七、第六层觉知：绩效考核方案的确定

（一）变革前：绩效考核方案不切实际，指标过多

：变革前，BJH公司的绩效考核方案都是没有结合生产的实际情况制定的，是人力资源部门闭门造车做出来的，是老板跟各个部门的经理一起博弈出来的。

：很多企业就喜欢这样做。

（二）变革后：确定绩效考核方案

1．制定绩效考核管理制度

：对。其实以前的那种绩效考核方案就是大家相互之间博弈、猜疑的结果，它不是根据实际情况定出来的考核方案。针对这一情况，欧博项目组首先制定绩效考核制度，明确了考核目标的分解、数据统计、奖金发放等各项内容，规定对考核结果有异议或是觉得有不合理，可以进行申诉，并制定了相关标准和流程。绩效考核管理制度如表1-16所示。

1．目的

对公司绩效考核的原则、考核目标的制定、考核量表的制定、考核流程、沟通及申诉程序、考核结果的应用进行规范，使绩效考核工作能够有序运行，真正起到沟通、激励、评价的功能。

2．适用范围

适用于公司职员级及以上人员、车间拉长级及以上人员绩效考核全过程（营销中心、研发中心专门制定）。

3．基本原则

公司绩效考核必须遵循九个基本原则：稳定原则、自主原则、公开原则、客观原则、参与原则、反馈原则、过程原则、申述原则、结果原则，所有绩效考核工作必须以此为依据，不得违反和背离。

（1）稳定原则：

公司在确定了KPI（关键业绩指标）和CPI（普通业绩指标）后，绩效考核的内容和考核标准基本上不会发生大的变化，保持相对稳定。

（2）自主原则：

公司只对部门一级的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及部门长的考核成绩，并作为部门内部考核的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。

（3）公开原则：

各级KPI（含项目、达到状态、权重、评价标准）的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有权知道自己的详细考核结果。

（4）客观原则：

要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准并以客观事实为依据，考核要客观地反映员工的实际情况，避免趋中倾向、以偏概全、首因效应等偏差。

（5）参与原则：

考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。

（6）反馈原则：

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（7）过程原则：

考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

（8）申诉原则：

被考核者认为考核结果有失公正，可以通过正规渠道进行必要的解释和申诉。

（9）结果原则：

部门KPI的完成情况取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间互相推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界的影响。由于相关部门的不合作经协调失效而导致该部门KPI无法完成的，该部门可及时向负责考核的主管部门反映情况，对不配合的部门进行考核。

4．作业程序

（1）绩效目标制定作业流程：

公司状况分析：在公司计划周期完成前两个月，总经理组织中高层管理人员对公司上年度目标达成情况、企业内部存在问题进行分析，找出未完成目标的各种原因，检讨完成后形成《年度总结暨年度计划》。

总经理组织中高层管理人员根据企业年度计划的要求制定公司年度目标，目标尽可能量化和具体，形成企业目标（初稿）。

总经理组织企业中高层管理人员对目标的全面性、科学性、有效性、可达成性、对战略的支撑程度进行全面审定，如需要补充或修订的，进行补充或修订，形成企业目标（修订稿）。

总经理组织企业中高层管理人员进行企业目标的学习和认识。

（2）绩效目标分解作业流程：

公司目标的第一次分解：由总经理组织开展将企业目标分解为部门目标的分解工作，该过程是绩效管理的重要过程，要求部门目标应完全能支撑企业目标，形成部门目标（初稿）。

总经理对各部门目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补充，形成部门目标（最终稿）。

公司目标的第二次分解：由部门负责人组织员工进行部门目标的分解工作，岗位目标应完全能支撑部门目标，形成岗位目标，此过程由部门内部组织进行。

（3）目标更改工作规范：

目标更改包括以下三种情况：总经理提出公司级目标的更改；部门负责人向总经理提出部门目标的更改，由总经理决定是否更改；部门员工向部门负责人提出岗位目标的更改，由部门负责人审核后决定是否更改。

原则上公司的目标不可随意修改，部门和岗位的目标在完全受控状态下进行更改。

岗位目标的更改由目标承担的直接岗位人员填写《目标更改申请表》，交部门负责人审核。

部门目标的更改由部门负责人填写《目标更改申请表》，交总经理审核。

当申请要求获得批准时，责任部门应将更改的结果知会相关部门及岗位。

（4）绩效考核的组织

绩效考核由绩效管理小组负责管理，绩效管理小组由管理领导小组、稽核小组成员担任，组长由人事行政部经理担任，负责绩效考核工作的组织、协调、调查等工作。

（5）绩效考核量表的制定

依据各部门所分担的部门目标，按考核指标的类型和特点设定考核周期，结合绩效考核量表的空白模版，人事行政部制定部门绩效考核量表，总经理审核通过后使用。

各部门长结合本部门各岗位所分解的KPI目标及CPI目标制定员工考核量表，人事行政部经理审核通过后使用。

所有考核量表电子文档保存在人事行政部绩效考核负责人处，各部门的考核量表可发送一份到部门负责人处。

所有的量表尽可能量化、具体化，以统计数据作为考核资料来源。

（6）一级考核

一级考核是指公司对各部门绩效的考核。

目前主要对：PMC部、品质部、工程部、仓储部、采购部、生产部、人事行政部、财务部、研发部、销售部进行考核；

每月5日前稽核专员收集汇总上月相关考核数据，提供给绩效管理小组组长，组长整理后上报给总经理。

总经理与各部门负责人进行沟通，告知该部门上月绩效考核情况，并就改善方向及措施达成一致。

每月10日前人事行政部公布部门上月月度绩效成绩，部门绩效成绩是该部门负责人的考核成绩，也是该负责人下属管理人员、部门员工绩效成绩的有效权重。

某些指标不适合按月考核，稽核专员在考核周期结束时，收集相关考核数据、证据，整理考核量表，提供给绩效管理小组组长，组长整理后上报给总经理。

如部门负责人反映考核结果有误，可填写《绩效考核申诉表》交给绩效管理小组，绩效管理小组调查后，将调查结果反馈给总经理，最终确定考核结果。

（7）二级考核

二级考核是部门自行主导进行组织的绩效考核，如营销中心内部考核、生产部内部考核、PMC部内部考核等。

二级考核也要遵循上述九大原则，公平、公正地考核每位员工的工作业绩。

每月5日前完成上月考核。

考核时，先由员工评出个人得分，此分数只做参考，不计入个人考核评分。

部门负责人根据各位员工平时工作表现、工作绩效做出相应评分。

部门负责人分别与员工面谈，指出员工工作中的成绩及不足，做出工作指导，绩效成绩及面谈记录由双方共同签字确认。

每月8日前部门负责人将双方签字确认的考核量表交人事行政部。

人事行政部在每月10日前公布各部门员工上月月度考核成绩。

（8）考核的申诉

当员工对考核公平/公正性及其结果有质疑并未在部门内部获得有效解决时，员工可填写《绩效考核申诉表》进行申诉。

员工将《绩效考核量表》及《绩效考核申诉表》交给绩效管理小组。

绩效管理小组对员工的申诉进行调查和核实。

绩效管理小组的组长应确认员工的申诉是否有效，若申诉有效，应在3天内提出合理的解决方案。

若员工的申诉内容经调查核实为无效申诉时，绩效管理小组应向申诉员工知会。

绩效管理小组组织申诉人、被诉人协同沟通并解决申诉问题。

绩效管理小组每年进行绩效管理系统评审时，应进行一次员工申诉的总结和分析工作，找出申诉的类别和主要原因，如有必要，可制定相应的文件对绩效管理系统进行改进。

（9）绩效分析报告的编制和绩效考核系统的评审

绩效管理小组组长负责编制《公司绩效分析报告》，每年两次，报告公司绩效完成情况、出现的问题等，交总经理审批后发布。

绩效考核原则上每年至少进行一次系统的评审工作，由总经理组织绩效管理小组的成员进行，针对绩效考核的组织、系统、目标、指标、培训等内容进行评审，持续改进绩效考核工作，修订结果由总经理审批后生效。

5．考核成绩的核算

一级考核：

月度考核：部门月度考核分数=部门月度考核指标达成分数。

二级考核：

月度考核：员工个人考核分数=部门月度考核指标达成分数/100×个人月度考核分数（能够在周绩效考核中体现的部门和人员，按周评分进行发放）。

为平稳推行考核制度，目前公司采取一级考核，即针对部门进行绩效考核，部门负责人根据相关人员负责工作绩效完成情况，自行组织二级考核。

6．考核结果的应用

（1）部门绩效奖金的计算和发放。

（2）培训需求的确认。

（3）人员调岗、调职、调薪的确认。

（4）招聘需求的确认。

7．奖惩

（1）所有相关责任人未按规定程序作业者，处以10元/次的乐捐款。

（2）未在规定时间按要求提供考核资料给稽核专员的，处以10元/项的捐款。

（3）整个绩效考核运作严格按“九大原则”执行，违者对当事人处以50元/次乐捐款。

（4）凡在运作过程中弄虚作假者，一经查实，处以100元/次的乐捐款，情节严重者报总经理批示处理。

（5）违反本流程未尽处罚规定事项的，责任人10元/次乐捐款，情节严重的按总经理批示处理。

（6）上下工序、部门举报本管理办法违规情况，经稽核小组核实者，一律奖励举报人10元/次。

8．附件

《部门绩效考核量表》

《目标更改申请表》

《绩效考核申诉表》

：这份《绩效管理考核制度》包含目的、考核范围以及一些基本的原则。绩效考核的作业程序、考核目标制定的方式以及流程也都在这里面列出来，还有目标分解作业流程。

：到此时我们的考核才进入了人力资源的专业范围，但是很多企业的绩效考核就直接从这里开始。他们做出一套制度来，就开始考核了，最后绩效考核变成一个非常专业的工作。就像我们之前讲技术管理一样，我们也不要把绩效考核理解成非常专业的事情。只要是管理，它就是一个跟人打交道、群众性的事。我们一定要注重管理的群众性，如果只是精英、专业人士等少数人才能做的事，那这些事情一定不属于管理动作。不管什么样的管理动作（绩效考核也是管理动作），它就一定是有群众基础的、大众化的动作。

2．制定各部门绩效考核指标

：针对绩效考核方案没有结合生产运作的实际情况而制定的问题，项目组推出的第二个改善动作：制定各部门绩效考核指标，同时每周统计、公布部门考核指标的数据情况，各部门的绩效考核指标如表1-17所示。

：表1-17是仓库的绩效考核指标。我们把之前那些方案里的考核数据都放到这个绩效考核方案里了，同时还增加了其它项次。在推行管理变革的六个月时间里，考核数据指标我们不会增加太多。如果后面还需要增加，企业的管理人员也基本学会了考核方式，他们自己慢慢往里增加就可以行了。在这份考核方案中，考核的项目有仓库的账、物、卡相符率，影响生产的次数、5S检查得分以及备料错误、延迟次数，最后还会有一个主观评价，但大家也可以看到，主观评价的权重只占到10%，考核主要是以客观数据考核指标为主。

：实际上，这些专业性的事情很多学人力资源的人都做得出来，但前面那些工作还真的是基础性的东西，那些学人力资源的专业人员不一定能做好，我们再看一下生产这边的绩效考核方案。

：部门绩效考核办法如表1-18所示。

：在表1-18里，大家可以看到包装的批结率、达成率、胶壳报废比率等一系列考核指标。

：这些指标都不难做到。

3．制定各车间班组的绩效考核方案

：同时，除了制定各部门的绩效考核方案之外，项目组还制定了各车间班组的绩效考核方案，包括测试加工、包装及老化测试、维修绩效考核方案。以下是《老化、测试、维修绩效考核方案》，这是正式实施版，会签之后每个月就按照这个标准进行考核。

深圳市BJH科技有限公司老化、测试、维修绩效考核方案

（从2012年5月1日开始实施）

为达成工厂经营目标，激励员工自我管理、自主管理，特制订本考核方案。方案实施的过程中，由拉长对本部门人员纪律、员工作业动作、品质要求、物料管控、现场卫生进行统一管理。

一、考核周期

以周为单位进行考核，如遇节假日周生产天数少于3天（含3天）以下者，数据滚动到下周。

二、考核指标及计算方法

1．每日小时产量=每日完成总数量/每日生产总工时（经包装确认）

2．批结率得分=（每日完成型号数量/每日排期型号总数量）/80%（设定目标）

3．达成值计算方法：周绩效达成=周平均小时产量×周批结率平均得分

三、实施范围

老化、测试、维修全体成员

四、周绩效达成与奖励

五、注意事项

（1）若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人50元处罚（此条款责任三个月内有效）。

（2）所有乐捐款金额从当月工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在下周周三早会发放。

（3）新入职人员试用期间暂不参与（或由拉长酌情分配）。

（4）此考核方案从实施之日起，原绩效奖金取消，由本方案替代。

（5）本考核方案经小组成员讨论通过，实施过程中发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。

签发人：

时间：年 月 日

会签人：