十、改善后的变化

：整个解决问题的过程其实就是六层觉知，为什么要一层一层地觉知？因为有些问题没有办法提前发现。就第三层觉知来说，如果企业不推主生产计划，不执行主生产计划，就没有办法发现主生产计划更新不准确的问题。只有做了，这个问题才会在执行的过程中暴露出来。

：甚至包括瓶颈也是这样。企业人员其实并不是不知道涂装车间这个瓶颈，但这个瓶颈有多严重的影响，他们没有数据化的概念。把日计划安排下去，这种影响就会以数据化的形式表现出来。因为日计划是根据标准产能安排下去的，结果卡在涂装车间。能生产的东西就只有这么多，我们就可以看到涂装车间的瓶颈影响了多少产能，这是一个数据化的概念。

如果不推行这个日计划，这个瓶颈就有可能永远成为讨论的话题而没办法解决，因为我们没有数据化的东西，不知道有多少损失。

所以我经常说和老板讨论问题的时候一定要谈到钱，因为老板关心的是赚还是赔，而不是对和错。很多管理人员经常分析对和错，而不是以钱来衡量。

只有通过这种日计划模式，才能把瓶颈造成的影响量化成钱，老板才能下决心做一些改变，所以我觉得只有通过日计划才能真正抓住瓶颈并改正。

：只有做了前面的动作才能发现后面的问题，才能继续后面的动作。

：没有订单评审，就没有主计划，因为没有订单评审就没有交期分解。没有交期分解就没有主计划，没有主计划就不可能有周计划。不通过排查就不可能有日计划，没有日计划就不知道瓶颈。永远只是一个感觉，不可能做数据化的、效益的损失分析，不可能全力以赴解决。所以ZG公司之前为什么没解决瓶颈？很简单，因为他们不知道这个问题的影响有多严重。

实际上，层层觉知是一个动作之后发现更深层次的问题，再做动作能发现更深层次的原因，最后才能找到真正原因。找到真正的原因就很简单了，然后把很简单的动作做到位，就有效果了。

制订计划的核心在排查，排查很简单，不难做。瓶颈分析找到的原因也很简单，员工动作规范也很简单。最后我们找到的所有问题都是小问题，解决的方案也是小方案，但这个解决过程是一层层来的。如果没有一层层的觉知，我们就不会这样看问题，会把问题看得很严重，然后不去解决，总在办公室讨论。通过层层觉知，找到很简单的方法以后频繁地检查、频繁地做，效果就有了。

：实施一系列动作后，数据有了一些变化，是变革50天左右的数据变化。