第二章 跨国企业于中国水泥市场的并购秘籍

【本章导读】

“美国AB”入股“青岛啤酒”, “可口可乐”计划收购“汇源果汁”,“沃尔玛”兼并“好又多”, “联合利华”取得“上海牙膏厂”的控股权，“拉法基”鲸吞“四川双马”……只要你留意新闻，跨国企业于中国各行各业的并购消息比比皆是。跨国企业入股或收购国内企业好像已成为一种大趋势。究竟为什么呢？

有人说：“因为被收购的中国企业赚钱的能力很大。”有人说：“因为中国企业的资产估值偏低，根本是低价买便宜货嘛！”又有人说：“因为收购以后可以有协同效应啊！”这些解释合理吗？只要你用心分析一下，你会发现，许多的跨国企业于中国的并购中，都不是要买最赚钱的公司，也不是看中了便宜的并购品，更不是纯粹为了所谓的协同效应。那么到底是为了什么呢？

让我们透过对跨国企业于中国水泥市场并购的案例分析，揭露出跨国企业成功的秘密，也就是我们所谓的并购秘籍！

“四川双马”2000年初还是一家乡镇规模的中小企业。然而踏入2008年，毛利率却爬升到29%，比我国第一大水泥企业“安徽海螺水泥”还要高出4个百分点。原因是什么？从外资拉法基2005年入主“四川双马”带来的一步又一步的改进，我们就知道答案原来并不难理解。

拉法基进入中国发展水泥行业，是从6+1的产业链的强化入手。所谓6就是产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营及终端零售，而1就是生产制造这一环。

首先利用ISC的集成化供应链管理来强化每一个关键点：以市场反应及学术研究，带来产品设计的创新；以收购中国水泥企业，稳定了水泥的原料来源；以创新的运输容器、便利的交通网络作为仓库运输的优化；以各地方合作或开设销售点的形式，扩张销路及优化各地区的订单处理。

然后在生产制造这一环上，利用IPD的集成产品开发进一步优化整条产业链。拉法基就引入了先进的生料配料分析系统，有效地利用资源，更大量利用计算机系统分析，提升水泥制造业的竞争力。

下一个例子是华中的Holcim入股华新水泥。Holcim一样利用ISC及IPD为华新水泥打造一条无坚不摧的6+1产业链。

在ISC策略方面：以收购企业为稳定原料供应打好基础；水泥厂房设于大型火车交通网络上或河流边，优化了运输网络；引入了先进的“慧眼工程”——ERP系统，有效地打通产业链扣与扣的间隔，缩减生产到销售的时间。

而IPD方面，华新引入了中子活化技术，大幅提高了石灰石利用率及保证了生料质量。同时，Holcim为华新引入了低温余热发电，针对燃料日渐高昂的问题上提供了一个解决方案，既降低生产成本，又大大提高环保成效。华新另一项革新就是在生产水泥中，通过混合材结构研究，降低原料使用量及有效增加水泥产能。Holcim的ISC及IPD策略的成功，从华新水泥维持上升的年度业绩上就可见一斑。

最后的一个例子是爱尔兰CRH入股中国东北地区的亚泰水泥。因为地区偏北，气候与西南及华中有着很大的区别。冬天时特别冷，而水泥需求就会大量减少。亚泰水泥因此特别加建了钢板仓库，水泥就可以随着淡季时储存，旺季时出售，每吨水泥收到额外80元的利润，这就是ISC改善仓库处理方面的实况。而原料方面，同样地以收购地方企业的矿石资源来稳定原料。订单及销售方向就与亚泰集团旗下的基建或分销商合作，经由协同效应得到全省内更多的销售点。而IPD的改进就有赖低温余热发电来降低生产成本。优化6 +1产业链之后，亚泰水泥近年利润也维持高水平的增幅。

综合以上个案，我们会发现拉法基、Holcim及爱尔兰CRH收购中国地方水泥企业均只是整合产业链的其中一个步骤，核心优化都是以ISC和IPD入手。最终它们都同样地创造出一条无坚不摧的产业链。