二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定

（一）变革前：无明确考核方案并且核心指标无法核算

1．无明确考核方案

：变革前，企业只有一个年度考核目标，就是老板提出的目标，也就是单位制造成本要下降33.3%。有年度考核目标，但没有明确的考核方案，目标没有分解到月，每个月要达到多少，又怎么进行考核，没有相关规定。

：我认识很多工厂的老板，他们定目标时心中只有一个概念：只要结果不管过程，成本下降多少就奖励多少。BJH公司老板提出的奖励措施也是很诱人的，奖励金额最高达到了60万，至于怎么达成这个目标他认为那不是他的事，你认为这是一种什么心态呢？

：这就是一种拜托式的心态，怕麻烦的心态。因为很多老板认为钱我拿出来了，为了拿到这个钱，你们肯定会去努力的，其他的事情我就不用管了。

：他只要结果不管过程，结果会怎样？

：从实际情况看，有这种心态的老板往往都没得到他想要的结果。在做绩效考核时，老板不一定要参与考核的整个过程，不一定要想办法、监督执行等，但至少要知道绩效考核的过程是怎样的。

：作为老板，如果说只要结果不管过程，好像也有道理。但如果只提出一个目标，不管过程，只有奖励措施、奖励金额，实际上最后的结果往往不是预想的结果。

老板有没有考虑过这个目标定得是否合理？有没有考虑过在达成目标的过程中员工会遇到什么障碍？因为在实现结果的过程当中，很多问题不是一个部门单方面的资源和能力就能解决的。为实现目标，部门往往需要企业提供一些其他的支持，而只有老板才能够调动全部资源支持部门，支持的过程就是实现目标的过程。如果你不关心过程，只关心结果，那么很多管理人员就会因为缺少足够的资源而无法达成目标。

2．以单位成本作为核心指标不合理

：管理变革前，BJH公司以单位成本作为核心指标制定考核方案，但后来发现财务不可能把每一天、每一周的单位制造成本都算出来，这样大家也就不知道一周下来的工作到底有没有效果，也就无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月份目标进行总结时，大家发现这样做没有办法进行考核。

：也就是说，虽然提出了目标，但这个目标能不能每周进行核算都搞不清楚，这说明忽视过程根本不会有助于达成目标。

（二）变革后：制定具体考核方案，确定新的考核目标

1．制定2月考核方案

：针对没有明确的考核方案问题，我们制定了2月份考核方案。

深圳市BJH科技有限公司制造中心经营目标达成军令状

为达成工厂年度经营目标，BJH生产管理人员立此军令状：团结一致，全力以赴，不达目标，誓不罢休！若未达成，相关人员愿意承担责任！

一、时间：2月1日—2月29日

二、月成本目标及计算方法

说明：1．月成品数量=当月成品入库数量；

2．成本目标达成率：实际耗用成本/成本耗用目标×100%。

三、范围及责任

总监级及以上人员：刘维达 黄晓锋 张俊峰

主管级以上人员：姬凯旋 叶炳铃 胡开亮 周画云 姚伟成 王宏军

欧博项目组：全体成员

※若非销售订单原因：

成本目标达成率低于66.7%，总监级及以上人员乐捐2000元/人；主管级人员乐捐200元/人；

成本目标达成率低于65%，除以上捐款外，全体人员向生产员工进行检讨，并当场做俯卧撑10个（女性做下蹲动作）。

（2月、3月试运行，暂不作处罚。）

※欧博项目组不参与奖金分配，只参与责任承担。

四、达成与奖励

五、注意事项

（1）若出现谎报或作弊，一经发现，处责任人200元处罚（此条款三个月内有效）。

（2）所有乐捐款金额从当月绩效工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在次月15日前管理变革周例会上兑现。

（3）最终核算以财务部提供的资料为准，制造中心对不准确内容有权力要求重新核算。

（4）新入职主管级及以上人员试用期过后第2个月才参与本方案，因事请假10天内（含10天）按出勤时间计算奖金，因事请假大于10天（不含10天），取消当月奖金发放，扣除的奖金全部作为制造中心集体活动基金。

（5）享受奖金人员如辞职，从辞职当月开始取消奖金，奖金归公司。

（6）奖金发放详细名单见军令状当月奖金考核人员名单。

（7）本军令状每月签订一次，发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。

“军令状”从公布日开始正式生效，军令如山，任何部门不得以任何借口推脱和推卸责任。

签发人：

时间：年 月 日

立状人：

：大家可以看到2月份考核方案把月度的成本目标作为考核目标。

：实际上这个成本目标主要是指加工费的成本。

：对，这是抛开材料成本的。

2．核心考核目标改为人均效率与产量

：由于以单位成本作为核心考核指标无法控制改善过程和检讨结果，我们就对成本结构进行了分析，我们发现可控成本所占比例比较低。什么叫可控成本？就是那种通过改善可以降低的成本。我们发现制造成本中比例比较大的是固定成本，因此，如何以现有人员提高效率和产量就成为降低成本目标的重中之重。

：这话是什么意思呢？

：就是说整个成本结构里面核心的部分主要是固定成本，而固定成本又包括厂房折旧、设备折旧、管理费用、维修费用等，但这些费用不可能很大幅度地降低。所以，要降低成本只能靠提高产量，通过产量的提升把总的生产成本分摊到单位产品里，这样单位制造成本就降下来了。

：像厂房折旧、设备折旧、管理费用这些成本，不管做多少产品，这部分成本是相对固定的。产品做得越多，这部分成本在每个产品上所占的量就越小，单位制造成本就越低。

另外，如果不以产量为考核指标的话，就没有办法以天、周为单位计算成本，员工就不清楚改善效果了。如果以单位成本来作为改善目标值，员工没有办法每天算出该单位成本，财务也要在一个月后才算得出来。这样员工就不知道自己当天做得好不好，没有办法评价、总结自己的工作，就没办法靠工作效果来激励自己了。但是因为成本跟产量是直接相关的，有因果关系，而且产量有多少大家能直接感受到，员工知道自己每天做了多少、每周做了多少。所以，如果把产量作为考核指标，它的激励作用就直接得多，明显得多。

：这也是我们调整考核指标的一个主要原因。

我们一定要用员工每天做事的效果激励他，有时候这比钱的激励效果更好。

：对，所以我们就调整了绩效方案，以人均效率和产量作为核心的考核目标。在不增加人员的情况下提高产量。在3月份的时候，我们就重新制定了考核方案。

深圳市BJH科技有限公司电池生产月效率目标军令状

为达成工厂年度经营目标，BJH电池车间生产管理人员立此军令状：团结一致，全力以赴，不达目标，誓不罢休！若未达成，相关人员愿意承担责任！

一、时间：3月1日—3月31日

二、月产量目标及计算方法

电池产量目标：61200台

说明：1．月成品数量=当月成品入库数量（本月以组装拉三条线产量为准）；

2．特殊型号产品产量按难度系数进行计算

三、范围及责任

主要部门责任人：黄才爱 叶炳铃 姬凯旋 周画云 姚伟成 刘金涛

生产部基层管理人员：吴宗宁 陆文忠 黄华 刘泰生 阮开科 罗绍军

潘新芝 朱国琴 王正礼

※若非销售订单原因：

完成产量低于最低目标50400台及以下，主要部门责任人乐捐200元/人，生产部基层管理人员乐捐100元/人。

（3月试运行，暂不作处罚）

四、达成与奖励：

五、注意事项：

（1）若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人200元处罚（此条款责任三个月内有效）。

（2）所有乐捐款金额从当月绩效工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在次月15日前管理变革周例会上兑现。

（3）最终核算以财务部提供的资料为准，制造系统对不准确内容有权力要求重新核算。

（4）新入职人员试用期过后第2个月才参与本方案，因事请假10天内（含10天）按出勤时间计算奖金，因事请假大于10天（不含10天），取消当月奖金发放，扣除的奖金全部作为制造系统集体活动基金。

（5）享受奖金人员如辞职，从辞职当月开始取消奖金，奖金归公司。

（6）本军令状每月签订一次，发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。

“军令状”从公布日开始正式生效，军令如山，任何部门不得以任何借口推脱和推卸责任。

签发人：

时间：年 月 日

立状人：

：大家可以看到3月份的考核方案把月产量作为考核目标了，3月的考核目标是61200台。由于产量是可以每天、每周统计的，因此，产量统计出来后，我们就可以进行每天、每周的检讨和总结了。这样，我们不仅能管控实现目标的过程，也能知道推行下去到底有没有效果。

：也就是说，从2月份考核方案到3月份考核方案，其中有一个很大的转变，就是把考核目标从原来的单位成本，转换成了产量目标。你觉得这个转换有什么意义呢？为什么要实现这种转换？

：其实最大的意义就是能够让管理人员每天直接看到他的考核目标和实际情况之间的距离，看到目标是达到了还是没达到？还差多少？这样管理人员每天都能够受到激励。

：这样做让目标变得很直观。因为成本是高还是低，有时候通过财务计算你才能感觉得到，而产量的高低每个工人每天都能实实在在地看到，能够感觉到。把产量作为考核目标，目标变得更直观、更直接，大家也能清楚地看到。考核目标越直观、越直接，激励效果就越好，这也是我们长期摸索出来的。