新品，并且能跟上市场变化、适应消费者苛刻的需求变化是不切实际的，而如果只是厨师生产什么就卖什么，也不可能在这个圈子玩长久。实际上，创新不仅仅是厨师的责任，而是一项应该由经理人（老板）和厨师共同完成的任务，在创新的过程中，经理人应该根据市场需求明确创新思路，指导创新方向，厨师在此框架下完成具体的技术工作，反之，如果经理人认识不到自己在创新中的重要作用，而是简单地让厨师“闭门造车”，这种创新的结果往往事倍功半，以至于厨师对创新产生动摇。

餐饮的创新动力来自三股力量：厨师、经营管理人员和营销人员。营销人员掌握着大量客人的用餐信息反馈，可以将他们的意见与经营管理者的意见结合起来，形成指导厨师技术创新的思路，这样创新才具有旺盛的生命力。我一直推广这种观念，希望能引起业者的关注，实际上，餐饮行业的老话“一堂、二灶、三墩子”把道理说得再明白不过了。

其次，需要厘清产品设计应实现顾客价值最大化，而不是产品价值最大化。由于受传统餐饮生产模式影响，餐饮产品生产往往走入“产品价值最大化”的误区。笔者发现许多企业现在也颇为关注菜品点击排行等统计数据，但在产品创新、菜单更换时，却常常不以数据为依据，一味跟风，以至于常常拿“顾客”作试验，产品创新成了为创新而创新，无助于在市场竞争中取得优势。

其实，菜品点击排行等统计数据正是顾客喜好的风向标、晴雨表，只需在此基础上认真地按ABC法计算累计销售百分比即可。累计销售百分比的计算步骤如下：

第一步、计算出餐厅每个菜品的销售额：每个菜品的销售额=该菜品销售数量×该菜品的销售单价。

第二步、计算出餐厅所有菜品的销售总额。

第三步、计算出每个菜品的销售百分比：每个菜品的销售百分比=每个菜品的销售额÷餐厅所有菜品的销售总额。

第四步、将每个菜品的销售占比按从大到小的次序列表。

第五步、计算每个菜品的累计销售百分比：每个菜品累计销售百分比=该菜品销售百分比 +位列该菜品之前的每个菜品的销售百分比。

计算出累计销售百分比后，根据ABC分类法，便可知晓哪些是累计销售百分比70%以内受顾客欢迎的“热卖”产品，哪些是累计百分比在70%～90%之间需要改良的，哪些是累计百分比在90%～100%之间需要淘汰的。同时，从受顾客欢迎“热卖”的产品中又可以进一步分析出目标客户的口味特征与品类喜好。

以一家餐厅的实例说明菜品排行ABC分类法的运用（如表1-1所示），该餐厅当月销售总额为944797.29元。

从表1-1计算结果可分析并形成以下结论：

（1）产品结构贡献分析：该餐厅总共133道菜品中，累计销售百分比在70%以内、受顾客欢迎的“热卖”A类菜品计37道，占28%；累计销售百分比在70%～90%之间需要改良的B类菜品计41道，占31%；累计销售百分比在90%～100%之间需要淘汰的C类菜品计55道，占41%。

（2）劳效提高依据：真正热卖并且营业额贡献较大的产品不到30%，营业额贡献不大的菜品却高达41%，既给日常原材料备货造成困扰，又占用了大量的人力资源，使餐厅的劳效偏低，这是许多企业的通病！

（3）产品创新方向：A类菜品是餐厅的主打产品，受顾客欢迎的产品应予以保留和加强，并进一步分析企业目标客户的口味特征与品类喜好；B类菜品作为可调节菜肴，可根据菜肴的市场发展趋势，适当地加强推销B类菜肴中处于上升期的菜肴，并对B类菜品进行改良，为替补A类菜品做好准备；C类菜品是销路不佳的菜肴，应予坚决淘汰，对C类菜品中尚处于新开发的菜肴则应加强宣传促销，提高其销售量，使其进入B类或A类。

我们己经从产品制造时代进入塑造产品价值的时代，在产品供大于求的今天，谁能更好地塑造产品的价值，谁就会取得最终的胜利。

因此，我们今天做产品一定要有一个全新的逻辑，这个逻辑要基于消费者的立场，而不是基于我们传统的立场。我们要做顾客最需要的价值最大化，而不是产品价值最大化。以消费者为导向提醒我们，去“找出消费者需要的是什么”、去“注意消费者”，而不是问“我们的消费者在哪儿”、“请消费者注意”。企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动取决于企业对于消费者的理解。

原则二：聪明的产品，迎合消费者；智慧的产品，引领消费者。

很多产品的起点都是正确的，但距离终点总是间隔了点距离，有点遗憾，这份遗憾就在于对生活缺乏热情，对人缺少关怀。因此，当一个产品生产出来时，一定请记得，它除了能帮助消费者解决问题、满足需求之外，还能带来什么附加价值呢？可能正是这点点的“意外”，就是产品大卖的保证。

同样味道的两款意大利通心粉，一款产品细心地预先在产品中放入洋葱，节约了主妇们的烹饪时间，简化了烹饪的过程；另一款产品在包装上善意地提醒主妇们“要想让通心粉更加美味，请加入适当的洋葱”。

各位读者觉得哪款产品会畅销呢？是让主妇们自己添加洋葱的牌子卖得好，奇怪吗？其实也不怪，只要您洞察到主妇们在烹饪冷冻食品时的内疚感，就能知道答案了。家庭主妇在给家人烹制即食通心粉，尤其是给孩子吃的时候，多少会有一种没有尽到家庭主妇职责的“内疚感”！为了消除这种内疚感，加入一点自己准备的洋葱，多了一道自己动手的工序，多少能减轻点自己偷懒的罪恶感！

原则三：以质量和品质取胜。

笔者发现世界一流的企业有一些共同的特性，其中一个特性就是他们以恒定的质量模式进行管理。很多人认为管理是解决效率问题，这没错，但是一家一流的企业对于管理的理解需要站在管理必须贡献恒定质量这个更高层面来理解。从这个角度，管理回答的是产品的问题，要解决的是围绕产品及其质量展开的问题，这种理解使得这些企业成为一流的企业，领先于同行，管理者也真正承担了自身的职责。是否从质量和品质来思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的竞争力。

除了恒定质量之外，一流的企业还具有一个明显的特征就是能够让顾客具有购买自己产品的能力，换句话说就是能够为顾客创造价值。

原则四：产品跟系统之间的关系。

企业的竞争优势取决于企业的核心能力。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。然而，企业的核心能力如果不能最后变成市场行为而落地，便不能称其为企业核心能力。因此，从本质上讲，企业核心能力应该是企业能够和顾客共同创造价值的内部的核心系统。核心能力达不到顾客价值要求，我们把它称为“能力—价值困境”。这种困境可能表现为能力超越顾客价值，也可能是能力达不到顾客价值要求所致。因此，要想把产品的优势发挥出来，超越竞争对手，就必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件。

原则五：产品的完整性设计。

产品的完整性是指餐饮企业的环境氛围、服务品质需与菜品相呼应。前面我们强调了许多餐饮业的制造特性，因为，今天它是经常被餐饮业忽视本质问题，但是，并非环境氛围、服务品质不重要，而是要相互配合，才能构成一个完整的餐饮产品。

餐饮业者要懂得运用感官，它是一种综合性餐饮美学。首先，注意每一份食物、每一个服务过程、每一个肢体动作、每一个情境表现，有效地把握感官美感的细节；然后，综合完整的感官感受，将它储存在脑中；最后，产生多米诺骨牌效应，只要触动一种感官，就能引发下一种，将整个记忆与情感的情境打开，营造吸引顾客用餐的重要情境。