第一章 策略化产品『智造』方法

“脑残产品”，行而不远

在产品领域，失败的产品远远比成功产品要多，没有策略或策略错误的产品，也比策略性产品要多得多。这些没有策略的产品，是企业没有经过科学策略性研究与决策，就凭领导人直觉投放市场的产品，这类产品我称之为“无脑产品”；策略错误的产品，是企业进行了策略研究，包括延请外部策划/咨询/广告公司参与，仍然摸错了“点”的产品，我称之为“脑残产品”。

使用无脑产品、脑残产品这样的词语，是想提醒企业必须高度重视产品策略这个问题。且不说我们的咨询经历，随意环顾身边的产品，就会发现大量无脑及脑残产品存在的事实。

无脑产品有哪些？

比如汉王电纸书，就是一个典型的无脑产品。汉王电纸书的无脑体现在对产品趋势、定价处于自我梦游状态：汉王电纸书在一个必然是内容为王的产业链（电子阅读）里，靠卖高价硬件去建立品牌。而且在竞争环境已经发生明显变化的情况下，仍然不采取及时的措施，导致汉王科技业绩过山车，成为创业板“业绩变脸”最大的公司，股价从最高175元跌至除权后的24.33元，2011年5月24日创出18.62元的新低，如今几乎消失。

2009年娃哈哈的啤儿茶爽，也属于看似创新实则无脑的产品。啤儿茶爽这个产品，恐怕连娃哈哈自己也没有看清这个“创新产品”的未来，甚至想当然地确定了产品策略：啤儿茶爽的广告以学校为背景，以女性为诉求对象，还喊出一句很有挑衅性的口号：“你OUT了！”

学生喝茶可以理解，不喝“啤儿茶爽”就OUT了，不知策划者认为这个噱头到底可以“说服”谁？这些用真金白银的广告费赚了点眼球的噱头，并没有改变啤儿茶爽的命运，从其上市开始，各种评论几乎一边倒地预测，这个产品会自己“OUT”。事实也是如此。

娃哈哈这个中国饮料之王，为什么也不惜采用“试错”策略呢？

首先，中国消费者实际上大部分是企业的“鱼肉”，在饮料这样的市场里，消费者喝什么，主要由供应方决定，如此，你还指望企业一定会以消费者的需求为依归吗？其次，中国市场存在进入门槛低、失败风险小的品类，比如食品、饮料产业，出几个试错产品，要是有一个成为营养快线第二，那就赚了，失败了，损失也不大。

这些就是不少企业在“鱼肉消费者”意识下，敢于做出无脑及脑残产品去试错的原因，门槛太低、失败惩罚太小！

但是在家电、数码、IT等强手如林、进入门槛高的品类里，很少有企业敢于采取“试错”式产品策略，这些品类里的门槛高、失败惩罚更大：诺基亚2008年还是手机之王，至2011年市值缩水80%，而苹果成为现金储备（762亿美元）超过美国财政部的手机新巨头！

脑残产品又是哪些呢？

无脑产品是判断不清也要上，脑残产品往往是“聪明过头”，反而违背了“常识”。

农夫山泉这家公司是引领产品创新的典范，但这家公司没有拼过娃哈哈，而且新品失败率也是最高的。根据农夫山泉的产品发展史可以得出一个结论：这家公司不是败在他们的创新意识上，而是败在过于自作聪明，总是违反一些“常识”。

农夫汽茶：这个打算进入碳酸饮料品类的新产品，其广告很多人都还有记忆：一个卖茶的老太太，喝了口农夫汽茶，中气十足地将打劫的匪徒“吹”上了天。可是这个广告到底传递了什么产品利益点呢？——汽足。

汽足是碳酸饮料的利益点吗？对碳酸饮料消费者改换品牌有驱动力吗？显然，农夫山泉考虑到了广告的关注度、记忆度，却没有对消费者品牌转换的理由作出理性的判断。

到了尖叫、苏打红茶等产品，注重广告的眼球效应，忽略产品利益点的倾向并未改变。2011年的东方树叶，这是农夫山泉在汽茶、农夫茶、苏打红茶三败后，再次进军茶饮料品类，这次的胜算如何呢？

我的判断是，东方树叶将是又一个将因为农夫山泉“创意过度”而夭折或不死不活的产品。

原因有二：其一，东方树叶采用的舶来品概念，是自己给自己挖了个“品类陷阱”。

与中国作为茶饮大国的认知惯性背道而驰，这就意味着东方树叶不是在已经具备的“茶饮品”心智里去建立品牌，而是要开发一个从未有过的心智，这恐怕是缘木求鱼。东方树叶的产品概念、包装、广告，都渲染这种舶来品的感觉，让真正的茶饮料消费者感觉茫然。

作为一个零售定价4元/瓶的普通饮料，谈不上高端，更遑论贵族饮料。舶来品显而易见是个概念噱头，这种自作聪明让产品反而显得不可信（潜意识）。

其二，农夫山泉始终没有把握住中国茶饮料的本质。中国茶饮料市场，有偏茶与偏饮料两大品类。偏茶品类来自日本，如麒麟的“黑乌龙茶”，金士力的“普洱茶”、澜沧江的“原生茶”等，追求纯茶的口感，甚至原料上用原叶泡制，无糖或低糖，售价相对较高，4元/瓶以上。偏饮料品类从冰红茶到冰绿茶，包括麦茶等，口味偏甜，茶味较淡，实际是用茶香精勾兑，售价一般在3元/瓶以下。

中国的茶饮料市场，偏饮料品类占据绝对多数，说明消费者对茶饮料的核心需求，不是现泡茶的替代物，而是一个口味有差异的解渴饮料。东方树叶站在哪个阵营呢？显然是想打着纯茶的概念，卖茶饮料。想法不错，但做法可以说完全错误。

看看竞争品牌是如何玩茶概念的吧：雀巢搞出了“原叶”冰红茶（成龙父子代言），统一搞了一个“茶的回甘，就像现泡”的绿茶/乌龙茶/龙眼乌龙茶等，康师傅的“油切麦茶”也是针对“解腻”。这些诉求，都是在中国消费者对茶的认知里，寻找立足点。

东方树叶从品名、产品、概念，都偏离中国茶。放眼世界，除了锡兰红茶还可以算是一个茶品类以外，茶的品种几乎都在中国，东方树叶到底能代表什么呢？这不是非要把简单问题复杂化吗？

一个策略上出了错的产品，即使推广活动投入再大、执行力再强，也挽回不了最终被消费者抛弃的结局。无脑及脑残产品，不管什么企业去做，结局都是一样：行而不远。实力大的企业还能支持长一点时间——不过是苟延残喘，不如早死早解脱；实力弱的企业，每年换一茬，绝大多数甚至一年而亡。

如果非要说这是企业的创新或者是大胆实践，那中国营销界还真是要感谢这些拿着真金白银去做病理学样本的企业。如果企业想提高产品的成功率，特别是创造如王老吉、营养快线、养元六个核桃等大规模、可持续成长的大品种，企业必须掌握“策略性产品”研发的方法与规则。

任何方法都不会自动产生结果，关键的关键是企业必须将产品研发的策略性提高到企业战略的高度，简单地说，策略不清或策略风险难以化解的产品，必须慎之又慎。

企业生产经常有句话是：“不放过任何一个质量有瑕疵的产品”，那么企业还需要记住这句更重要的话：“对于无脑及脑残产品，绝对不要投放到市场里去。”后者造成的损失，比质量瑕疵造成的损失要大得多。

想减少脑残产品，必须掌握产品“智造”的基本功：策略化产品。

策略的本义就是取舍，所以分析不是策略，只是策略的基础与过程。

策略化产品的含义丰富，但“智造”方法简单直接。在策略的武器库中，我们挑出五种最重要的杀手级兵器。

掌握这五种“智造”方法，你的产品可以如小李飞刀般，例无虚发（如图1-1所示）。

第一节 产品用途化

品类用途≠产品用途化

策略化产品的第一种也是最常用的“智造”方法是产品用途化。

产品用途化方法的第一个思维陷阱，是不能将品类用途与产品用途化区分开来。

品类用途指的是共性用途，如饮料都有解渴加营养的功能，桌子都是用来承载物品的；产品用途化指的是个性化用途，是本品牌产品所独具的。

可口可乐多年的产品核心诉求是将人在剧烈运动后的缺水与产品带给消费者的激爽感觉相关联，这造成一种印象：当你在剧烈运动后，喝一口可口可乐，是很爽的事情。可口可乐由此将通用性的解渴，与个性化的使用情境融合在一起，甚至变成了碳酸类产品的“共性化诉求”。

王老吉也是采用了这个方法，将凉茶的清凉去火与各种消费生活场景——熬夜看球、吃火锅等进行了关联，在这些中国人认为容易上火的生活情景下，喝一口王老吉，是一个不错的“压压火”的选择。

这种生活情境关联的做法，是传达产品用途的最有效方式：王老吉因此跳出了广东传统凉茶的地域化属性，从过去被认为是岭南燥热地区去除体质性“火气”的中药饮料，变成了普遍性的去火气、压压火的清凉饮料。

王老吉案例还提醒产品管理者，品类用途有时会“遮蔽”产品用途化的思考，如凉茶的固有的品类用途与王老吉用途化的差别。

王老吉与其说是开创了新凉茶品类，不如说是找到了凉茶饮料与普通人群生活的关联点，这恰恰是传统（地道）凉茶所没有的。即使现在，黄振龙、邓老凉茶等，在广东地区仍然坚持多种草本搭配的传统凉茶饮用方法。

产品用途化一定要跳出品类用途的共性特点，找到个性化的用途，即顾客效用点，这个顾客效用点能涵盖及触动的顾客群的规模及消费频度，就等于产品可能的销售规模。

在此角度看，运用产品用途化方法，是可以估算出产品适用人群的规模及相应的消费规模的。这种估算潜在消费规模的方法，与市场细分里根据人口统计特征等进行的估算，有所差别。

产品用途化＞产品功能

产品用途化的第二个思维陷阱，是将产品用途化与产品功能混为一谈。

营销界有句名言：“用户买的不是你的钻头，而是墙上的洞”。这句话的意思是，你不要去讲钻头有多少特点，而要突出钻头可以钻出什么样的洞。这些洞才是顾客的利益所在，是顾客会对你的钻头感兴趣的原因。

钻头的特点就是产品功能，顾客需要的洞是产品用途化。

产品用途化可以超出（在内涵及外延上大于）产品功能：很多产品能持续销售，不是因为产品的功能，是产品用途化满足了顾客的需求。

手表，一直被当做“计时”的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。

实际呢？大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的“计时”功能；有很少部分的机械表企业活了下来，而且活得很好，这就是以斯沃琪（Swatch）集团为代表的瑞士手表产业集群。

斯沃琪（Swatch）集团拥有Swatch、Breguet、OMEGA、Rado、Longines、Tissot等知名品牌，产品价格跨越各个档次，可以说，在全球产业界，唯有手表（或者说瑞士手表）产业，是可以有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都可以有其消费群体！

这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候，斯沃琪集团，尤其是集团创始人尼古拉斯·G·海耶克（NicolasG.Hayek）的大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的高度：一块手表代表一个人的生活情趣、品味及身份。

斯沃琪不只是报时的手表。劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表，更加不是为了计时。

全球钟表产业因此进入全新发展轨道。

三十年的市场营销与制表技术共同培育了当代钟表产业，今天的消费者，如果为了计时去买一块手表，反而觉得非常“古怪”，因为手机等可以更精确地计时。人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品味、个性或财富的一个饰物。

手表用途化的结果就是，手表已经不再需要以产品的基本功能（计时）作为驱动力。使手表产品用途化，而不是让思维停留在产品功能上，令手表产业起死回生。

在中国，我们很多产业、产品都需要这种多维的、立体的用途化思维，而不是直线的、呆板的产品功能思维，只有这样才能重新焕发产品价值。

产品用途化=通感效用的戏剧化

产品用途化究竟是理性还是感性？是天马行空的创意还是逻辑理性的推导？

答案自然不在上述人为的对立观点及做法中。在每一个成功的产品用途化案例里，理性与感性、创意与逻辑，本来就是一个矛盾统一体。

简单点说，产品用途化需要两个步骤：

（1）给产品找到一个顾客购买的理由：你的钻头提供什么样的洞？

（2）将这个购买理由，以创意、戏剧性创意的形式表达出来，让人过目不忘。

产品的用途必须符合理性的逻辑，但传递这个用途的方法必须是感性的，甚至最好是戏剧化的。

在这里，有一个隐含的关键要素：购买理由与戏剧化传达的内容是否一致？是否是同一个对象？

这个对象，不能是理性的购买理由，比如解渴、身份、个性等内涵过于宽广的概念，而是顾客可以感知的效用——视、听、味、嗅、触等感官可以感知的情境。

冷酸灵牙膏，其诉求点是：冷热酸甜，想吃就吃。

广告传递的产品用途，是针对牙齿不好的人群，在吃冷热酸甜食物的场景里，一副痛苦的表情，在使用冷酸灵牙膏后，消费者就可以冷热酸甜，想吃就吃了。

这个产品用途的购买理由没有明说却很清晰：如果消费者出现吃冷热酸甜食物时，牙齿有不适感的情况，使用冷酸灵牙膏，将会减少这个被戏剧化夸张呈现的痛苦。

云南白药牙膏，打出的是防止牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等诉求，产品用途更加理性。这种产品效用，几乎是任何牙膏产品都无法具备的优势。云南白药的背书效应，为产品的这个用途增加了可信性。

一支牙膏具有如此治疗功效，产品本身的效用已经很强大，针对性的三种口腔病症，在城市高收入人群中非常普遍。这个产品的购买理由足够强劲，营销的核心就是用各种戏剧性手段去放大，引起关注，就自然会带来销售。

上面的案例说明，产品用途化，是对理性购买理由的感性化表达，购买理由必须是目标顾客可以有感官体验的生活状态。

这就是通感效用的戏剧化。采用这个方法，就可以令沉闷的产品起死回生，充满生命。

有生命的不是产品本身，而是产品的用途，即消费者使用这个产品的情境与目的。

从中国企业目前的状况来看，产品用途化的创意，能够给顾客一个“不可拒绝的购买理由”，这是一种“强驱动型产品战略”，是企业策略化产品需要第一优先采用的“智造”方法。