第5章 界定使命和宗旨

我们知道的每一位伟大的企业创建者，从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的创始人托马斯·沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法，也就是“事业的理论”。

那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他们百年之后仍能永续经营的企业。企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。基业常青的企业不同于单枪匹马的企业，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性；它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个可以长期发展的领域，所以它必须对未来承担责任。这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品、服务、市场、员工。如果一个企业不是以一种事业理论为依据，它就不能合理承担上述这些责任；它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，它就不能合理地检查和修正要承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。

因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么？它应该是什么？”

企业如果不了解自己就不能改变自己

彼得·德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么”以及它“应该是什么”。

在彼得·德鲁克看来，为“我们的企业是什么”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要的、适当的思考。与此相反，在美国AT&T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的企业是什么”这一问题，并通过深思熟虑明确地给予了回答。

但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。

绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据。对“我们的企业是什么”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择，而一种可供选择的方案是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定，它总会导致企业在目标、战略、组织和行为等方面的变革。

彼得·德鲁克认为这个决定太重要了，以至于它常常不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不能以压制不同意见和观点为依据。一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的，而是由客户、市场和技术决定的。因此，“我们的企业是什么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。

谁是顾客？

在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。

顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是惟一的一种，通常至少有两种，有时会更多。每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，因此他们购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在“我们的企业是什么”这个问题的回答中感到满意。

彼得·德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者——二者缺一，它就做不成生意；二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。

客户的认知价值是什么？

同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“客户的认知价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。

彼得·德鲁克一针见血地指出，原因之一是管理者确信他们知道这个问题的答案——价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。

例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于时尚的款式。鞋子必须时髦，价格只是次要考虑因素，而耐用性则根本不是什么价值。过了几年以后，这个姑娘成了一个年轻的妈妈，时尚款式就成了一个次要条件了，她虽然不会买那些非常过时的东西，但是她首先要考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等因素。

制造厂商常常认为这是一种不合理性的行为。但是，企业必须首先明确，从来都不存在什么无理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。

客户购买的从来不是一件产品本身，客户买的是对一种需求的满足，他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，而只能制造出一种产品。所以，制造厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。

美国通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，凯迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”，而是“地位”。

什么时候提出“我们的企业是什么”？

绝大多数企业都是在处于困境的时候才提出“我们的企业是什么”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。正确的做法是在一个企业的初创时期就提出这一问题。西尔斯的伟大正在于此。当然，如果能在公司成功时认真地提出“我们的企业是什么”这个问题，也算相当不错了。

对于一个成功企业的管理层来说，提出“我们的企业是什么”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论，从来都是不得人心的。

20世纪20年代美国最成功的两个产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。

我们的企业将是什么？

对“我们的企业将是什么”这一问题，即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。

20世纪20年代，西奥多·维尔为贝尔电话系统公司（AT&T公司的前身）所作的回答是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”这一答案到了20世纪60年代后期就不合时宜了，电话系统已经不像维尔时代那样有一种天然垄断权了，其他的信息交流方法正在逐渐出现。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义，需要重新加以检验。

因此，彼得·德鲁克得出的结论是：“关于一个企业宗旨和使命的定义，很少有能维持30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”

因此，高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时，还有必要问一问：“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨产生什么重大的影响？”

彼得·德鲁克建议从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们惟一的、可能对未来进行有把握预测的因素。人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。

我们的企业应该是什么？

提出“我们的企业应该是什么”这一问题，目的在于使企业适应预期的变化和修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。

为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展呢？

彼得·德鲁克为我们推荐的具体做法是，有计划地淘汰那些不再适合企业的宗旨和使命、不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程和市场做系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？

1981年，当杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司掌门人，他将彼得·德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克·韦尔奇整合其公司的惟一标准是“每个事业部都要在其所处行业居于第一位或第二位，否则就要重整、关闭或出售”。20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”榜首。

规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作；只有如此，才能对一个企业进行有效管理并取得成效。