第2章 不重苦劳重功劳，不重过程重结果
完成任务不等于提供结果
工作中，老板最关心的不是工作过程中出现了什么问题，而是问题有没有得到解决，有没有一个最终的结果。在这里，很多人有一个思想上的误区，认为自己只要完成了老板交代的任务，就是创造了业绩，提供了结果。实际上，并不是这样。任务只是结果的一个外在形式，它不仅不能代表结果，有时还会成为我们工作中的托词和障碍。
多数情况下，我们总是把任务和结果混淆、等同起来，好多时候都是在完成“任务”，而不是追求“结果”。
在竞争激烈的职场中，如果你不能在工作中提供较好的结果，非但实现人生价值的目标无从谈起，而且你还会成为下一个被淘汰的人。在实际工作中，我们必须明白一个基本的不等式：完成任务≠提供结果。
有一个小和尚每天的工作就是撞钟，日子久了，觉得毫无趣味，觉得自己的工作仅仅是“做一天和尚撞一天钟”而已。
一天，老方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚十分委屈：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老方丈一笑：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
我们要取得让公司和老板满意的结果，就应当关注自己工作的核心价值，而不能仅仅把目光放在任务是否已经完成上。
比如，经理让小陈去买书，小陈先到了第一家书店，书店工作人员说：“刚卖完。”之后去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有；小陈又去了第三家书店，可是这家书店根本没有。
快到中午了，小陈只好回公司，见到经理后，小陈说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”经理看着满头大汗的小陈，欲言又止……什么是任务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小陈有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果，要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法”，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你吗？
如果我们工作仅仅是为了完成任务，那么我们多半得到的是若干借口，因为完不成任务的借口可以有成千上万，欲找借口，何患无辞？当然，如果我们要结果，那么我们多半得到的是方法。
比如前面说的买书，去买是任务，买到书是结果。小陈的确跑了三家书店都没有买到书，这就意味着小陈已经付出了劳动，却没有结果。那么，如何让自己的劳动不白费呢？事实上，只要小陈执著地追求结果，就会有很多办法：比如打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间；或者直接找出版社购买等。
但小陈这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个思想，你安排我做这件事（任务），我就做了这件事（任务），我只对事（任务）负责，我不对结果负责。但公司真正想要的是做事（任务）的过程吗？不是，公司要的是这件事的结果！
可见，在工作中，我们要完成任务，但更要提供结果。懂得用心，提供好的结果才是创造成果的基础。因此，你想要得到更多的回报，那就多为公司创造价值吧！
有位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐。可惜，报表上的数据与实际数额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，连她自己对报表上的数据的来源也说不清楚。于是，这张报表实际上也就成了废纸，在公司管理层作决策时一点参考价值都没有。
这位会计没有发现工作中的核心结果，她虽然表面上完成了任务，但却仍然把问题带到了老板那里。
一位会计工作的“核心结果”是什么？那就是数据的真实性，这是最基本的要求。如果财务的基础数据都出问题，那么任何精细的核算都会失去应有的价值。
有一位博士，在意大利某名牌鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了，他选了一双小一号的，但有一点紧。他想到反正鞋穿穿会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由是顾客试穿时表情不对劲，“我不能将顾客买了后会后悔的鞋子卖出去”。
显然，这个售货员不仅仅只是希望完成公司的任务，简单地把产品卖出去，而是真正懂得老板和公司的宗旨，即把令人满意的服务提供给消费者。
所以，我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，用“结果”的心态去做工作，而且，这个“结果”最好是一个能够创造价值的好结果。
公司要的是结果而不是过程
在工作中，公司员工不管在完成任务的过程中多么辛苦忙碌，但如果没有提供公司想要的结果，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。
小戴、小赵、小孙不仅是高中时期的同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。
但是他们的薪水却大不相同：小戴月薪6000元，小赵月薪4000元，小孙月薪2000元。
有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，就去问他们公司的老板：“在学校，他们的成绩可都差不多，为什么毕业两年就会有这么大的差距？”
老板听完，笑着说：“在学校，他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动、要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同了！”
看到老师疑惑不解地皱着眉头，老板对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。”
老板把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口的船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
两小时后，他们三人都回来了。
小孙先做了汇报：“那个港口有一个人是我的好朋友，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。老板，请您放心，我明天一定给您结果。”
接着，小赵把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了老板。轮到小戴的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录下来。而且，他已从老板助理那了解了老板的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货物的品质、价格等。
此时，老板会心一笑，老师恍然大悟。
相信看到这种情况后，任何一个人都会像那位老师一样，一下就会明白，为什么小戴、小赵和小孙三人的薪水会有这么大的差别。
在任何一家企业，我们都可以看到这三种人，我们应当问问自己：在哪一个人的身上有自己的影子？我们是否真正清楚，我们周围那些收入高的人，为什么他们的薪水与我们的不一样？让我们再来看下面一个故事：
古罗马皇帝哈德良手下有一位将军，他常年跟随皇帝征战在外，但却没有得到提拔。终于，有一次这位将军觉得自己应该得到提升了，他便鼓起勇气在皇帝面前提到这件事情。“我应该晋升到更重要的岗位上去！”他说，“因为我已经参加过10次以上重要的战役。”
哈德良皇帝指着拴在周围的驴子说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”
是的，没有功劳，苦劳就是“白劳”。就如同参加过20次战役的驴子一样，最终不会有本质上的改变。公司也如此，不能提供结果，员工就不会有本质上的改变和提升。
在当今的企业中，有不少员工跟这位将军的想法一样。当上司交给的任务没有圆满完成的时候，就会产生“没有功劳也有苦劳”的想法，觉得自己工作的时候一刻也没闲着，不管有没有结果，都应该算做成绩。他们觉得上司会谅解他们的难处，会考虑他们为公司忙碌的苦劳。但是，事实并非这些整日忙碌却不见成效的员工所想的那样，企业要的是结果而不是过程，即使你付出了千倍的努力，历尽了磨难，如果你没有给公司提供好的结果，那么所有的忙碌实质上就是白忙。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。联想之所以能从最初的由几个“下海”的知识分子组成的小公司，成长为如今一家享誉海内外的高科技公司，毫无疑问，与这个核心理念密切相关。
事实上，任何一家企业都要求员工提供良好的结果。著名的三正半山酒店的“酒店管理行动纲领”里面有这样几条：
1.我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事情都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。
2.企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多少。
3.我们坚持以结果的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为考核管理工作有效性的依据。
……三正半山酒店以结果为导向的管理，督促员工要出成果，而且还要出好的成果。毫无疑问，这是正确的。市场只认结果，企业要想创造效益，员工必须提供结果。
老板要的是结果，老板评价员工不是看他们做事的过程，而是看他们能否为公司创造效益，提供满意的结果。
结果是所有企业的生命线
在我们身边，类似的现象比比皆是：一方面，企业今天一个方针，明天一个战略，看似红红火火，但效益就是停滞不前；另一方面，老板、员工往往相互埋怨，互说不是。老板怪员工消极怠慢、爱找借口，而员工总是认为老板对自己缺乏关怀、胡乱指挥。结果大家都习惯自说自话，各自为政，以至于合力不见有，分力随处是。
有人说，战略无好坏，关键看结果。这话虽有失偏颇，但也点出问题的本质，那就是企业应以结果为导向，因为结果是所有企业的生命线。
事实上，无论是企业还是个人，都要关注结果，没有结果，一切等于空谈。如果一个企业不追求利润这个“结果”，这个企业肯定会垮掉。如果一个人做每件事情都是以完成“任务”为原则，那么这个人可能会在完成“任务”的过程中耗费自己的一生。
美国施乐公司曾经辉煌一时，施乐的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一——静电复印技术，因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身于全球500强企业的行列，成为复印机行业的领军人物。
但正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。
施乐长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。
当传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备进行相关联的工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。施乐还躺在前人的功劳簿上，赢利能力却急剧衰退，新产品的研发也停滞不前；佳能则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司终于难以生存下去，几乎濒临破产和倒闭。
2000年，施乐复印机在美国几乎失去了1/3的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。至同年年底，施乐中国公司不得不以5.5亿美元的价格将股权转让给了日本富士公司。
在市场残酷的竞争中，如果企业给客户、给市场提供的“结果”——“产品”跟不上市场的需求，得不到客户的认可，那么尽管你是业界霸主、龙头老大，你的结局也只能是像施乐公司一样退出市场，退出历史舞台。
由此可见，赢得好结果，是公司能够保持优势生存、缔造长青基业的根本保障。放弃了对结果的坚守，就是放弃了公司生存的底线。剥去许多结果的缀衬，我们会发现，无论多么华美的装饰和形式，都不能替代结果存在的意义。
没有结果就是在浪费资源
在工作中，有一句话常常被提到：“没有功劳也有苦劳”。特别是那些能力不够的、对待工作没有尽力的人。这句话常常被他们用来安慰自己。他们认为，一项工作，只要做了，不管有没有结果，就应该算成绩。
当今企业中，有不少员工存在这样的想法。当上司交给的任务没有成功地完成的时候，就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得企业的管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。
但是，我认为，没有功劳的所谓苦劳不但消耗了自己的时间，还浪费了企业的公共资源！
因为，市场只认效率，公司只认功劳。企业只能创造效益，员工只能拿出成绩。假如企业生产的产品质量不好，不可能说这种产品虽然质量不好，但也是通过企业员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去，消费者是绝对不会这样做的！
承认没有功劳也有苦劳具有严重的危害性，承认苦劳就等于承认低效率，导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业就没有任何效益可言，没有功劳的所谓苦劳只能是浪费资源。
经过数十年的努力，老张终于从一名普通的财务人员坐上了公司财务部门总监的位子，享受着优厚的薪水和福利待遇。老张是公司的老员工，论资历在公司很少有人能与他相比，这也养成了他自以为是、目中无人的习惯。
随着公司发展步伐的加快，公司陆陆续续地引进了一批新人，财务部也引进了一个名牌财经大学的毕业生。为了让新员工尽快适应工作岗位，公司要求老员工要尽量帮助新人。在新人到来的时候，身为财务部的负责人，老张口口声声说要多帮助这位新来的员工。
但这个新员工工作能力极强，除了懂财务、营销、外语和电脑，还曾经获得全国珠算大赛的大奖，可谓是才华出众。相比之下，老张除了资历以外，几乎没有什么可以与人相比的。
这让老张感到了一种前所未有的压力，别说帮助别人了，自己有时还得向这位新员工请教一些问题。经过暗中观察，老张发现这名新员工年纪轻，性格柔弱内向。经过一番策划，老张对她制订了“全面遏制”政策：处处为她设置障碍，尽量不让她接触核心业务，甚至连电脑也不让她碰，美其名曰：“专人专用”。
可这也没有难倒这位新员工，一支笔、一只算盘，把经她之手的账目做得漂漂亮亮、无可挑剔。几年来她都忍辱负重，工作上一丝不苟，精益求精，想抹杀都抹杀不了。
老张自己做的一些项目却频频出错。一次，他做的一个重大项目的账目被税务局指责不规范，面临处罚。公司新领导忍无可忍，给老张施加压力，让全体职员参与全面“纠错”。不久，公司领导又毅然决定，由这位新进职员担任公司财务总监，老张负责内务，这让他处在下岗的边缘。
俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐、自以为是不干活的老员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人，因为不能为公司提供结果就是在浪费公司的资源。
戴尔公司的核心经营原则就是靠结果说话。戴尔对业绩优秀的员工一向给予奖励。同时，对业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。
戴尔对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，主要包括：
一是业绩方面的成果考核；二是削减成本的考核。戴尔的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核；有投资回报率的考核等。戴尔以业绩指标考核作为标准，督促或者引导员工为结果打拼。
可见，对结果负责，体现的是一个企业追求效率、超越自我的决心。用结果说话，才能在企业中形成良好的工作和人才环境，才能使企业不断前进，在市场竞争中站稳脚跟并日益壮大。
把你的努力与结果分开
企业是一个商业组织，员工与企业之间是一个商业交换关系。那么什么叫商业关系呢？通俗地讲就是企业只会为你提供的结果给予报酬，而这与你工作的努力程度无关。
比如，你要求快递公司给你送一封快递，价格大致是8元钱，无论刮风下雨，都是8元，甚至是下大雪，交通非常困难，也是8元钱。
假如送快递的员工碰到天气很差，快递没有按时送到，那你会不会给快递公司付钱？我相信你不会，为什么？因为你支付8元钱交换的是快递公司按时把快递送到的结果，价格是早已经确定好的，所以快递公司把快递送到，就付钱；如果快递公司没有按时送到或者送不到，无论他们的员工有多少苦劳，多么努力，客户都不会支付那8元钱。
这就是赤裸裸的商业关系，商业关系的本质就是一种结果，或者叫做利益交换关系，或者叫做买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系？本质上仍然是一种买卖关系，企业付你工资，你提供相应的结果。
请记住，企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动的过程。劳动的过程是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，结果是价值，努力的过程却不是价值。
为什么企业要这样？因为只有每个人提供的是优良结果，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成结果，以为只要上班就可以领工资，可以说，这种观念大大地扭曲了员工与企业的正常关系。事实上，我们是不可以用上班来交换工资的，唯有上班的结果才可以交换工资。
如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态。虽然有时候我们也很努力，但由于没有提供结果，所以也没有价值可言。
海尔的张瑞敏说：“我认为对待元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎样做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。”
海尔不看努力，只看结果，以结果论英雄，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。每年年终，总有一部分中层干部因完不成市场任务而落马，又总有一批超额完成市场任务的新秀走上领导岗位，“能者上、平者让、庸者下”在海尔司空见惯，习以为常。2002年度干部综合考核结果：升迁27名、轮岗9名、整改4名、警示2名、降职3名、免职1名，整改、警示、降职、免职的干部占总数的11%，当年年度干部调整的总数占干部总人数的51%。
一位教授曾问张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得去手？是不是太残酷了？”
张瑞敏回答：“第一，我是等距离原则，与所有的干部都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来。第二，这样的用人机制看似残酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪个更残酷？”张瑞敏常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。
结果是一个企业的生命，每一个企业都把注重结果当作自己企业文化的重要组成部分，而且把提供结果当作评价员工素质的标准之一。
在美国通用电气公司（GE），新员工进入GE，公司会在员工的入厂教育中告诉他们：结果在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，从进入GE开始，衡量员工的是他在GE的业绩和提供的结果，是为GE所做的贡献。
在GE，员工的升迁不是论资排辈，而是根据业绩和才能来决定的。才华突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之间连升三级也早已不是什么稀奇事，韦尔奇本人当上首席执行官时年仅44岁。
现任通用CEO杰夫·伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：“我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”
当时杰夫回答：“如果结果不尽如人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE，这种例子不计其数。
因此，身为员工，必须懂得把你的努力与结果分开。提供结果需要努力，但努力了却不能提供一个好的结果，那么你的努力和付出则没有任何价值。