五、流程规划六大原则

（一）战略导向

流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要能够支撑公司未来3～5年的战略发展要求，具体而言体现在以下三方面：

第一，确保流程架构与公司未来3～5年战略规划发展阶段及业务特点相匹配。

第二，确保流程架构导向与公司未来3～5年战略导向相一致。

第三，确保业务模式、管理模式满足公司未来3～5年战略发展要求。

（二）端到端打通

端到端流程是“从利益相关方需求出发到利益相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通的活动流转过程。基于端到端打通原则做流程规划，要求每一个一级流程设计都必须是端到端视角的，即：始于利益相关方需求，终于利益相关方满意的一条完整的流程活动价值链条。

通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关方是外部客户。

对客户而言，客户不关注企业内部流程是如何流转的，也不关注过程是如何执行的，表现有多优异，客户关注的是结果给他带来的价值是否达到预期，给他带来的体验如何。例如，订单执行流程，客户不关注单个下单环节、内部审核、计划排产、采购、制造、发货等过程，他关注的是企业是否能够在他期望的时间内把正确的产品交付到正确的地点。客户追求的是全过程的体验，对于MOT（关键时刻/接触点）的体验是否积极、正向、满意，只要有其中一个环节让客户体验不好，其他环节做得再好，对客户而言都是没有价值的，客户最终体验都是差的，最终会导致到客户满意度与忠诚度下降。

很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需求的完美交付。

另一个非常重要的利益相关方是公司的股东。对于股东而言，他追求的是可持续发展与合理的利润，概括来说就是战略、经营目标的达成。所以股东不关注哪个部门绩效是否优秀，过程环节执行是否到位，他关注的是最终的战略、经营目标是否达成。所以面向股东的端到端流程，是“从股东需求（公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打通的活动流转过程。

通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环管理的思想。制订了计划，如果不被执行是没有价值的；执行了，没有检查确保执行到位，也是没有价值的；执行到位了，但没有达到预定目标，同样没有价值；只有通过评估发现问题，采取改进措施，一直到计划设定的目标达成了，这个时候流程对股东来说才是有价值的。

从供应链角度，从企业网络群角度来看，企业需要将合作伙伴（供应商、渠道商等）看成是互利的价值共同体，而不是零和博弈，不是进行压榨的交易对象。所以端到端流程设计也越来越强调关注合作伙伴的需求，如何帮助合作伙伴共同成长，如何共享利益，让合作伙伴获得合理的回报。其设计逻辑与理念同外部客户端到端流程是一致的。

企业亦逐步意识到员工是企业最宝贵的资产，只有员工满意度高、忠诚度高，企业才会有更好的运营，更高的客户满意度、更好的财务回报。为此企业越来越强调以人为本，关注员工满意度的管理，而面向员工的端到端流程则是这一策略具体落地的载体。

（三）流程视角，而非职能视角

流程是企业创造价值的机制，是利用资源将输入转化为输出的一组相互关联的活动过程。流程视角的流程规划做法是：基于一级流程目标或客户需求去识别从起点到终点的完整价值链创造过程，这条价值链上的所有活动都隶属于该一级流程，不论这些活动归属于哪个部门。职能视角的流程规划则是从每一个一级部门出发，将每个部门视为一个一级流程，凡是该部门归口职责相关的活动都划归到这个部门，不论这些活动是否在同一条价值链上。

从流程视角完成流程规划之后，通常一个部门的业务会被分散到多个一级流程里，一个一级流程往往也跨越了多个部门的业务。

在实际操作过程中，人们往往很难改变职能思考的惯性，往往会不自觉地从职能视角去规划流程，尤其是在做后台支撑类流程规划时，容易犯这类错误。当流程与职能出现模糊的时候，我们可以用这样一个标准来判断：这个流程活动与哪一个一级流程的目的关联度更紧密、更直接。

有效运用“水平的流程视角而非垂直的职能视角”这一原则，需把握以下3个关键点：

第一，邀请职能意识相对淡薄的外部专家或内部顾问参与，由他们从专业第三方立场进行正确引导与把关。

第二，严格按照自上而下的规划方法，先定义好一级流程，然后再是二级、三级、四级流程。对于每个一级流程定义要明确其目的、目标及大致的范围。

第三，一旦出现流程活动架构归属分歧时，适当借鉴标杆架构做法。

（四）不重复，不遗漏

MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“互斥，完全穷尽”。它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。

所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：各部分之间互斥（Mutually Exclusive），所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive）。

要做到不遗漏，需要充分地对现状流程清单进行盘点，同时要有清晰的规划逻辑（统一的分级/分类维度，尽量不要多个维度交叉），从逻辑上保证结构的完整性。例如按PDCA闭环法，只要涵盖了P，D，C，A四大过程，结构上是完整的。通过标杆借鉴，尤其是借鉴相对成熟的、通用性的标准可以有效保证架构的完整性，比如APQC（American Productivity and Quality Center）流程清单等。

要做到不重叠，流程规划时需要清晰定义流程的边界，定义流程之间的接口关系，当出现重叠时，合理确定重叠部分的流程架构归属，通过调用方式来解决需要使用其他一级流程中的某个部分。在三、四级流程梳理的时候更能够暴露流程边界之间是否存在重叠的问题，发现问题之后根据制订的解决方案来调整流程清单，来确保流程清单中的流程间不重叠。

在流程规划实操中，往往会将流程分级与分类混在一起，从而导致流程规划结果违反MECE原则。通常在一、二、三级流程统一采取分级的方式，而不进行分类，将分类放在四级流程（含以下）上。

（五）集成共享

原则上，同一业务对公司而言只能有一个归口管理部门或岗位来设计统一的一套流程，它可以根据不同的应用场景进行差异化设计。差异化流程设计必须由该流程归口管理部门统一管理（如报归口管理部门审核），而不是各部门分头独立设计，否则就会造成流程制度野蛮生长，既增加了管理的复杂度，也导致优秀的管理经验无法实现共享与复制。

例如，几乎所有领域都会涉及人力资源管理流程，如绩效管理、团队管理、培训管理等，人力资源管理流程应当统一由人力资源归口管理部门进行统一设计，可以考虑根据不同区域或事业部的需求做差异化设计，但这种设计要得到人力资源归口管理部门认可。这样做的好处是公司可以强化流程归口管理部门能力，提升业务流程设计水平，从而实现全公司各部门快速地将最佳经验进行传播与复制。

为了确保企业的运营效率，简化管理工作，集中共享是流程规划必须遵守的原则。然而企业由于实际业务需要，又不可能为了共享做到完全的流程标准化，必须要考虑根据不同业务场景进行适当的差异化。

企业通常采取“顶层共享，底层差异”的原则来平衡流程设计标准化与个性化的关系，如图1-12所示。

越是处于流程架构的高阶，企业不同业务板块或区域越通用，越没有差异化，而越是处于流程架构的低阶，不同业务板块或区域的差异就会越大。根据实践经验，往往面向不同的业务场景（产品线、客户群等），通常对于一级、二级流程采取标准化设计，即一级、二级流程共享，在三级、四级流程上进行差异化设计。

（六）逻辑清晰

流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达，将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。通过流程规划实现管理体系模型化之后，可以达到管理体系模块化设计与优化，大幅地提升管理体系运营效率，增强管理体系的稳定性。

流程架构不是简单地、随机地将流程从上至下进行分段、分级，这个分段、分级的过程体现了管理者的管理思想与思路。管理思想及思路不同，流程架构规划方式就会不同，其背后本质是管理模式及业务模式的选择。

逻辑清晰的流程架构由于具有明晰的内在逻辑关联，能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。

逻辑清晰的流程架构由于充分体现了管理者的管理意图，有助于统一流程相关人员的意识与认识，有助于提升团队的执行力与协同能力。

本书第三章第八、第九节内容给出了如何确保流程架构逻辑清晰的几种具体流程规划方法。