第二节 企业内部挖潜

1．培训现场发现人才

要在企业内部打造人才培养体系，首先得发现人才。过去企业很单纯地认为，没人的时候就要去招聘，后来却发现外面也没有合适的人。

其实我们企业的内部有大量的人才，但由于企业的用人观念错误，所以没有被发掘出来。企业的用人观念往往是：人才是外面的好，外来的和尚会念经。企业总觉得自己很了解员工，其实未必。

那么，该如何去评价一个人？不应该只看到这个人有多么能干，而是要看这个人有没有潜质。你要想找那种进来就能干，眼睛会说话，举一能反三的人才，我建议你趁早把这个心思收掉。现在能举一反三、特别有激情、内动力又强的人，是少之又少。这种人在零售行业里很少，而且身价一定不低。现在很多人只会干活，却没有想法。

所以零售企业要通过内部培训发现人才。当企业在培训、特别是小组讨论的时候，有些人才就会脱颖而出。例如像那些表现特别活跃的人，那些经常有很多新思路的人，甚至那些演讲口才特别好的人，往往就是企业下一步人才培养的重要侯选人。

在小组讨论的那种场合，特别“高层见识”的人物表现反而不行。所谓的高层见识，就是一般很冷静，从不说话，这样的人往往很难培养。拿婚姻关系做比喻，就像是觉得男人没结婚的时候很酷，一结完婚以后，女人就受不了了，觉得男人整天不说话，缺乏心灵上的沟通。所以通过培训渠道，一方面能发现人才；另一方面，可以把很多人培养成培训师，进而为企业培养出大量的人才。

有一年，我在一家企业做顾问。分小组讨论的时候，其中有三人引起了我的注意。这三个人很厉害，发言的逻辑性很强。我就向会议的主持人询问这三个人的情况，他告诉我他们三个人分别毕业于北京交通大学、北京工商大学和北京大学。怪不得这么厉害。抛开学历不谈，大家可以设想如果企业不是经常搞这种活动，这几个人没有办法脱颖而出。

其次，每次在小组讨论的过程中，做核心发言的通常不是组长，而是那些管理培训生（在零售企业，刚毕业的大学生被叫做“管理培训生”），这样做的目的是给新人更多的机会。

从上面的案例可以看出，如果内部没有这个机制，这些人就不可能脱颖而出。国内的企业有个缺点就是论资排辈，哪怕这个人水平很差，但是在这个企业里待了十年了，就没有新人讲话的份。所以企业要给员工创造一个机制，让他能够脱颖而出。如果企业什么也不做，又想让别人脱颖而出，那是不可能实现的事。

所以内部人力资源管理和培训，是发现人才的另一条渠道，但前提是，企业必须创造尽量多的机会，让人们能够展示自己。

2．企业网刊发现人才

除了在培训场合能发现人才以外，企业网刊也是发现人才的一个好途径。

当零售企业的规模达到一定程度后，管理就会出现问题。门店就在你楼下的时候，还可以经常去，但如果这个门店距离城市一公里之外，一个月能去两次就算不错了。另一方面，当总部人数不超过50人的时候，每个人互相都能叫出名字来，吃饭的时候可以手拉着手去，谁每天心情好不好，一看脸色就知道了。但是，当总部人数超过五十人以后，就不知道大家在想什么，沟通就会有障碍了。

过去零售业还有营运部，有专门的营运督导下门店进行督导。而有些企业让刚来的大学生去做营运督导，既没有权威更不懂专业，这样的营运督导根本起不到作用。

但是，就算督导是店长中的精英，下到门店以后还是会有问题。因为营运督导的水平参差不齐，也会犯错误。而且，营运督导是总部和门店之间唯一的纽带，企业不能把什么事都寄托在唯一的纽带上，企业希望有更多的管道出现。所以，零售企业在对门店进行管控的时候，要依靠门店的营运系统和总部的报刊、网站。

现在零售百强企业中的很多企业在做实验，如果企业的报刊、网站做得好，总部的大量信息就会通过这个渠道完整无缺地传递下去。而且通过网刊、杂志，能鼓励更多的人写东西，有些人就脱颖而出了。

所以零售行业虽然表面上缺人，实际上是缺令发现人才的机遇和平台。因此，零售企业的人力资源部要强势，要多搭平台，多搞活动，通过各种渠道来发现人才。