七、必须反复总结和评价变革动作

（一）变革前：不统计改善数据，不总结

：在欧博对ZG公司变革前，ZG公司不统计每天的改善数据，不对改善情况进行总结，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。

有些老板经常说：“我也想提高管理人员的待遇，也想给他们奖励，但奖给谁呢？我也没有一个标准。”没有标准，老板往往采取下面两种方式：第一，干脆都不奖，不然奖了这个人，没奖别人，到时候被说不公平，对公司有意见；第二，全部都奖，但这样的激励可能发挥不了调动管理人员的作用。

还有一种奖励的方式是老板经常在发了工资之后，偷偷给觉得还不错的管理人员一些奖金，因为怕其他管理人员有意见，给的时候还要叮嘱其保密。

（二）变革后：考核具体完成情况

：变革后，通过以下三步来考核具体的完成情况：

（1）每天的生产协调会对生产日计划的完成情况进行考核。我们制订的计划是可完成的，按照实际产能和物料、设备状况，完成是没有任何问题的，所以必须进行考核。

（2）每天对日计划的下达、工序交接和看板填写等动作进行统计，未按规定要求完成事项，乐捐2元/次。就是这么多的检查动作，只要发现没有完成的，没有按规定做的，一次乐捐两元。

（3）进行每周稽核执行率排名，在每周二变革例会上公布排名情况，排名最低的岗位工资扣除100元，连续三周排名最低免除管理职务。每天对管理动作的效果进行评价和总结，优化管理动作，把无效的剔除，有效的、有用的坚持下来，这也是我们接下来要说的第五层觉知。

通过上述动作，订单处理过程的动作得到了规范。PMC模式已经建立，要想全面提升效率，还要进行瓶颈分析。

：欧博的检查和考核有两个特点：第一就是每天进行，以天为单位；第二就是总结、评价的重点在于对员工实施考核。