第3章 第二课 战略管理：战略决定成败，不懂战略是灾难
中小型企业最重要的战略就是活下来
我们总喜欢用“大”“强”等词来衡量一个企业。所以，很多企业在初创时，就想要努力做大做强，不断扩大产能、加速发展，抢占市场份额，提高占有率。这样的确使得这些企业在很短的时间里得以发展壮大。然而，这些企业的“春天”是短暂的，很快他们就会以一种难以想象的速度衰败，最终被市场淘汰。
中国企业短命广为业界所诟病。问题就出在我们的战略有问题，其实相比于做大做强，活下来才是中小型企业的核心任务。
2007年，马云在《赢在中国》第二季晋级篇里点评时这样说道：“先求生存，再求战略这是所有商家经营的基本规则……先生存再去挑战，这样赢的机会就会更大。”这是马云从阿里巴巴走弯路后获得的经验教训。
阿里巴巴沿袭了马云早期做中国黄页和外贸部网站的传统，将自己定位于“中国中小企业贸易服务商”，为中小企业提供“网站设计加推广服务，”致力于打造“网络义乌”商业模式。阿里巴巴上线后半年，就发展了3.8万会员，接着1999年年底，它的会员人数已经超过10万。
迅速增长的用户人数和点击率，使得阿里巴巴很快吸引了投资人的关注。融资后，资金充裕的阿里巴巴从2000年开始疯狂扩张。2000年2月，马云率领着一队人马奔赴欧洲，他在欧洲放出豪言：“一个国家一个国家地杀过去，然后再杀到南美洲，再杀到非洲，9月份再把旗子插到纽约，插到华尔街上去：嘿，我们来了。”阿里巴巴先后在香港成立公司总部，在英国设立办事处，在美国硅谷设立研发中心，还高薪引进国际人才。据说，当时阿里巴巴硅谷的20多个人的团队，比杭州200多人的人工成本还要高几倍。
然而，高速扩张使得阿里巴巴的运营成本不断上涨，公司经营成本骤然抬高。到了2000年年底，阿里巴巴账面上剩余的资金只够公司“生存”半年，而恰在此时，全球互联网泡沫破灭，寒冬骤至，大批互联网公司倒闭。
艰难时刻，阿里巴巴裁撤了许多外围不能直接产生营业收入的业务，“壮士断腕”，迅速回归，把自己变成一个专注于为中小企业提供B2B贸易服务的企业。这番战略调整之后，阿里巴巴才最终找到了快速发展的正确道路。
迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，是现代最伟大的商业思想家之一。他曾说：“检验一个企业是否成功，最直观的是看这个企业能否生存下来，能否长久地生存下来，除了企业规模，衡量企业还需要一个时间尺度，历经多年的不断长大才是真正的伟大。”
经过这次战略失败，马云清楚地认识到，做好比做大更重要，因为衡量一个企业成功与否，首先就是要看它是否依然存在，就算曾经创造过辉煌，也不能说它是成功的，只有“存在”才有讨论成功的必要。他说：“战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。”
以同仁堂为例。同仁堂最初不过是一个中药铺而已，然而，几代人小心翼翼地维系，兢兢业业地经营，使其虽然历经波折几近灭亡，却最终存活了下来。这才有了现在其百年老店的金字招牌。
今天，不仅是在中国，在全世界，每天都有企业在经历着破产，且多为中小企业。壳牌公司战略部的阿里·德赫斯先生曾经做过一项关于企业寿命的研究，研究结果显示：很少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，也就是说不到35岁。形势是严峻的，如果我们要创业，要管理一家公司，一定要先生存再挑战。
企业的生存有两重含义，企业作为法人，一方面在法律和实际操作层面上都有具体的载体以代表它的存续，另一方面，它所获取的外部资源足以支撑这个组织的日常运营和满足组织成员的日常生活。也就是说，企业要能养活员工，让公司运营下去。
要实现这一点，企业在最初一定要一点点积累成就。我们知道，无论是大企业还是小企业，都不可能在所有的业务环节都具有竞争优势，一般企业只会保留最关键的核心业务环节，对于其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，往往会交给其他公司来负责。这就是中小企业崛起的好机会。既保全自己，又积累了成就，厚积薄发，日后就唯有如此企业才能做得更强，更长远。
管理经验总结
生存下去就是企业的最高战略。生存下来的第一个想法应该是做好，而不是做大。
必须专注，只抓电子商务这只兔子
很多企业家或管理者创立了一家公司后，看到什么生意好做就去做什么，看到什么生意赚钱就去做什么，结果每每都做不成。对于那些抱怨行业、经济不景气，总说自己倒霉的人而言，其实不是行业不好，也不是生意不好，而是缺少专注的精神。
2010年，阿里巴巴云计划网站上，有一个求助帖子，引起了网友的热切关注。来自山东经营家电的商家徐女士介绍说：“我曾经经营了一年的酒店，没干一年就关门了。接着发现房地产开发热，买房子的特多，就卖起了整体橱柜和卫浴，做了五年，没想到的是不但没挣到钱，反而做赔了。前些日子也关门了。总之，倒霉的事都让我摊上了，家庭也因此不和谐了。现在因为本钱问题，也不敢再盲目投资了。我这几天发现山寨手机利润还可以，开个手机店可以吗？还有新绿洲地板，很有卖点，它是曲线地板，我做个市级代理，我感觉还可以吧？我到底该怎么做呢？求马总支招。”
很多企业家或管理者可能跟徐女士有类似的经历和疑问，那马云是怎么回答的？
在帖子下930楼里，马云一针见血地指出了徐女士的问题所在：“做生意要用情专一，不能学狗熊掰棒子。你没有入错行，是心太花，不知道自己要什么。你永远追在市场之后，追在今天最赚钱的行业之后，看到这个行业有钱赚，跳进去了，而不是看到这个行业，你觉得这个行业我可以做得更好，你有独特的方法，坚定不移的相信我能为这个行业做出独特的价值，为这个行业的客户做出独特的价值，如果你这样想，就可以坚持走下去。”
从一开始马云就知道，绝大部分企业失败都是因为不够专注。一旦企业没有信仰，没有坚信市场，看到别人赚钱就进去，那这个市场就变小了。所以，做企业一定要专注，要坚持，战略不能轻易改变。
马云有一个著名的“抓兔子理论”：看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会，而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
“只抓一只兔子”，这就是专注。在马云心里，企业经营管理并不如人们想象得那么复杂，但心里一定要有一个非常清晰的目标，那就是企业想做什么，想改变什么，管理者只有想清楚这个问题之后，才能形成专注于一个领域的经营思维。
马云创立阿里巴巴，就是要做电子商务，通过互联网帮助中国企业出口，帮助国外企业进入中国。到底需要帮助哪些企业走出国门呢？马云认为推动中国经济调整发展的是中小企业和民营经济。当时，中国改革开放不到30年，中国中小企业比较多，而它们需要非常及时的商业信息，非常快地做生意。所以，阿里巴巴觉得应该帮助这些真正需要帮助的企业。因此，当时马云的定位是——做中国以及未来全世界的中小企业服务的电子商务。
2000年是中国互联网的转折之年，一路看涨的互联网神话开始跌落。当时的阿里巴巴命悬一线，没有后续资金，没有盈利模式，到处都是质疑和谩骂。而当时互联网最热门的是短信业务和游戏业务。前者以新浪和搜狐等中国门户网站为代表，在短信市场上取得了巨大收益，后者以盛大网络和网易为代表，更是日进斗金。于是有人劝马云，放下电子商务，改做其他赚钱的业务。但是马云抵挡住了诱惑，依然初心不改，坚持要继续做电子商务。他对日本软件银行的行政总裁孙正义说：“孙先生，我还是这个梦想。”后来，孙正义对外界夸赞说：“在众多的企业家当中，马云是唯一一个3年前对我说什么，现在还对我说什么的人。”
今天，不管是批发平台阿里巴巴，以低价为核心的淘宝网，还是以正品为核心的天猫商城，都是阿里巴巴集团为其所专注的电子商务做出的最好的答案。
企业拥有的资源是有限的，只有做到了专注才能将有限的资源集中运用在一点上，才能够实现最理想的资源分配。如果四处出击，企业就好像是在沙滩对沙堡，第一个还没堆好，就去堆第二个，然后第二个没堆好，就去堆第三个，各个是未完成品。更有可能的是，当你堆第三个时，第一个已经被海浪冲走了，甚至一个大浪打过来，你堆的都不见了。
1995年5月18日，巨人集团同时在全国上百家报纸上用整版广告，一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品，而其中又以保健品为主，一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内，市场订货量突破15亿元。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。然而，谁也没有想到的是，资金链断裂，整个巨人一夜之间倒掉了，史玉柱负债上亿。东山再起的史玉柱此后一直强调，做企业就应该聚焦，聚焦，再聚焦，绝不能过于多元化。
专注并不是指企业不可以扩展业务，而是所有的扩展业务都必须建立在原有的核心业务之上，因为产品标签既定，接下来给用户的印象就是在标签业务上的优势，这不仅能帮助企业的标签获得肯定，还能挖掘很多深刻的东西。如果不这么做，企业和产品到后期便无法在市场上有竞争力。
在竞争愈发激烈的现在，专业化显得尤为重要。所以，在为企业制定战略的时候，一定要专注在一个领域。
管理经验总结
天下没有不好的行业，只有不好的事业。管理者要找准专注点，然后持之以恒的坚持、聚焦。
切忌面面俱到，一定要重点突破
2011年，马云在《赢在中国》第二赛季商业实战篇做点评嘉宾。第三场的商战任务是以橡果国际的名义，通过电视购物形式，向节目组招募来的目标消费者推广和销售橡果国际自由品牌和好记星V99学习机。红队和蓝队每队有2000元的经费，但要在规定时限内完成从广告策划、拍摄、电话销售，以及售后服务的全过程，并做好相应的记录，如记录电话进线量，产品销售量，客户满意度分值和经费的使用效率。
比赛很激烈，由蓝态科技创始人张华带领的红队表现出对电视购物行业的了解，规划性强，在各个方面都做出了比较充分的准备和考量。而由殡仪服务连锁项目创始人冯志刚率领的蓝队，在整体上做得相对欠缺，他们把重点放在了对产品的营销上，将产品销售作为主要任务去完成。结果却是红队有6条进线，但没有订单，而蓝队有9条进线，形成了5个订单。蓝队获胜。
这个结果出乎红队的预料。红队的队长张华在整个比赛中率领红队做得很到位，大家认真，理念很好，过程也很不错，但结果失败了。对于此，马云的点评揭示了原因：
“4号队长（张华），我觉得你这几场的比赛，尤其在这场做队长时，最突出的问题就是你总是面面俱到，其实做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢，面面俱到那就什么都不可能赢。所以我想给你一个建议，讲话也好、做队长也好，要明白我的出发点在哪里，进攻点在哪里，这才是真正的战略要素。”
求全，可能是很多企业在制定策略时的标准。但是，这种观念会让企业陷入多面作战的尴尬局面。而且，越是要面面俱到，越是可能使得战略目标相背、混杂，互相掣肘的战略计划分散了公司的注意力，淡化公司的战略重点。因此，正如马云所述，公司的战略不能面面俱到，而应有所侧重，从而成为公司所有行动的指南针。红队，在整个过程中分散地看着各个点，而蓝队则把主力放在营销、销售上，所以从最后的实际效果和市场反应来看，蓝队反而更成功。
诚如马云所说，企业制定策略，应该明白自己的出发点在哪里，进攻点在哪里。出发点，是指企业能做什么，这来源于我们对自身的认识、对内外环境和未来愿景的判断上。它应该是相对单一又足够有效的。比如，苹果创立之初的MAC机，没有花哨的东西，执著追求个人电脑的完美和满足用户对性能的要求，这种专一奠定了苹果公司在个人电脑领域数十年无可撼动的领导者地位。
单靠“出发点”是无法取胜的，在竞争中，我们需要一把能够决定胜负的“利刃”，这就是“进攻点”。根据兵力优势原则，要想战胜竞争对手，必须将兵力集中，形成一定的优势。如果企业将资源分散，在多条战线上展开进攻，即使能够取得小范围或者一时的胜利，却始终不能有效建立起长期、稳固的优势。找到这个进攻点，突破它，你就占据了优势。
马云在2005年年初，就在瑞士滑雪胜地达沃斯发表了一个观点——“2005年将是中国电子商务的安全支付年”。
早在2003年，阿里巴巴就在考虑如何解决买卖双方在淘宝的交易保障问题，力图提出一种诚信措施和担保手段。如果没有这种安全的交易媒介，可能会极大影响中国电子商务市场的成熟度。但是，马云并没有仅仅把支付宝的服务对象定位在阿里巴巴和淘宝网的用户上，而是决心要让它为其他电子商务网站的客户服务，希望他们都可以用支付宝来实现资金周转。
华尔街投资者曾预言：“谁在支付上掌握了主动，谁也就掌握了中国的电子商务市场”。马云这次把网上支付当做进攻点，重点突破，自然就有其谋划。试想，如果买卖双方都能接受支付宝，在网上做任何交易都选择支付宝为其支付资金的工具，那没有这一工具的平台，其竞争力就会下降。
鉴于这一谋划，马云并没有把支付宝当成一个依附于淘宝网的衍生品，而是，将其脱离了淘宝网，使其成为一个独立运作的公司。
凭借近乎完美的客户体验，截止2005年7月，已经有上千家购物平台加盟了支付宝。eBay见此也声明要投资1亿美元，为中国的eBay易趣开发更完全、更方便适应的支付产品。不过，支付宝的先声夺人，已经让后来者无法居上了。
做企业，定策略，一定要找到重中之重，然后将所有资源都集中在一点突破，这样才能可能取得成功。马云瞄准支付平台这个商机，果断下手，抢占了市场，令后来看到商机的对手无法与之抗争。这无疑是“进攻点在哪里就朝哪里突破”的典型。
当企业的资源相对有限时，管理者应该领导企业做最容易做的、最容易做好的，将有限的资源集中投放于最能形成市场优势的点上，这样才能凭借具有优势的进攻点在市场上谋得一席之地。
管理经验总结
面面俱到看似完美，实则行不通。制定战略要以资源为基础，资源有限，所以我们应该集中优势兵力促进目标达成，将资源集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是那些看似宏大，实则空洞的幻想之上。
首先要做正确的事，再是正确地做事
怎样才算是一个优秀的领导呢？马云的回答是“首先要做正确的事情，然后再是正确地做事”。
“做正确的事”和“正确地做事情”看似说的是一个意思，其实不然。有一个关于骆驼的故事，看过大家就明白。大象、狮子、骆驼一起进入沙漠。在进入沙漠前，天使告诉它们，只要一直向北走，就能找到水和食物。进入沙漠以后，它们不久就失去了方向，不知道哪个方向是北。大象想，我如此强壮，失去方向也没有什么关系。只要我朝着一个方向走下去，肯定会找到水和食物。于是，它选定了它认为是北的方向，不停地前进。结果回到了原来出发的地方，就这样一次次重复上一次的错误。不久，大象就精疲力竭而死。
狮子自恃奔跑得很快，便向自认为北的方向奔去。它跑得很快，可几天后却惊讶地发现，它越是向前，越是草木稀少，最后，它决定原路返回，可又一次迷失了方向。它左突右奔，始终没找到目的地，最后绝望而死。
骆驼走得很慢，它想：“只要找到真正向北的方向，就不用着急。”于是，它白天休息，晚上利用天上的北斗星做指引。就这样，骆驼一直向着北方慢慢行走。三天后，骆驼发现了水草丰美的绿洲。
很多管理者可能说过这样的话：“我比其他人都努力，比其他人都认真，可为什么没有好的结果？”事实证明：没有做正确的事情，再大的能力也是没用的；没有正确的选择，再多的努力也只会走弯路。
打个简单的比方来说，“做正确的事情”就好像射击前的瞄准，而“正确地做事”就是瞄准后射击。没有瞄准的射击必然不是正确的，很难达到目的。
马云认为，一个正确的制定战略的过程，首先是做正确的事，再是正确地做事。只有做正确的事，才能事半功倍。在他看来，企业管理者所谓的“做正确的事”之一就是要对机会说“No”。当前市场环境瞬息万变，把握机会和做好选择尤为重要。管理者作为战略决策家，不仅要着眼于现在，更重要的应是高瞻远瞩，看到更遥远的未来。马云这样说：“一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。”
在阿里巴巴发展的过程中，马云经过很多波潮流，遇到过不少机会，但是，他始终坚持“只要是商人，就一定要用阿里巴巴”的目标，沿着电子商务的道路一直走下去，其他的机会即使诱惑再大，也决不涉足。有一阵商界掀起“房地产热”。阿里巴巴的高管中有很多人都心动，建议马云去搞房地产，但被马云坚决否定了，因为这钱不是阿里巴巴要赚的。
2002年底，度过互联网泡沫大危机，互联网行业开始回暖。阿里巴巴、新浪、搜狐等网络公司都相继实现盈利。阿里巴巴拥有诸多有价值的注册客户，当时很多人都认为它具备了开拓其他领域的最佳条件。
当时，互联网业盈利的三条出路里，最好的是收短信，其次是迅速投资网络游戏，最后一个是做电子商务路线。前两个基本可以迅速盈利，而电子商务则要5年后才能赚钱。然而，马云最终的选择仍然是继续做电子商务。
谈及原因，马云说：“2002年、2003年短信业务拯救了中国互联网很多站点。可以确定，只要投资短信就能够赚钱，但后来我发现它不可能从根本上拯救中国互联网经济，只能够拯救一段时间。而不做游戏则是跟我的价值观有关。因为在全世界时间不值钱的国家里游戏是最畅销的。全世界最先进的游戏国家是美国、韩国和日本，但这些国家都不鼓励自己的老百姓玩游戏，它用来出口。游戏不能改变中国现状，如果我们的孩子热衷于玩游戏，那是很可怕的事。所以阿里巴巴永远也不会做游戏。”马云看好电子商务，尽管知道电子商务也许3年到5年都挣不到钱，但他更坚信8年或者10年后一定能够挣到钱。
今天，阿里巴巴已经成为了全球电子商务里的著名品牌，遥遥领先于中国电子商务行业的其他对手。这就是马云对其他机会、诱惑说“No”，坚定不移地走电子商务道路的结果。
管理大师彼得·德鲁克在《有效的主管》里，早就言明：“效率是指正确地做事，效能是指做正确的事。效率和效能两者不可偏废，但也不意味着两者同样重要。我们当然希望同时提高效率和效能，但当两者不可兼得的时候，我们首先要立足于效能，然后再去想办法提高效率。”甚至彼得·德鲁克还曾这样说：“对于企业来说，不可缺少的是效能，而非效率。”
所以，当我们着急去做一件事情，要高效完成它的时候，请先确定它是不是“正确的事”。今天的一些企业，有了一些资源之后，就到处尝试，想要给自己找壮大的捷径，结果捷径没找到，却很快地耗尽了自己的资源。公司越是小，我们越是不该着急多方出击，走多元化之路，而是要抓住一个点做深、做透，积累自己的竞争力。
那么，怎样知道我们所做的事情是否是有效果呢？
一开始，我们要有一个正确的最终方向或明确的最终目标，这是我们采取行动前所希望的最好的结果。2007年，在杭州第四届网商大会上，马云说：“大家要做正确的事，还要正确地做事。这是两个含义。首先要选择正确的方向，如果你方向选错了，你做得越对，死得越快。所以，我觉得我比较幸运，阿里巴巴选择了一个正确的方向——电子商务。”只要清楚知道这个最终目标，那么我们在执行时，无论是遇到意外障碍，还是遭遇诱惑，都能够坚守一心，或许会在时间上滞后任务的达成期限，但是大方向是不会出现偏差的。
这就好比马云希望阿里巴巴集团在电子商务领域取得卓越成就，所以与电子商务无关的房地产即使很赚钱，他也不会去做。再说小米掌门人雷军，他站在了移动互联网的风口，决心做“左脚互联网，右脚智能机”的小米手机，为发烧而生，办一家有粉丝的公司。正是这些正确的决策，让小米崛起，销量持续激增。
纵观那些胜任力强的高效能管理者，他们身上具备的最明显的一个特征就是，在每一次行动之前都清楚知道什么事情是必须要去做的，哪些事情是不应该做的，所以总能带领企业卓越而有效地发展。
管理经验总结
“先做正确的事情，再正确地做事”，不仅仅是工作方法上的先后问题，更是一种重要的管理决策思想。对企业来说，做正确的事情都要比正确地做事情更重要，如果是前者，即使执行有偏差，结果也不会太差，而如果做的本身就是错误的事情，走的方向是不对的，那么执行得越是完美高效，对企业的危害也就越大。
阿里巴巴的战略选择：大舍大得
一个错误的决策可能断送一个企业，一个正确的决策则可能带来新的辉煌。企业家或管理者做战略决策需要眼光和魄力，也需要智慧。在互联网行业瞬息万变的今天，管理者要想做出正确的决策并非易事。而马云相信，战略选择时的大舍大得，正是决策不可缺少的智慧。
我们知道，舍得是一种做人与处世的哲学，有舍才有得。其实，做企业最难处理的往往是舍与得的关系。今天行业的诱惑很多，如果什么都想得到，反而会丢失最重要的东西。
“舍得”，也就是说要有所为，有所不为。马云说，要让阿里巴巴成为世家上最好的网络公司，就必须走“舍得路线”，把握好发展方向，全力以赴做大做强。
为了实现“阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台”的战略目标，马云一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。他曾指出，淘宝网、支付宝、阿里软件和雅虎都不要着急，尤其对于淘宝网和支付宝而言，目前最迫切的任务是“做规模”。在这一过程中，他放弃了当时备受看重、利益丰厚的短信业务、游戏开发和房地产，始终不改初衷。
马云曾说：“我们第一天集中在B2B，今天还是如此。不管外面的潮流怎么变，我们学习，但是不跟随、不拷贝。后来各种概念很多，阿里巴巴也面临很大的压力，也有很多其他的机会，在这一年半时间内我们面对机会斩钉截铁地说了无数次的‘No’。我们朝着既定的方向往前走，不管外面怎么变化，我们还是不受干扰，走自己的路，用心去做。”
也因此，马云打造了阿里巴巴、淘宝网、天猫商城和支付宝等平台，把15年前还没有影子的电子商务市场做大做好，并给所有的消费者都带来了便利。可以说，他实现了“改变中国”的愿望。
马云的“好决策”是怎样做出的？他的那些战略决策思维能给我们什么启示呢？
首先，马云认为好决策往往难以轻易做出，一定是在取舍之间反复斟酌而成。
我们知道，当一件事情90%的人都说好的时候，就意味着有很多人可能已经进入到了这个市场里，如果我们做好充足准备再去，蛋糕早就分完了。所以这个决策从结果上来说是个“臭决策”。而那些难以决定，经过反复思考论证的决策，反而是能让我们有所得的。
其次，要“得”之前先要“舍”，正确看待沉没成本和心理陷阱。
企业往往有一些墨守成规的陷阱，即有些事情只要照旧做，没有特别的问题，就没有必要改变。但是，如果这项决策或战略本身是对资源的浪费，就好像一个潜在的危机，那么我们为什么不大刀阔斧砍掉它呢？遗憾的是，现实是大部分企业会继续往陷阱里投入。
举个例子，一个项目进行得不好，管理层心里都知道这根本就是一个错误的决定，可是既然企业都已经投入了一些资源，就这样放弃会不甘心，所以就硬着头皮花更多的时间、更多的资金，想把它做好，这就是一个为怜惜已支付成本而增加更多成本的陷阱。
其实，恰恰是这个时候，管理者需要有正确、客观的分析，敢于壮士断腕一样去做出牺牲，跳出这一心理陷阱。这很难，很痛苦，但是领导者的决策就是“舍”与“得”，有时候必须狠。
最后，明确目标，缩小重点进攻的范围，问问自己有没有“大舍”气度。
当年，美国GE前CEO韦尔奇上任伊始，就将所有不能在行业内占前3名的项目全部砍掉，这些项目还是赚钱的项目。这对于那些急于将企业做大的中国企业家来说，简直不可思议。但假如韦尔奇不这样做，相信绝不会有今天的通用电气公司。同样，马云明知道短信、游戏和房地产有大钱可赚，但是他知道电子商务是最应该专注的，所以甘愿放弃那些利益。
众所周知，百事可乐不是靠定位于所有的人而取胜的。它缩小了目标人群的范围，将目标用户锁定在青少年，即“年轻一代的选择”。牺牲了除青少年之外的所有市场是否就是失败呢？结果是，百事可乐与可口可乐平起平坐。与此类似的，还有万宝路香烟，它只集中面向男人中的男人——牛仔，但是万宝路却成了世界上销量最大的香烟品牌。
所以有时候企业面临的难题不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会说“不”。“不”是拒绝，是舍，但同时，它也意味着对目标的“得”。
管理经验总结
战略目标一旦确定，并且这种战略目标对公司未来有很大的潜力，那么不管外界有多大诱惑，管理者都要有大舍大得的智慧，始终坚持最初的目标，并有做出牺牲的魄力。
从B2B、C2C到B2C，战略举措要随环境而变
当前，企业面临着快速发展的经济环境，我国又处于经济变革的时期，这进一步增加了企业发展环境的不确定性。随着时代的变迁，企业可能需要在自己所制定的战略目标下，分析外部环境和自身条件，不断地调整具体的战略举措，以发展核心能力，获取长期的竞争优势。
马云带领阿里巴巴，围绕着电子商务这个主线，从B2B到C2C再到B2C，从支付宝到余额宝，每一次跨越与发展，都是阿里巴巴根据时代环境和互联网发展变化做出的战略演变与升级。
1999年马云创办了中国式B2B模式的阿里巴巴。当时网络大潮已经覆盖中国大地，模式很多，门户网站是主流。但马云偏偏选择了电子商务的雏形模式——中国式的B2B。
当时中国并不具备推行电子商务的基本条件，马云和阿里巴巴做不了真正的电子商务，只能做交易前的信息流。所以，几乎所有业界人士都不看好这种模式，但马云还是要做，他就是要做电子商务，因为他相信自己的直觉，坚信B2B的电子商务模式是最好的。
在那些年，马云并不看好B2C和C2C。在他看来，B2C、C2C之间的交易额怎么也不会有B2B多。然而，互联网的发展是变化莫测的。两年后eBay在美国的成功，易趣在中国的成功，雅虎在日本的成功，让马云看见了C2C的巨大潜力。敏感的马云意识到中国的C2C市场很快会超过美国。后来，eBay投资3000万美元收购易趣，暴露了自己进军B2B市场的意图，于是，为了确保阿里巴巴在B2B领域里面第一的位置，马云决定以攻为守，进军C2C并且还要在C2C这个领域里也争做第一。
马云知道，要做C2C就得烧钱，于是他和软银总裁孙正义联手，获得了融资。2003年夏天，阿里巴巴在新闻发布会上宣布投资一个亿打造淘宝网，进军C2C领域。
2005年，Google的神话改变了世界互联网的格局，对电子商务和门户网站的生存有了威胁。电子商务的发展绕不开搜索这道坎，于是冒着风险收购雅虎中国，用10亿美元打造互联网搜索。
一年后，在建构了强大的电子商务版图后，马云和阿里巴巴充分结合阿里巴巴的B2B和淘宝网的C2C经验，在淘宝网上推行B2C业务。雅虎搜索的加入，更使得阿里巴巴的商务版图几近完美。后来，“淘宝商城”更名为“天猫”，成为阿里巴巴集团B2C业务的集中体现。
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对企业战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、责任。其中，市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。用这种思路去看阿里巴巴的战略调整是可行的。电子商务一直是阿里巴巴的目标，阿里巴巴朝着这个目标坚定不移地走下去，并考察着时代变迁和市场机会等环境变化，从而做出最有利于目标，最有助于企业发展的战略举措。
企业的领导者或最高管理者，在战略问题上要有这种应对能力，能积极做出有利于企业迈向卓越的战略改变。甚至有时候，随着政策、市场环境、用户、竞争等因素的改变，企业必须做出巨大的战略调整。
万科，全球最大的专业住宅开发商。2014年是万科创立的30周年，回顾它一路的发展，我们能看到它的战略举措和自我定位的演变历史。
1984年国营性质的“现代科教仪器展销中心”注册成立，主要是开发大陆专业视频器材市场，一度成为深圳市最大的进口销售商。3年后，该公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。1988年公司进行股份化改组，定名为深圳万科股份有限公司，进入了房地产业。此后，万科初步形成了商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构。万科净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。当时所有的项目都比较小，东一榔头西一棒子。这是万科的无战略混沌期。
到了1993年，万科经过一番战略思考，决定放弃综合商社模式，确立城市居民住宅为主导业务。这一阶段是万科的战略形成期。1994年，君安证券公开向万科提出改革倡议：收缩工业、贸易、股权投资；保留文化公司；全力发展和充实房地产业务。万科在确定了新战略的基础上，分别于1997年、1998年、2001年转让了其工业项目、广告公司和万佳百货，把资源都集中于房地产业务上。现在，万科是“中国房地产上市公司十强”之首。
从无战略到有战略，从不恰当的模式到正确的方向，可以说，万科的发展和成功与其战略的规划和管理是密不可分的。
时代变化了，我们的战略也要做适应时代的调整；行业变化了，管理者的战略也要有所应对；消费者需求变化了，企业更要紧跟需求而变。就比如，今天是互联网时代，传统的英语教育机构开始纷纷上线。作为英语教育行业典范的新东方也开始运用互联网思维在网上开班授课。
那么，当企业觉得需要做出战略调整时，管理者应该如何设定新的战略举措呢？
一般来说，有四种战略规划的方式可以供我们选择和思考。一是访谈中高层客户。管理者可以听取客户核心管理对公司战略的理解，和对未来发展方向看法。这种方式最直接也最有效。
二是研究行业内外的典型标杆公司。对领头公司，这可以挖掘出行业主流业务模式；对快速发展的公司，这可以发现行业关键成功要素演变；专业分析新兴细分市场，可揭示行业结构演变趋势；研究国外标杆企业，可挖掘行业发展脉络、启发未来演变趋势。
就拿马云进军C2C来说，马云通过研究eBay在美国的成功，易趣在中国的成功，雅虎在日本的成功，看见了C2C的巨大潜力，意识到中国的C2C市场很快会超过美国。因此，他决定创设淘宝网。而且，淘宝网的开发很多都来自于对eBay的研究和学习。
三是行业专家访谈或者调查机构的数据。这可以印证企业访谈、标杆公司研究结果，洞察行业演变。行业专家对于行业发展的分析会为我们带来新的思路和启发。调查机构的数据、分析会帮助我们认清自己的优势在哪里，竞争力薄弱的地方在哪里。当年，君安证券给万科提出的收缩工业、贸易，全力发展房地产业务等改革建议对万科的发展起到重要作用。
四是与董事会和总经理等核心决策层的深度交流，勾勒产业、企业、竞争、客户等的演变，明晰战略重点，并通过对话找到战略研究的着力点。
灵活使用上述的建议，能帮助我们在形势变化前抓住时机，开拓新的天地，或在情况变糟之前找到生机，创造更大的辉煌。
管理经验总结
战略管理是一项重任，管理者要眼观六路，耳听八方，敏感而睿智地适时调整企业的具体战略举措，为战略目标的实现创造条件。