第2章 微利时代，精打细算出利润
微利时代，拼的就是节约
微利，顾名思义就是企业在卖出商品之后只能获得极低的利润。这意味着企业要想生存，只能不断降低成本和价格，才有可能在竞争中保持优势，牢牢占有市场。这是大家都明白的一个道理。
在这个充满竞争的时代，几乎所有的行业，所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战，企业面临的生存形势也越来越严峻。因此，节约成了绝大多数企业和员工共同突破微利时代的撒手锏。换句话说，微利时代，拼的就是节约。
可以说，沃尔玛公司是微利时代企业生存的一个奇迹，它既不神秘莫测，也非高不可攀，它的生存发展说穿了只有两个字：微利。沃尔玛的生存和发展，不但没有受到微利时代的影响，而且还得益于微利时代。
“沃尔玛式生存法”的道理很简单：价格降低了，就要想方设法缩减成本，增加销量。
沃尔玛亚洲区总裁钟浩威先生，每次出差都购买打折的机票，并且只乘坐二等舱。他有个习惯，每次在乘机时喜欢问邻座乘客的机票价格，倘若发现比他购买的机票便宜，那么企业的相关人员肯定会因此受到质问。
沃尔玛的采购员们和供应商讨价还价，会被认为是最精明能干，同时也是最难缠的家伙，但是他们出差时却只能住便宜的招待所。沃尔玛企业的一位经理去美国总部开会，曾被安排住在一所因为暑期而空置起来的大学宿舍里。这就是沃尔玛“小气”的一面，它绝对不会因为你的办公桌缺损了一角而为你换张新的，反正凑合也能用。
除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一项很重要的措施，就是一旦商场到了节假日或销售旺期，包括经理在内，所有的管理人员都要投入到繁忙的一线去，他们担当起司机、搬运工、导购或收银员等角色，这样就可以节省下一笔不小的人力资本费。这种情形通常只会出现在一些小型企业里，并且这种行为往往被看做是“不正规管理模式”，但是在沃尔玛这样的大集团里，这种现象早已见惯不怪了。
沃尔玛的这种节约精神来自其创始人山姆·沃尔顿先生。沃尔顿小时候家境贫寒，生活非常困苦。从上小学起，山姆·沃尔顿就开始半工半读，每天早上在上学前他必须先挨家挨户地送报纸和杂志，每送一份报纸能赚五分到一角。沃尔顿的送报时间长达十几年，他用自己赚的钱交完了中学、大学的全部费用。因为拥有这样的经历，他深刻地明白每一分钱都来之不易，所以他珍惜自己所赚的每一分钱，从不大手大脚。
沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿和哥哥共同经历了艰苦的童年时光和艰辛的创业历程。巴德·沃尔顿曾经说过：“当马路上有一便士硬币时，谁会把它拾起来？我敢打赌我会，我知道山姆也会。”
沃尔玛的员工就曾在沃尔顿即将经过的路上放了一枚硬币，想看看他是不是会捡起来，结果亿万富翁沃尔顿果然屈膝将它拾起来。沃尔顿不是因为贪图一枚硬币，而是养成了珍惜每一分钱的习惯，这种良好的习惯对他来说已经根深蒂固，很难改变了。
正因为沃尔顿从小就养成了良好的节俭习惯，所以，他才会在经营百货店时殚精竭虑地节省一切支出尽量缩减成本，用接二连三的价格战打败了竞争对手，建立了一个庞大的连锁销售帝国。
山姆·沃尔顿为了降低成本，他和公司同事在出差时，不惜几个人同睡在一个房间。就算后来成了全美首富，沃尔顿仍然开着一辆破旧的小汽车，出差时只乘坐经济舱，只在最便宜的家庭饭馆吃饭，他还经常充当司机，开着货车把商品送到连锁店。
与其他富翁不同的是，沃尔顿从没买过一艘私人游艇，更没有为自己买过一座休闲度假的小岛。相反，每当他看到其他公司的高层人员出入豪华酒店，无所忌惮地挥霍企业的钱财时，他总会感到不安。他认为，浪费只会使企业走向衰败，所以即便是在他去世十年后的今天，勤俭节约的理念依然扎根在沃尔玛公司中，并永久地以企业文化的形式传承下去。
沃尔玛的市值如今已经达到了2520亿美元，公司的许多高级管理人员早已成为千万富翁，可是在简朴的沃尔玛总部一点都看不出任何富得流油或趾高气昂的现象。
管理沃尔玛公司庞大资产的总裁李·斯科特，直到今天仍旧身体力行着这一节俭传统，他的座车只不过是普通的商务车。所有高层管理人员的办公室不见丝毫浪费的痕迹，全都克俭克勤，甚至自己打扫卫生，自己倒垃圾，自己付咖啡钱，就连开会时用不完的铅笔也都带回办公室继续使用。
在沃尔玛，节俭已上行下效，蔚然成风。尽管山姆·沃尔顿早已去世，但从沃尔顿发起的这种节约精神，已经越来越深地植根于沃尔玛独特的企业文化中。的确，一个企业在创业阶段厉行节俭很容易，但是已经取得巨大成功的沃尔玛仍然这样节约，确实令人敬佩不已。
节俭精神让沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”仓储超市479家；另外，它在海外还有1088家连锁店。2001年，在全球权威财经杂志《财富》评选的“全球500强”企业排名中，沃尔玛公司荣居榜首。
对于这些世界500强的企业来说，几度电、几张头等舱机票不过是九牛一毛，但是公司发展到如此大的规模，勤俭节约的精神依然被他们的管理层奉为天条，这个现象无疑值得所有中国的企业家深思。
在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节约是利润的发动机。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！
节约箴言
企业经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是企业生存的关键。在严峻的形势下利润空间日趋狭窄，比拼的就是成本，谁能低成本占领市场，谁就是赢家。
节约一分钱就等于多挣一分钱
企业的根本目标就是追求利润。企业利润就如同人的血液一样，如果企业的造血功能不好，发展便会受到限制。企业如果想实现利润最大化，增加本身的造血功能，不仅要善于开源，更要学会节流，降低各方面的成本开支，例如人力资源成本、办公成本以及业务成本等，利润指标是定量的，若降低了成本，就相当于提高了利润。
富兰克林曾说过：“节省一分钱就等于挣了一分钱。”当企业间的竞争发展到了一定阶段，就不仅仅是业务能力的竞争，更是缩减成本能力的竞争，特别是在产品同质化十分严重的今天，谁拥有了成本优势，谁才能够在激烈的市场竞争中获胜，才能获得最大利益。能否节俭决定着企业的成败，企业都必须懂得节俭。
在竞争激烈的空调市场，奥克斯集团能够占据一席之地，就是因为他们深深懂得节约成本的道理。
在奥克斯集团内部，有一句口号就是：“一切为成本服务。”奥克斯人认为，每节约一分钱就等于多生产了一分钱，也就多创造了一分钱的利润。在奥克斯集团，有一个“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元”与“加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元”的“加减法”理论，在效率效益方面多做加法，在费用成本方面多做减法。
作为一家中国500强企业，奥克斯集团横跨家电产品、电力产品、通信、能源、汽车、房产、医疗以及物流八大领域，业务增长迅猛。像这样的一家大型企业，一年的用纸量是多少呢？许多人可能不相信，觉得这是一个无关紧要的问题，可是奥克斯却很细致地统计过，是4.3吨，而这些还只是用于对外标书的制作与公文的传递。为了节约每一分钱，奥克斯在企业内部，大到公司制度、请示报告与会谈纪要，小至奖罚单、请假条以及采购指令单，都竭尽全力实现“无纸化”办公节约成本。
除了严格控制企业的内部成本外，对企业的外部成本也一刻不放松。企业做好了供应商营销和自身配套两项工作。首先是和上游供应商，比如原材料、能源及零配件协作厂家建立起一种稳定的供应关系，从而获得廉价与稳定的上游资源，同时依据企业自身相关资源的配置，进一步对成本进行压缩。
根据奥克斯企业质量办公室的统计，除去零配件物流费用不说，集团通过自制，仅铜管成本一项就比外购下降了25%左右，自2000年建分厂以来，重要元器件的成本就降到外购的60%左右。
与其说奥克斯的利润全都来自市场，倒不如说是50%来自于市场的收益，另外的50%来自成本收益。奥克斯一位管理者曾深有感触地说道：“其实，到年底一核算就会看到，除了来自市场销售的收益外，还有可观的一部分收益是来自成本链条中。”也难怪业界曾有人撰文说奥克斯集团乐于探寻价值链条深处的奶酪呢！
从奥克斯集团的成功中，我们不难看出，节约一分钱就等于多挣一分钱，任何一个人或者一家企业，只要具有节约意识，并身体力行地从细节做起，在面对纷繁复杂的竞争与不确定的未来时，他们都会具有更强的竞争力，获得成功的概率自然也就比普通人或普通企业大得多。
因此，节约成本不仅是获取高额利润的基础，更是获得竞争优势的主要手段。我们不要轻易浪费一分钱，懂得从一分一厘上节约，要知道这些都是你赚到的。
节约箴言
无论生意做多大，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则仍然是非常必要的。要知道，节约一分钱就等于赚了一分钱。节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。
降低成本就意味着增加利润
无论是传统产业，还是高科技产业，生意都越来越难做，这是绝大多数企业的共同感受。身处微利时代，除了赚钱的思路和观念需要及时进行调整、转变和更新外，更重要的是用节约的方法来降低成本，增加利润。节约本身就是一宗财产，对于企业来说，降低成本就意味着增加利润。
有人举过这样一个例子：如果全国每人每年节约一分钱，以13亿人计，那将是1300万元！同理，对一个企业来讲，如果每人每天节约一毛钱，一年下来，节约的数目也会相当可观。
节约下来的每一分钱是一个什么样的概念呢？根据“利润等于收入减去成本”的等式，那就是公司的利润。由此可知，企业想增加赢利，成功发展，除了争取更高的产品销售额之外，对营销、研发、管理等各项费用开支的控制和节约也是关键。平时我们每节约一分钱，我们的利润就会增加一分。“聚沙成塔，集腋成裘”，如果每个人每天都能做到节约不必要的费用支出，长期下来，就会有相当大的利润收益。相反，对各种资源不必要的浪费，对一个正处在良性发展态势的公司来说，是极为不利的。试想，十分的毛利，就有六分的费用支出，实在让人可惜和不安。
对中国的汽车市场而言，应该说是进口车的天下，中国的自主品牌汽车可以说是少之又少。但是，奇瑞汽车却是一枝独秀。奇瑞为什么会取得这样骄人的成绩？主要原因是它的性价比非常高。要想有较高的性价比，就要做到高性能、高质量、高服务、低价位，就必须在成本管理上下工夫，把成本压下来。
为了降低成本、节省投资，奇瑞在建厂初期就制定了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度地降低运营成本，控制投资总量。奇瑞建厂后，一直使用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低投资成本。实际上，奇瑞建厂只用了不到18亿元，是国内其他中级车项目投资的1/6~1/5。投资减少了，分摊到每辆车的成本也就降低了，车价理所应当就比较便宜了。奇瑞是以参股的方式融资的，没有一分银行贷款，这就避免了每年的巨额利息以及还本的沉重压力，为公司减轻了后顾之忧。没有背上沉重的还息包袱，当然也就不用把这方面的成本“转嫁”到消费者身上，奇瑞从而有效地实现了同行无法做到的低成本优势。
奇瑞公司的领军人物尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本！”这是一个事实，更是一种意识。奇瑞公司推出的“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，到处都能看到克勤克俭、节约点滴、减少成本的实例。奇瑞仅每年加工所剩下的钢材边角料就超过3000吨，公司员工并没有把它当成废品卖了，他们本着变废为宝的想法对废钢铁大做文章。若只是把钢材的边角料当成废品卖，一吨只能卖600多元，但他们把这些余料进行了分类整理，能用的就再次利用，不能用的就进行分类定价，然后公开招标，最高的可以卖到2700元一吨。这样就为废物利用、降低成本找到了一条切实可行的捷径。另外，为解决公司复印机使用量大，维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。
不遗余力地节约让奇瑞汽车保证了偏低的成本，达到了较高的性价比，从而赢得了市场的认可，获取了巨大的利润。
企业追逐的目标就是利润的最大化，没有利润的经营不是企业家的初衷和目标，没有利润的所有工作都将是无用功。
对于广大员工来说，节约成本、控制费用首先要从一点一滴做起；对于管理层来说，节约成本、控制费用要合理控制整体花费。
由于工作性质和具体情形的不同，在公司没有采取有力措施进行监督、监控的情况下，节约成本在很大程度上须依靠个人的自律和自觉，依靠全体员工的主人翁意识和事业心。
同时，也需要公司进行制度创新和体制创新，通过制度上的有效安排和技术性的操作进行控制。因此，这就要求各位领导开动脑筋，积极思考，在保证工作顺利开展的前提下，尽量控制甚至减少费用的预算，从而为公司的扩大再生产增砖添瓦。
当然，节约成本、控制费用应是适度的。如果因为节约成本、控制费用而影响了整个公司的发展，那就得不偿失了。就算在节约成本、控制费用方面获得成效，也只有在成功开拓市场和有效技术创新的前提下才会有意义。一味地追求销售额增长和毛利的上升，而忽视日益庞大的费用支出，使二者相抵消，更会令人惋惜。
所以，无论怎样，我们都不应小看节约，因为那往往是企业利润的源泉，是发展的关键。开源节流、控制成本极其重要，创业要这样，守业要这样，企业永远都应该要这样，只有这样的企业才是健康的，才是长远的。
节约箴言
只有在成本上严格把关，才能够赢得最大的利润。所有的员工都应该牢记，企业的利润往往就在节省下来的成本里面，员工的利益也在节省下来的成本里面。
有了抠门精神，才会有高利润
有了抠门精神，才会有高额利润，抠门过日子，虽然说起来不好听，但对于创造利润和保障企业生存与发展来说，是很有用的。
其实，每个行业或企业在其发展过程中所经历的，往往不外乎是如下的路径：
第一个阶段是聚焦。即企业发现并进入细分市场。这个时候由于竞争对手少，早进入的企业可以获得高额利润甚至超额利润。
第二个阶段是差异化。随着进入这个市场的企业越来越多，市场利润被迅速摊薄，企业为保持原来的高利润，不得不走差异化之路，在产品、技术、服务等方面凸显自己的特点，争取消费者。
第三个阶段是低成本。当差异化之路走到尽头，产品同质化现象极其严重的时候，只能拼价格，拼成本，谁的成本低，谁的利润就能多一些。
在行业日益细分的今天，企业大多数时候可走的只有第三条：低成本。事实上，无论什么时候，企业都需要在上至老板下至基层员工的身上培养起一种“抠门精神”，让节约成为一种习惯，让节约成为创造利润的一大源泉。
培养“抠门精神”，利润可以一点一滴地节约出来。在培养“抠门精神”，提倡和实践节约方面，铃木公司是典范。
2008年有一段时间，为了筹措更多的资金，度过经济困境，美国通用汽车公司宣布转让其手中持有的铃木公司17.4％的股份。随即，铃木公司宣布，全力购入通用抛售的公司股份，以增强其对品牌的业务掌控。据悉，铃木公司动用了约2300亿日元去收购通用公司转让的几乎全部股份。在汽车行业遭遇经济寒冬时，铃木公司的资金实力让业界刮目相看。
“铃木公司是一个专注于小车生产的企业。众所周知，小车的利润比较薄，也意味着铃木公司的利润应该不会太大。因此，我们很难想象公司怎么会有那么多现金来完成这次收购行为，而且还没有向银行贷款。”一位铃木公司的员工对记者说。铃木汽车公司怎么会有这么强大的资金实力呢？2008年8月末在应邀参观了日本铃木总部及其部分工厂、试验场后，记者似乎找到了答案：铃木公司非常善于成本控制，在其他企业可能不会在意的运营细节上，铃木都在尽量地降低成本。可以这样说，利润在铃木公司是一点一滴地节约出来的。
两年前，日本政府对汽车制造安全法规作了一些修改，增加了微型车外形尺寸和安全性能的要求。根据要求，车身必须进行改进，这使车辆的燃油经济性受到影响。那么铃木公司如何将影响燃油经济性的因素降到最低，并使得燃油经济性在同类车中处于领先地位？显然，可以通过减少整车自重来达到这个目的（当然这也可以降低车辆的成本）。但是，自重减少到一定程度就会遇到瓶颈，影响到汽车性能。
流传在铃木公司的一个故事，不但解答了人们的疑惑，也让我们对铃木公司在减少车辆自重方面的巧妙表示佩服。据介绍，有一次，铃木公司的会长铃木修先生要求技术人员将车辆的自重减少20千克，技术人员表示很难完成，但铃木修却不这么认为。铃木修分析道，既然一辆汽车由2万个零部件构成，那么每个零部件重量减轻1克，整车的自重就可以减少20千克。
这个简单而又巧妙的方法，反映了铃木公司的造车理念：在保证车辆安全的前提下，尽量使车辆更“轻”。
日本湖西工厂是铃木公司的主力工厂之一，主要生产乘用车产品。中国消费者比较熟悉的奥拓、雨燕都在这个工厂生产。
在车辆的组装生产线上，只要留心观察，你就会发现光线与平常的荧光灯光线有些不同，非常柔和。抬头往上看人们会发现，屋顶上部有非常大的窗户。据了解，这是为了尽量利用太阳光，而不使用电力所想出来的办法。生产线旁边的零部件台，在数年前还是电动输送零部件的装置，现在已经停用了。为了传送零部件，零部件架采用倾斜式支撑面，零部件受重力作用会自然滑动。“‘重力和光都是免费的，要用免费的东西。’自铃木修担任会长以来，这就是他的口头禅。”湖西工厂的管理人员介绍道。
一次，记者去铃木公司参访，看到外观略旧的三层楼房，一问才知道，原来这是铃木公司的总部楼。记者不由感慨道：铃木公司真懂得节省啊！与许多看起来规模并不大的企业却拥有豪华总部大楼相比，实力雄厚的铃木公司所拥有的办公楼与其身份显得有些“不符”。
进入会客室，记者又一次见识了铃木公司的节约。为了表示对铃木修先生的尊重，记者都是穿衬衫，戴着领带，也备好了西服。但在会客室内，记者发现，即使不穿西服只系领带都感觉有点热。
更有意思的是，除了铃木公司两位掌舵人会长铃木修和社长津田外，与记者见面的公司管理人员都没有戴领带，而这好像与日本公司的风格有些不符。经过了解，记者才知道，为了节约能源，从2008年夏天开始，日本所有办公地点的空调温度都要求限定在28°以上。与此相应，从日本首相开始，都提倡夏天不戴领带。
铃木修风趣地解释说：“政府已经落后了。我早在五六年前就呼吁办公地点夏天的空调温度限定在28°以上，夏天办公不用戴领带，而我们也一直在这么做。这样不但对节能、降低成本有好处，而且对环保也非常有好处。”
正是靠这种“抠门”的精神，铃木公司不但实现了较高的利润，而且在汽车行业遭受金融危机冲击的时候能从容应对，进而抓紧了快速发展的良机。
节约箴言
无论什么时候，企业都需要上自老板、下至基层员工培养起一种“抠门精神”，让节约成为一种习惯，让节约成为创造利润的一大源泉。
拧毛巾的故事：节约无止境
有这样一个故事：
一天，几个孩子在比赛拧毛巾，看谁先把湿毛巾中的水拧干，一轮一轮过去，几个孩子谁也拧不出水来了。这时，旁边看着的一个壮男过来说：“我试试。”果然好力气，又拧出许多水，并说：“我看这毛巾彻底干巴了。”话音未落，走出一个干瘦的老头，说：“我也试试。”只见他双手一使劲，水又滴滴答答地下来了，大家甚是惊奇，这么一个干瘦的老头，居然有这等神力，问他：“好功夫，您是干什么的？”那老头笑眯眯地说：“我是税务局的。”
这个幽默的小故事很能说明问题，给了许多企业经营管理者启示，于是“拧毛巾”就成了一条管理的理念。“拧毛巾、降成本、减浪费、提效益”，成了许多企业竞争的法宝。联想前总裁柳传志就把PC业务比喻成“拧毛巾”的买卖，他说：“一分利润、半点效益都是‘挤’出来的。”华为总裁任正非也说：“只要毛巾能拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也就完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”数十年前，通用汽车的总裁，后来又成为了麻省商学院院长的斯隆先生在谈天下商战时，他强调最重要的八个字：“与众不同，成本领先。”
几位领袖说得很明确，做企业节约无止境，浪费无利润。“干毛巾也要拧出三滴水”。在新世纪初，联想公司的总裁柳传志就断言：“当今世界电脑市场上的利润将会越来越薄，就像一条已经拧不出更多水的毛巾。”
从2002年开始，在IT产业利润下滑的大背景下，笔记本电脑却保持了旺盛的势头，因此各个PC厂商纷纷加大了对笔记本电脑的开发力度，从而引发了笔记本电脑市场新一轮更加激烈的竞争。新天下集团旗下的深圳神舟电脑公司在这场竞争中却脱颖而出。
神舟电脑的“撒手锏”是低价位笔记本电脑，其“强大的杀伤力”已经引起了所有厂商和消费者的极大关注。神舟已经是第三次使用这种手段来“冲击”其他竞争者了。
第一次，发生在2002年1月，神舟电脑在中央电视台推出“四千八百八，奔四扛回家”的广告。神舟电脑很快热销到断货。而这时，这家公司成立才刚刚5个月。许多厂商认为神舟只不过是赔本赚吆喝“秀”一把，事实上，该公司总经理卢振宇说，那批货很快卖完，不但没有亏本，还赚了1000多万。
第二次“冲击”发生在2002年7月，神舟电脑推出国内首款低于3000元价位的家用电脑。
第三次在2003年3月，神舟电脑以6000元价位的笔记本电脑进入市场，再次引起了厂商和消费者的极大关注。这个价格远远低于其他厂商，以2002年市场价格为例，当时市场上最高配置的价格是18900元，中等配置是11388元，最低配置是7900元。某款国外品牌的笔记本电脑在狂降3100元后价格仍然高居13888元。
为什么神舟能够取得竞争中的价格优势呢？它的总裁吴海军道出了其中的奥秘：“总成本领先”战略。
2001年，有一个公开的信息说CPU平台将要发生变化，未来电脑主板要做一些改动。当时很多电脑生产商都想把CPU出手抛货。但是作为主板生产商的吴海军却独具慧眼，发现了其中巨大的商机：虽然主板要做一些修改，但是电脑的整体功能没有实质性变化，消费者也不会在乎一个内部主件的小小变化。
于是，吴海军带领他的人马，把所有准备低价出售的CPU收购进来，略加改造，装配成4880元一台的电脑。例如，台湾一家公司80美元进货的主板，以30美元价格全部转让给新天下公司，以这样的低价买配件，神舟的产品能不低价吗？
吴海军说：“我们并不会盲目降价。我们有自己的利润指标，赚的是合理利润。我们对整个市场资源的判断，是基于我们本身的研究开发能力。在市场竞争策略上，历来有三种选择：一是差异化经营。家用电脑通用性很强，几乎没有太大的差异，而要做出重大创新很难，即使有很大的创新，能不能得到消费者的认同也没有把握。二是细分市场或者重点集中战略，比如为特定的某一行业生产专用电脑。这条路也不行，因为我们没有这样的行业资源，而且面临将来被主流品牌围剿、消灭的危险。所以，我们只能‘背水一战’——抢攻已经强手如林的主流市场。我们选择了第三种战略，即总成本领先战略。”
新天下从做配件起家，已经基本上形成了产业链一体化，产品总成本可以比别人低3％~5％。
在市场经济激烈竞争的今天，每一个企业家都非常明白，在财富创造和财富积累的过程中，控制成本是非常重要的一个环节。但是并不是每个企业家都能够成功地把成本控制在最低和最合理的范围内。神舟电脑公司成功控制成本的故事，再一次向我们表明了有效控制成本对一个企业成长的重要性。
任何一个企业控制成本都是必要的，但任何成本都有一个下限，这个下限就是它的合理水平，保持在这个水平上，企业才能以最小的投入得到最大的产出。低于这个水平是违反客观规律的，但高于这个水平，又会直接影响企业的经济效益。
节约箴言
能够节约的都是利润，节约无止境。节约就像拧毛巾，只要毛巾能拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也就完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
从“粗放时代”进入“集约时代”
改革开放三十年，我国经济从粗放时代过渡到了集约时代，中国的企业面临新的挑战，如何才能在利润如此低廉的情况下求得生存？答案就是节约，节约才能让企业焕发活力，增强企业的创造力，节约是企业在“集约时代”生存发展的关键性因素之一。
而现在很多企业的管理方式还是粗放式管理，显然不利于企业的生存与发展。粗放式管理，很容易满足于“差不多”的管理，缺乏节约的意识。他们总认为在市场发育的早期，只要利润空间大，人们胆大，有想法，就可以赢利，不需要在节约上下工夫。而事实上，这种“差不多”的管理，是一种非常不准确、不科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现两位数的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。
这样的管理实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。所以，在企业中，粗放式管理像舞台上的莽汉一样，注定要失败。
在防腐、防弹、防火产品开发生产领域久负盛名的河南永威防火板厂，于20世纪90年代末开始生产防火贴面板。当时，国内仅有20多条防火贴面板生产线，产品利润高达25%。然而，由于永威防火板厂采用粗放式管理，购买的机器和钢板等的价格远高于同期市场价格，且生产中的跑、冒、滴、漏等浪费现象非常严重，产品合格率仅为80%。同类企业生产240张防火板需90分钟，该厂竟需150分钟。到2002年6月，该厂已累计亏损800万元。与此同时，防火板厂猛增，国内防火贴面板生产线已由几年前的20多条猛增至120条，每张贴面板的利润也从20多元锐减至2元。可见，粗放式的管理已经难以适应微利时代的竞争，只有实行精细化管理，才能应对时代的挑战。永威人也同样看到了这一残酷的现实。产品微薄的利润已成为现实，他们认识到只有在管理上改进，才能在微利时代赚钱。于是永威调整了领导班子，为企业带来了新的管理理念和新技术，逐步向精细化管理转变。
他们从堵塞跑、冒、滴、漏抓起，要求原材料直接从产地进货，年减少支出500多万元；招标购进设备，仅钢板一项年节支150多万元；实行效益工资制，产量、质量与车间主任、工人的收入挂钩，使产品合格率由80%提高到98%；实行款到提货，使资金回收率由过去的7%提高到100%；推出用料考核制度，吨纸出板量提高10%。
永威防火板厂从节约一点儿料、一张纸做起，从设备利用最大化抓起，实现增收节支。过去该厂车间里随处可见丢弃的材料，如今车间清洁，再也没有随便丢弃的现象出现；技术人员经过攻关，对四个车间的面纸进胶机进行改进，使进纸速度提高了39%；变自然冷却为强制冷却，使一个生产周期时间缩短为一个半小时。
随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。在市场竞争日趋激烈的今天，产品或服务日趋同质化已经是企业必须面对的难题。同时，面对WTO带来的全球性的竞争，粗放式管理的竞争力越来越小。
企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为成本上的竞争。
所以，为了提高自己企业的竞争力，放弃粗放经营，进行精准管理，已经是大势所趋。科龙公司成功的例子，给我们证明了这条路的可行性。
科龙公司作为中国家电业巨子，专门生产空调、冰箱、冷柜、小家电多种系列产品，同时进行多品牌运营，生产基地分布在顺德、成都、营口、南昌、扬州、杭州、吉林等地区，销售网络则遍布全国各地，在物流管理的广度和深度上面临着较大的困难，原有的物流管理状况存在着许多问题，如机构臃肿、业务重叠、效率低下、成本较高等。通过一年多的努力，企业的物流变革取得了丰硕的成果，为企业的扭亏为盈做出了重要贡献。
为了降低成本，科龙实施了一系列措施，采取了精细化管理的立体行动：引入第三方物流，使储运式物流过渡到分销物流，最终实现供应链物流一体化。实施物流综合成本管理，使“隐性成本”显性化，追求综合成本的最低化。物流布局上，以生产基地为中心，各生产基地兼顾物流配送中心角色，设立大区域配送中心和分公司中转仓，建立辐射全国的物流配送体系，在市场需求、响应速度、数量充足等方面达到最佳的协调。
此外，还制定前瞻性人力资源规划，要求管理者具备当代先进的物流知识结构，掌握先进的物流管理技术，理论与实践相结合，内部培养、选拔与外部招聘、引进相结合。
科龙公司的这种精细化管理区别于传统的管理方式，对各项成本进行分科目建账记录，最终降低了成本，提升了利润。
所以，企业作为营利性的经济组织，在算经济账的时候要算“长账”，不能算“短账”。粗放式管理可能短期内利润增长较快，但形成思维定势和运作惯性后很难扭转。这样转型到精细化管理的过程会有反复和痛苦，甚至不能成功。但如果通过努力不懈地推行，排除内外阻力，建立起精准管理体制后，就有了持久的竞争力，往后的发展会相当顺畅，企业的竞争优势和长远的发展实力就提升到一个崭新的层次上了。
对比粗放经营和精细化管理，不难得出这样的结论：粗放式管理已经毫无竞争力。所以还在实行粗放式管理的企业要尽快转型到精细化管理的轨道上。
节约箴言
粗放式管理已经毫无竞争力，为了提高自己企业的竞争力，放弃粗放经营，进行精准管理，已经是大势所趋。节约能够让企业焕发活力，能够增强企业的创造力，节约就是企业在“集约时代”生存发展的关键性因素之一。
[阅读思考]
1.为什么说微利时代拼的就是节约？
2.你如何看待“节约的都是利润”这句话？
3.我们应如何做到降低成本，增加利润？
4.你具备“抠门精神”吗？
5.集约时代已经来临，我们能为企业做些什么？