四、流程规划的六大价值

流程的本质是增值，流程规划也可以看作是一个流程。做流程规划之前必须要想清楚规划后的产出，即“流程架构”能够给公司带来什么好处？否则就会为了规划而规划。笔者遇见过一些企业花了不少力气去做流程架构规划，规划完成之后，流程架构与清单就被放到一边，偶尔拿出来看看，作为从整体了解公司的业务资料或许有点帮助，但与企业的业务运营没有任何关系，更谈不上能够为公司带来什么价值。这样的结果可想而知，架构规划之后没有生命力，没有人关注动态调整与实际应用。

总体来看，流程规划主要有：战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值，如图1-7所示。

以下我们会分别从六个方面对流程规划价值进行详细的阐述。

（一）战略落地

流程架构对战略落地的支撑如图1-8所示。

流程架构对于战略的支撑作用主要体现在三个方面：

1. 传递策略导向

将业务组合策略与竞争战略导向落实到流程架构中

（1）流程架构要关注对战略性业务发展的支撑。

一般而言，战略性业务常为新业务，而公司现有的流程都是基于成熟业务构建的，在做流程架构规划时，需要思考新的业务对流程架构有什么需求。如果业务模式相差很大，甚至要考虑重新围绕新的业务板块去构建流程体系。

企业在缺乏流程架构规划的时候，通常会采取成立独立的事业部来支撑战略性新业务的发展。而事业部制实际操作上会有三方面的问题：第一，事业部制会带来大量资源的重复性投放，资源集中共享效率不足，且事业部之间协同难度大；第二，成立事业部需要新的业务发展到一定的体量才具备条件；第三，即使采取事业部制也仍然需要解决流程体系与新业务匹配的问题，只不过企业没有把流程问题浮现出来，而是通过事业部组织磨合来自行解决。

所以企业要识别战略性业务对核心业务流程差异化的需求，然后考虑如何在流程架构上进行差异化设计来给予支撑。从流程架构上要去思考在哪一个层级进行差异化，是一级流程端到端价值链条整体的差异化设计，还是共享一级流程，在二级流程上进行差异化，或者在三、四级流程进行差异化。有的时候可能流程架构是可以完全共享的，通过对流程设置差异化的管理标准、差异化的组织、差异化的政策即可实现。

（2）流程架构设计要体现公司竞争战略导向。

《市场领先者的修炼》的作者Treacy和Wiersema通过研究世界级卓越企业，提出许多企业组织都是通过“卓越的运营”、“领先的产品”、“顾客亲密度”三项修炼之一而成为市场领先者的。

卓越运营型企业通常以最低成本为客户提供高质量的产品，而在产品的可选择性或功能方面保持平均水平的竞争力即可，例如丰田汽车、戴尔电脑。

产品领先型企业则异常注重提供高绩效的产品或服务，常常在产品的性能、规格、上市速度等方面追求行业最佳水平，典型的代表企业如英特尔、苹果、3M。

客户亲密型企业往往更关注为客户提供全面解决方案、与客户的服务和合作，通常这种类型的企业最了解客户的综合需求，例如IBM、家得宝。

不同竞争战略导向的企业对于流程体系的要求是不同的。战略导向对于架构设计的影响主要体现在两方面：

第一，核心流程的定义是不同的。卓越运营型公司核心流程往往会放在供应链领域；而产品领先型公司核心流程则会放在集成产品研发；客户亲密型公司则会将营销、销售与服务作为核心流程。

第二，影响流程设计的导向：职能导向还是客户导向。卓越运营型公司会将更多的精力放在内部运营上，职能导向的流程架构设计比较常见，在充分发挥直线职能制组织架构专业化效率的同时，通过流程优化提升企业运营水平；职能导向流程架构设计如：供应链管理、客户关系管理、质量管理、营销管理、新产品研发等。

而客户亲密型公司，流程架构设计则会体现客户导向，将会采取端到端的流程架构设计模式，流程设计会从客户端需求触发到客户端满意结束。客户导向流程架构设计如：（C2M）从概念到市场，（M2L）从市场到线索，（L2C）从线索到回款，（T2R）从问题到解决。

2. 强化核心能力

将核心能力关联流程作为公司的关键流程，通过精细化、精益化管理来提升流程能力与绩效。

识别公司战略落地所需要的核心能力，将这些能力需求体现在流程架构设计中。一般而言流程架构对核心能力的支撑体现在两个方面：精细化与精益化。

精细化主要体现在将战略导向核心能力驱动流程放在流程架构相对高的层级上，以提升企业对于该流程的重视度，并驱动企业将该流程建设得更加精细、更加可控、更加厚实。精细化的流程会体现在操作层级的流程活动甚至是任务设计中，通过对流程活动任务操作要求的细化，对每一个细节进行规范化、IT化，从而形成差异化的竞争优势，与竞争对手拉开差距。

这种精细化的流程非常的稳定，非常的高效，而且很难被复制。读者可以想象一下麦当劳这类卓越运营型公司，他们正是由于将核心流程高度的精细化，将流程的逻辑、技术要求、作业要求、管理要求研究得非常透彻，最终固化成生产设备及管理制度、操作规程中，才能够支撑在全球任何一家分店里可以吃到品味一致的产品，在以临时工为主体的员工队伍里，面对高速流动且没有操作经验的员工能够快速上手，并保持较高的人均效能。

对于战略导向核心能力缺乏相应的流程支撑时，在架构规划时会增加相应的流程，并通过分层分级的规划，驱动该能力的快速发育，这时候通过标杆借鉴，引入先进成熟的业务模式是一种快速提升核心能力的途径。

精益化则体现在对于流程价值的追求上。由于核心流程支撑了企业的核心能力，所以核心流程必须具备高绩效，通过高绩效实现企业竞争的获胜。流程高绩效来源于流程卓越高效的设计及卓越的运营。所以在架构设计的时候，一定要将核心竞争力相关的流程作为核心流程，并且在资源投放上给予相应的重视度，比如流程所有者任命。例如华为公司为了保证业务变革与IT管理（BT&IT）流程能够得到重视，能够取得高绩效，任命了EMT（管理执行团队）负责人徐直军作为流程IT部门的分管领导来支撑。

3. 匹配业务模式

建立与企业战略发展阶段相匹配的业务模式、管理模式，来支撑未来战略发展要求。

企业处于不同发展阶段，需要不同的业务模式、管理模式来支撑，企业在做流程规划时要从战略上审视业务模式、管理模式是否与未来发展阶段相匹配。

什么是业务模式与管理模式呢？让我们先弄清模式的定义。模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于你做出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果，而且会得到解决问题的最佳办法。根据自身的管理经历，笔者认为模式的核心是从实践中总结提炼出来，被实践证明行之有效的方法论或解决方案。

所以对应的业务模式可以定义为：在业务领域，从企业业务实践中总结提炼出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类业务问题的方法论或解决方案。业务模式可大可小，大则可以到整个公司的经营，与商业模式类似；小则可以是一个业务领域，如研发、营销、销售、服务、供应链，也可以是某一个业务子域，如配送、库存管理、计划等。例如在采购业务领域，可以分成三种业务模式：采购执行、资源管理、战略采购；又如在质量管理业务领域，可以分成质量检验模式、统计过程控制模式（SPC）、ISO质量保证/管理体系模式、全面质量管理模式等。业务模式本身有先进之分，但对于企业个体来说强调的是适合，适合企业的发展阶段，适合企业的战略与实际情况。

对应的管理模式则可以定义为：在管理领域，从企业管理实践中总结出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类管理问题的方法论或解决方案。管理模式跟业务模式一样可大可小，大到整个企业的管控模式，小到某一个职能领域的具体管理模式。管控模式通常分为：财务管控型（管结果）、战略管控型（管理结果+战略）、运营管控型（管理结果+战略+过程）。在具体的职能管理领域也有不同的模式，例如人力资源管理领域，有人将人力资源管理模式分成：事务型人力资源管理模式、专业型人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式。同样管理模式对企业而言重要的是适合，而不是先进。

流程规划是企业系统审视现有的业务模式、管理模式是否与未来发展战略相匹配，是否能够满足未来业务发展的需求。是企业一次管理模式升级、调整的好机会，而不论是业务模式还是管理模式，主要通过流程架构来具体承载与落实。从企业的架构上就可以很清晰地看出企业的业务模式与管理模式。

（二）系统管理

在ISO9001标准中，管理的系统方法作为质量管理八项原则之一。标准要求：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性与效率。

然而标准没有给出如何有效地识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系。只是在原则层面提出了要求，没有具体的方法、规则、程序、细则来支撑，所以导致ISO9001质量管理体系实际无法做到系统管理。而流程规划则是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质就是围绕企业价值创造过程进行分级、分类，进行剖析，从流程维度把系统展开。

为了让大家更好地理解流程规划对于企业系统管理的价值，让我们先来回顾一下企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向的流程制度建设、标准/系统导向的流程制度建设、流程导向的流程制度建设，如图1-9所示。

1. 在问题导向流程制度建设阶段

企业建流程制度是出现一个问题之后，管理者为了能够经验复用，有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。例如，企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，制订《关于强化会议纪律的管理规定》。通常流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度地解决。但我们知道企业的问题是层出不穷的，而且也是形式多样，于是企业不停地出台流程制度，不停地根据问题对流程制度进行修改。这种情况下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在问题的后面，始终是救火式的事后管理，管理的成本比较高。

第二，制度泛滥成灾，制度越来越多，管理难度与成本巨大，而且执行起来非常不容易。第三，制度缺乏系统性，要么相互重复，要么相互出现空白无人管，甚至相互冲突。这一阶段的特点是流程制度很散，往往在解决点上的问题。

2. 在部门导向流程制度阶段

企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们根据职能专业管理的要求，会从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。这种模式下，企业通过会出现以下几类问题：

第一，谁写的流程“长的像谁”。对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门人共同参与，对于本部门之外的流程活动一笔带过，甚至是只字不提，对于本部门的流程活动则描写得极为细致与丰满。这种流程显然是为写流程的部门服务的，无法满足流程整体管理的需求。

第二，流程边界不清晰。由于缺乏流程规划，对于流程边界没有清晰的界定，完全是由流程编写部门人员根据经验与喜好来决定，所以会出现三不管的空白地带；会出现交叉，流程与流程之间相互有重叠；重复，同一个流程多个部门去梳理，存在多套标准。

第三，目标不一致甚至出现冲突。因为部门写流程的目的很单纯，是为了满足部门管理的需求，所以流程设计的出发点是职能管理。很显然不同的部门有不同的职能定位，而且出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会出现矛盾，所以为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则导致实际运行效率低下。这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，系统性也有很大的提升，只在部门、职能内会自成体系，但职能体系之间的集成性不足。

3. 标准/系统导向流程制度建设阶段

流程制度建设基于成熟的管理标准，如ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如ERP（企业资源计划）。这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，影响了管理体系的精简性与标准化程度。

4. 流程导向的流程制度建设模式阶段

流程导向的流程制度建设模式是企业流程制度建设最先进的方式。其关键点在于：基于流程架构去建流程制度。和地产公司盖房子一样，先做好房子的框架结构设计，然后在这个框架上去逐块按顺序施工。流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。

由此可见，企业管理体系建设真正到了流程导向建设模式时，才真正将系统管理原则落实到位了。

管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是分层分级的，既有公司整体层面的流程总架构（价值链模型），又有每一个端到端流程架构，并逐层能够细化落实到三、四级流程，并直到岗位活动与任务中。同时这个流程体系重点突出、导向清晰、主次分明，有助于管理者从全局入手，重点突破，抓住关键，解决瓶颈，提升企业系统解决问题的能力与整体运营效率。

（三）分层管理

企业流程管理没有做好的重要原因在于：虽然企业高管对流程管理非常重视，但由于高管不知道如何参与到流程管理中，实际就是几个不懂业务的流程管理专业人员在努力但低效地工作着。

在某项目现状诊断期间，客户告诉我们企业流程管理最大的问题在于，流程都是操作层员工设计的，中高层管理者没有参与进来，所以流程设计质量不高，执行力低下。

反观相对成熟的人力资源管理，如总经理对于组织架构、人员任命、薪酬预算、激励预算、政策等高度重视，并投入了大量的精力。企业组织架构调整大多数是高层管理者提出的，而不是由人力资源管理部门，所以人力资源管理才会做得越来越成熟，越来越有价值。

可见企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。他们需要流程管理提供与他们管理层级相匹配的管理工具，这就是我们常说的分层管理。

不同层级人员在流程管理中发挥的作用是不同的，如下图1-10所示。

对于企业高层：在流程管理中更多承担的是流程规划的职责，其核心作用在于把流程有效的管理起来，包括明确流程的策略、目标与原则，定义流程的结构（结构的背后体现了公司的业务策略与模式），管理高阶流程的绩效，确保其能够有力支撑公司级战略目标的达成。

通常来说，高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。

对于企业中层：中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成为中层管理者的化身，使公司走上标准化、规范化管理道路，并最大化发挥中层管理者的杠杆作用。所以他们是最关注流程文件的，关注对流程运行方法与规则的设计，体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。

对于企业基层：基层员工在流程管理中承担的是执行的角色，负责按中层管理者设计的流程与制度，不折不扣地执行到位，将设计能力充分发挥出来，实现企业的卓越运营。他们关注的是执行，关注的是流程执行的规范性与有效性，所以他们不关注流程图、流程说明文件，他们关注的是我这个岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。

在没有做流程规划的企业，不同层级的人员所看到的流程文件几乎是一样的：程序与各类管理制度、表格、模板等，很显然无法满足不同层级人员的需求。通过流程规划，就能够为不同层级的人员提供不同层次的流程文件，以此来满足他们差异化的管理需求。

（四）集成共享

集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起，产生联系，从而构成一个有机整体的过程。

集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企业没有进行流程规划，体系建设通常是部门导向的，这必然导致流程之间集成性差，集成性差表现为三个方面：

第一，重叠。流程与流程之间出现重复，由于不同部门设计，必然会导致不一致和矛盾。

第二，空白。理论上应当紧密相连的流程间出现了空白地带，没有被定义，没有被管理，属于典型的三不管地带，导致实际业务运行效率低下，可控性差，存在遗漏。

第三，流程之间没有被当成一个整体来设计，相互之间孤立，导致出现目标不一致、不协同或设计冗余等。

流程规划通过分层、分级、分类，将流程按照一定的逻辑进行分解，同一层级之间有清晰的接口关系，有明确的分层逻辑及分类原则。有了流程架构之后，企业的流程建设就可以升级到流程导向建设阶段，要求企业严格按照流程架构建流程的方法来建设企业的流程体系，虽然每一个流程是由流程所有者组织单独设计的，但通过流程架构将彼此有效地集成起来，成为一个严密的体系。集成的好处就是可以提升企业的横向协同能力与组织协同效率，提升企业面向客户与公司战略创造价值的能力。

共享的反面就是分散与重复。这在企业里也是比较多见的，即重复的业务由于采取部门导向的管理模式，不同部门都有对流程独特的定义，并且分配了独特资源去支撑流程运作。这样做的坏处是管理粗放、资源浪费、效率低下，同时不便于企业将最优的经验进行复制。

在流程规划中，首先强调对于同一个业务，只能有一个流程（可以有不同分类）并由一个统一的归口部门进行集中管理；同时通过模块化设计，将共享的流程定义为一个相对独立的流程，类似于软件开发里的封装，可以被其他流程重复调用。

共享可以极大地简化企业的管理，提升企业的效率。举个简单的例子，对于全球化企业，通过推行全球统一流程，不同业务覆盖多个地区、国家，只有一套统一的流程标准，相比于各分支机构独立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。

（五）结构优化

结构优化的第一个方面是完善结构，确保企业流程体系没有结构性缺失，同时从结构上明确流程体系的重点。

在没有进行系统全面的流程规划时，企业流程体系往往是不系统、不全面，存在结构性缺失的。例如，笔者在为某金融企业提供流程架构规划咨询时，产品开发部门惊奇地发现，从产品全生命周期管理架构角度来看，他们的产品管理是残缺的，是失衡的。他们把绝大多数时间都花在了产品开发与上市推广上，但在产品规划与上市后管理投入的时间太少，甚至没有建立相应的流程。

这样导致的问题就是产品野蛮生长，花了大量的资源，开发了大量没有利润、没有市场的产品，违背了产品生命周期管理对于财务成功与市场成功的目标。同时对于上市之后的产品缺少管理，导致企业投入一定的精力与资源去维护根本没有经营价值的产品，而没有及时地将其退市。

产品全生命周期管理流程架构如图1-11所示。

结构优化的第二个方面是提升业务、管理模式，通过流程架构层级的优化来系统地优化流程体系，这比单个操作各级流程优化效果更有效、更巨大。

（六）落实责任

企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。而协同效率是具有一定规模的企业所面临的最大问题，如果处理不好就会出现规模不经济，从而出现增长瓶颈。

笔者认为企业的协同效率也是由三方面决定的：文化协同能力，计划协同能力，流程协同能力；其中流程协同能力是最重要的一个环节，流程协同理顺了，有助于落实文化协同，同时强化计划协同。

流程是横向的，职能组织是纵向的。企业苦恼的是部门墙、部门壁垒太重，部门本位主义，相互之间不协同，局部最优而不是整体最优。究其根源是，除了总经理之外似乎没有人对横向的跨部门业务负责，横向的业务如何组合，通过任命副总的方式，似乎也解决不了这个问题。

流程规划为企业管理者从价值创造视角提供了另一个维度的管理载体，通过按流程架构任命流程所有者的方式，可以有效地将横向业务流程的管理责任落实下去。流程所有者对流程设计、运行及绩效负责，而职能管理部门负责带领团队严格按流程设计去执行。

不同层面上，跨部门流程都会任命一位流程所有者来管理，解决了原来部门之间各自为阵、不协调、不对话、不合作的局面。流程所有者会承担起流程变革与流程生命周期管理的责任，他会对流程整体绩效负责，会去解决流程执行过程中存在的跨部门分歧与争议，会全程跟进流程的执行，会从整体考虑如何设计出高效、简洁的流程，等等。

由于横向流程价值链管理责任落实到位了，组织的协同能力提升了，自然协同效率也会显著提升。