第一章 管理及管理学
学习目的与要求
通过本章的学习，要求学生掌握管理的基本概念，了解管理的重要性，熟悉管理的基本职能，理解管理的二重性理论，了解管理者和作业人员的区别，理解管理者扮演的角色和应具备的技能，了解管理学的研究方法。
【导入案例】
销售经理的职能
某公司销售部门有一个业务主管，4个业务人员。该部门超额完成了销售任务。销售任务完成情况是：销售经理完成工作任务的60%以上，4个业务人员共完成工作任务的40%。如果你是公司老总，你给销售经理有什么建议？
第一节 管理概论
一、传统管理与现代管理的关系
首先，传统管理与现代管理有着质的区别．传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低、利润增长方面取得了令同行羡慕的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。
其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不是完全扬弃传统管理，而是包含传统管理，提升和完善传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但是如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。
第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功；一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生等，在其创业之初时管理方略成功，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。
现代化管理是指企业运用现代自然科学和社会科学的研究成果，使管理适应现代科学技术的发展水平。现代化管理符合现代化大生产的要求，主要包括以下几方面内容：
（1）在管理思想和人们的精神状态上也要适应现代的要求，从产品经济观念和自然经济观念向商品经济观念和市场经济观念转变，树立人本思想、民主管理思想、现代经营思想、公开竞争思想等。
（2）在管理技术和方法方面适应大生产发展的需要，采用各种科学的管理方法和管理手段。
（3）在组织机构方面，要适应现代大生产的要求，采用符合生产发展要求的组织形式。
二、管理的含义
“管理”起源于人类的共同劳动，自古有之。当人们组成群体要实现共同目标时，就必须有管理，以协调群体中每个成员的活动。在现代社会，管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于社会生活的各个领域，小至个人、家庭或团体，大到国家、地区或社会。可以说，现代社会的发展离不开管理。什么是管理？近百年来许多学者试图对管理进行定义。以下是有代表性的几种观点。
1．法约尔关于管理的定义
管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论创始人法国实业家法约尔（Henri Fayol）于1916年提出。他的论点经过许多人多年研究和实践，尽管由于时代变迁，管理的内容、形式和方法已经发生了巨大的变化，但是其观点基本上是正确的，并成为后来管理定义的基础。
2．福莱特关于管理的定义
管理就是通过其他人来完成工作。这是美国学者福莱特（Follett）于1942年提出的最精确明晰的定义。这一定义包含三层含义。
（1）管理必然涉及其他人。
（2）管理是有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作。
（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。
3．德鲁克关于管理的定义
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理是一门学科，管理学科把管理当做一门真正的综合艺术。这是美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）于1954年和1989年提出的他对管理的看法。德鲁克充分反映了经验主义学派的观点，一再强调管理是实践的综合艺术，他认为无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
4．西蒙关于管理的定义
管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙（Herburt Simon）提出的观点。他把决策过程分为四个阶段：
（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由。
（2）制定可能的行动方案，以应对面临的形势。
（3）在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施。
（4）了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。
决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。所以从这方面看，说管理就是决策是符合管理实际的。
5．孔茨关于管理的定义
管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这是美国著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）在1993年《管理学》第十版中仍坚持的观点。他们认为这一定义展开为：
（1）作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。
（2）管理适用于任何一个组织机构。
（3）管理适用于各级组织管理人员。
（4）所有管理人员都有一个共同目标。
（5）管理关系到生产率，意指效益和效率。
我们认为这一定义真正的闪光点，在于它首次提出了管理定义中包含了设计并保持一种良好环境。它满足了组织行为学和管理伦理学对管理提出的最基本的要求，也体现了管理对人的起码的尊重和关怀。这正是时代进步的一种标志。
6．琼斯关于管理的定义
管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资本等。这是美国学者加雷恩· R·琼斯（Gareth R. Jones）等于2000年提出的。我国管理学家徐国华教授于1998年就已提出过类似的定义。
7．罗宾斯关于管理的定义
管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。这是斯蒂芬· P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）、玛丽·库尔特（Mary Coulter）于2005年《管理学》第八版中所表达的观点。这一定义强调：
（1）管理是协调其他人的工作。
（2）管理应当有效率和有效果。
（3）管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。
上述关于管理的概念仅仅摘录了一些世界著名的管理学家的部分观点。这些不同的认识从不同的侧面揭示了管理的含义，或是深化了管理在某方面的属性。综合前人的研究，可以对管理的概念做如下的表述：管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制和创新等活动，协调以人为中心的组织资源，以实现既定的组织目标的过程。
这一表述包含以下几层含义。
（1）管理是一项有目标的活动。管理是一项有意思、有目的地进行的活动过程，管理的目的是实现组织的目标。世界上既不存在无目标的管理，也不存在无管理的目标。
（2）管理工作的过程是由一系列相互关联，连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制、创新等，它们成为管理的基本职能。
（3）管理的对象是组织的各种资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。所以，管理者必须把提高效益作为管理目标。
（4）管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致，每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，而且都是为了协调。
（5）管理工作是在一定环境条件下开展的。环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看成是一个开放的系统，它不断与外部环境产生相互的影响和作用，要正视环境的存在。一方面，组织要适应外部环境的变化，并能充分利用外部环境提供的各种机会为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和形式要因环境条件的不同而随机应变。审时度势、因势利导、灵活应变对管理成功至关重要。
三、管理的重要性
1．管理是人类社会最基本、最重要的活动之一
人类社会活动需要管理古来有之。人类自远古时代群居群猎时起，就知道“合群”可以抵御危险、征服自然。显然，其“合群”的目的就是为了集结个人的力量，发挥集体的更大作用。要实现这一目的，在人类这种群体的“组织”中，就存在着合作、协作或协调的问题，这就是管理。马克思说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体独立器官的活动——所产生的一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”所以，管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。
2．管理促进了人类社会的进步和科学技术的发展
管理活动对于人类社会的重要性是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益显著的。如果说早期的组织实施的只是简单的、粗放的管理，那么时至今日，随着社会生产力的发展，科学技术的日新月异，人类社会有组织的活动规模越来越大，协作的范围越来越广，管理也越来越向精细化、科学化方向发展，管理的地位也日益突出和重要。世界上一些著名的管理学家和经济学家将管理看做是推动人类社会进步、科技发展的催化剂或原动力，同土地、劳动和资本并列成为社会的“四种经济资源”，同人力、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素”。也有人将管理、技术比喻为经济高速发展的“两个轮子”，将管理、科学和技术看做是现代社会进步和文明的“三大支柱”。从中都可以看出管理的作用极为重要。
3．管理是合理开发利用资源的重要因素
随着科学技术的进步，人们对资源的开发利用越来越多。环境污染、生态平衡的破坏越来越严重地威胁着人类的生存。因此，防止废水、废气、废渣的污染，维护生态平衡，从而保护人类生存的环境，这是一项十分重要的社会责任，而这项社会责任就要由科学的管理来承担。
总之，在现代社会中，生产力的构成要素不断增加，除了传统的人力、物力、财力等要素4外，时间、信息等也成为生产要素系统的重要组成部分。在新的时代背景下，加强管理显得尤为重要。
第二节 管理职能与性质
一、管理的职能
人类的管理活动具有哪些最基本的职能？这一问题经过了许多人近一百年的研究，至今还是众说纷纭。自法约尔提出五种管理职能以来，有提出六种、七种的，也有提出四种、三种，甚至两种、一种的（见表1-1）。表中列出了14种职能的不同数量组合。最常见的提法是计划、组织、领导、控制。根据管理理论的最新发展，对管理职能的认识也应有所发展。许多新的管理理论和管理实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
表1-1 管理职能表
1．计划职能
计划是对未来活动的预先筹划。人们在从事一项活动之前，都要预先进行计划，以确保行动的有效。计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取得行动方案做出选择和具体安排。它包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。任何管理活动都是首先从计划开始的，因此，计划是管理的首要智能。正确发挥计划职能的作用，有利于组织活动适应市场需要和环境变化；根据组织的竞争态势，对生产经营活动做出统筹安排；有利于组织正确的把握未来，对付外部环境带来的不确定性，在变动的环境中稳定的发展；有利于使全体员工将注意力集中于组织的目标；有利于对有限资源进行合理的分配和使用，以取得较高的效益和效率。
2．组织职能
组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运营等。组织工作是计划工作的延伸，其目的是把组织的各类要素、各个部门和各个环节，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的连接上，从相互关系上，都合理地组织起来，使劳动者之间和劳动工具、劳动对象之间，在一定的环境下，形成最佳的结合，从而使组织的各项活动协调有序地进行，不断提高组织活动的效率和效益。
组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。例如，政府、企业、学校、医院、军队、教会、政党等等社会组织由于各自的目标不同，其组织结构形式也各不相同，并显示出各自的特点。反过来，组织工作的状况又在很大程度上决定着这些组织各自的工作效率和活力。在每一项计划的执行中，在每一项管理业务中，都要做大量的组织工作，组织工作的优劣同样在很大程度上决定着这些计划和管理活动的成败。任何社会组织是否具有自适应机制、自组织机制、自激励机制和自约束机制，在很大程度上也取决于该组织结构的状态。因此，组织功能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
3．领导职能
每一个组织都是由人组成的，管理者的主要任务之一是指导协调组织中的人，这就是领导。所以，领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而进行各种活动的过程。领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好组织氛围去实现组织目标的过程。有效的领导要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。所以，领导职能包括运用影响力、激励和沟通等。
4．控制职能
人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。控制职能是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作；同时也是管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。具体内容包括根据计划标准检查和监督各部门、各环节的工作以及根据组织内外部环境的变化对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。控制职能与计划职能密不可分，计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制的计划就不能顺利实现。
5．创新职能
将创新作为一种管理职能是一种新的认识。20世纪50年代以来，随着科学技术的飞速发展，市场需求瞬息万变，社会关系日益复杂，管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果墨守成规、没有创新，就无法应付新形式的挑战，从而无法完成所负担的管理任务。所以，创新是社会发展的源泉，人类社会在不断地创新中取得了进步和发展，人类本身也在不断地创新中获得进一步的完善。创新对于社会经济发展的强大推动作用已经远远超过了以往任何一6个时代。
6．管理职能之间的关系
各项管理职能都有自己独有的表现形式。例如计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来。组织职能通过组织关系结构的设计和人员的配备表现出来。领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自己的存在和价值。
各项管理职能的相互关系（见图1-1）。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各项职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
图1-1 管理职能循环图
二、管理的性质
管理的性质可以从两个方面来考虑：一是从管理的属性来分析，二是从管理的本质来研究。
1．管理的自然属性和社会属性
任何社会的生产都是在一定的生产方式、一定生产关系下进行的。由于生产过程具有两重性（既是物质资料的再生产，又是生产关系的再生产），因此，对生产过程进行管理也就存在管理的两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的社会属性。
管理的自然属性是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质所决定的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件，这种必要性随着生产力的发展、生产社会化程度的提高而增加，由此产生的管理职能，即一般职能，就是合理组织生产力。为了实现这种管理职能而形成的管理技术和方法是由生产力发展水平决定的，它不会因生产关系或社会制度的改变而改变。管理的自然属性表明，凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的发展水平和劳动的社会化程度，因而它是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。
管理的社会属性是同社会关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的，是维护社会生产关和实现社会生产目的的重要手段。也就是说，社会生产总是在一定的生产关系下进行的，管理要体现生产资料所有者的意志，维护所有者的利益，为巩固和发展一定的生产关系服务，从而表现为管理的社会属性。管理的社会属性主要取决于生产关系的性质，并随着生产关系性质的变化而变化，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会关系条件下表现出管理的不同个性。
管理的两重性理论是指导我们认识和掌握管理的特点和规律、实现管理目标的有力武器。只有正确认识管理的两重性，才可以做到：一方面大胆引进和吸收发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面考虑到我国的国情，从实际出发，逐步建立起具有中国特色的管理体系，有效地开展各项管理活动，促进经济建设的发展。
2．管理的科学性和艺术性
在管理学界，对于管理究竟是一门科学还是艺术，一直是有争议的。
管理的科学性是指管理作为一项活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。人们通过各种社会实践和科学研究，不断总结经验，提出问题，验证推理，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导社会实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。早在管理理论形成的初期，古典管理理论的创始人亨利·法约尔（Henri Fayol）就指出：管理能力也应该向技术能力一样，首先在学校里然后在车间里得到。20世纪以来，西方发达国家兴办各类管理学校，培养出大批管理人才。这些人才在管理实践中运用所学知识取得了举世公认的成绩，成为促进社会进步的一种力量。所以说管理是有规律可循的，是可以通过学习和传授而得到的。要成为优秀的管理者，就必须经过系统的管理知识的学习和训练，否则，就只能停留在感性认识的阶段，不能触类旁通和融会贯通。
管理也体现其艺术性的一面。管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，它具有很强的实践性。学校是培养不出“成品”经理的。要成为一个合格的管理者，除了要掌握管理科学的基本知识外，更重要的是要经过管理实践的长期锻炼，要有一个经验积累的过程。在管理活动中，任何组织的管理者所开展的各项工作都是以人为核心的，而人的心理素质和行为方式各不相同，最显著的表现是管理活动中每个人都具有不同的个性风格。由于管理者是在一定的具体情景中进行管理活动的，为了进行有效的管理，他就必须既要考虑具体情景的特点，又要考虑执行者的个性特点，决不能机械地生搬硬套管理理论和原则。也就是说，仅仅是学习了原理和原则还不能保证管理的成功。管理是一项创造性的劳动，要求管理者在管理实践中必须发挥积极性、主动性和创造性，利用个人的智慧、知识和经验，因地制宜地将管理理论与具体的管理活动相结合，实现有效的管理。
管理的科学性和艺术性并不是相互对立、相互排斥的，而是相互补充、相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践。不同的是，管理理论研究的是管理活动中普遍的、必然的规律性，强调了理论的指导作用；而管理艺术研究的是在具体情境中管理活动的特殊性和随机性，强调了管理是创造性劳动的本质。可见，两者的黏合剂是实践，实践能够把经8验上升为理论，又反过来通过理论指导实践；而科学理论需要创造性的艺术来形成，同时，理论的运用也必须讲究艺术。从这个意义上讲，管理实践是科学性和艺术性的有机统一。
第三节 管理者
一、什么是管理者
任何管理活动都是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体。根据我们对管理含义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人。虽然这些人有时也要完成一些具体的工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效地实现组织目标。一个组织中，从事管理活动的人很多，可以依据不同的标志对管理者进行分类。
（一）管理者的层次分类
一个组织的管理者可以按照其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，同时，在管理者层次之下还包括一个作业人员层（见图1-2）。
图1-2 管理层次分类
1．高层管理者
高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的管理者。高层管理者的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价组织的绩效等。在西方，企业中的高层管理者一般是指CEO（即首席执行官）、COO（即首席运营官）及CFO（即首席财务官）等。在我国工商企业中的经理、厂长、学校的校长、医院的院长等都属于高层管理者。组织的兴衰存亡取决于高层管理者对环境的分析判断，目标的选择和资源运用的决策。他们还要代表组织协调与其他组织（或个人）的关系，并对组织所造成的社会影响负责。因此，高层管理者具备的知识面要广，能力要强，素质要高。
2．中层管理者
中层管理者是指处于高层管理者和基层管理者之间的中层层次管理者。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。大公司的区域经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理者。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。
3．基层管理者
基层管理者又称一线管理者，具体是指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
（二）作业人员与管理人员
管理人员在组织内工作，但并不是在组织内工作的每一个人都是管理人员。简单说来，组织中的成员一般可以分为两类：一类是作业人员，一类是管理人员。管理人员的工作业务性质与作业人员的工作业务性质是不同的。作业人员直接在某一岗位上或某一任务中制造产品或提供服务，他们不负有监管他人工作的责任。例如，机械制造厂中的车工，大百货商场的售货员，麦当劳店中烹制汉堡包的厨师，这些人都是作业人员。与此不同，管理人员是指挥别人活动的人。如图1-2所示，在传统的金字塔组织中，管理人员处于作业人员之上的组织层次中。虽然有管理人员与作业人员之分，但管理人员也可以担任某作业职责，例如，医院的院长也可以做外科手术，学校校长可以讲课，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责。
在许多情况下，管理人员参与作业工作并非坏事，这有利于组织内部各部分人员之间的沟通和理解，促进团结和协作。但管理人员一定要把主要的时间和精力放在管理工作上，所谓“有所不为才能有所为”，从事作业工作必须服从于管理工作的需要，否则就是舍本逐末，其结果必将是因小失大，得不偿失。正如图1-2所示，我们将管理人员划分为基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员。无论是高层、中层还是基层的管理人员，通常他们都有下属。所以，对管理人员传统的定义是：管理人员是组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。
准确地辨认出一个组织中谁是管理人员并不难，不过你应当留心管理人员那一套各式各样的头衔。基层管理人员，在国外通常称为监工或领班；在国内的一些制造工厂中通常称为班长、组长或工段长。中层管理人员可能有部门或办事处主任、单位主管、地区经理、系主任或部门经理的头衔。处在或接近组织最高领导位置的管理人员的头衔，通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或董事会主席（董事长）等。
（三）管理者的领域分类
按其所从事管理工作的领域，管理者可以分为综合管理者和专业管理者两大类。
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。对于一个小型组织来说，企业的总经理就是综合管理者，他要统管该组织生产、经营、人事、财务等主要业务活动。但对于大型组织而言，组织多是按事业部设立的，组织的权力层层下授，高层管理者无法统管组织的各个层面和环节。此时，该组织的综合管理者的范围就大大地拓宽，也包括组织中各分公司经理或事业部经理等。
专业管理者也称为职能管理者，是指负责组织中某一专门管理职能的管理者。根据这些专业管理者领域性质的不同，可以具体划分为研发部门管理者、生产部门管理者、营销管理部门管理者、财务部门管理者、人事（人力资源）部门管理者等（见图1-3）。
图1-3 专业管理者领域分类图
二、管理者的角色
根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论（见表1-2）。
表1-2 管理者的角色
（一）人际角色
明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者的角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
管理者须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
（二）信息角色
明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利地完成工作。由管理性质的决定，管理者既是所在单位信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员。管理者有时也向小组隐藏特定的信息。更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。
管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织财力状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意。
（三）决策角色
管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
管理者所扮演的第二种决策角色是干扰应对者角色。一个组织不管被管理的多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
分析：某集团公司总经理田云今天上午参加武汉分公司成立庆典并致词，同时接待了来参加庆典的主要来宾，X公司的武汉分公司总经理张芳、Y公司的武汉分公司李东学、Z公司的营销总监王明等，并与他们就某些合作问题达成口头协议；分公司的庆典结束，田云便飞回上海总部召开集团班子会议，讨论和拟定明年的经营计划和财务预算。会议结束后，田12云参加公司表彰大会，对今年表现非常优秀的员工授予嘉奖。分析田云所扮演的管理者角色主要有哪些？
三、管理者的技能
根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。
（一）技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他或她必须具备足够的技术知识和技能，以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-4来表示。从图看出，技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理者较重要；对于高层管理者较不重要。
图1-4 各种层次管理者所需要的管理技能比例
（二）人际技能
人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-4来表示。由图可以看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。
（三）概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解各部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题所在、拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。
概念技能对于各种层次管理的重要性（见图1-4），由图可以看出，概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要。
例如，在腾讯公司内部，有这样一个说法：在管理一家大企业方面，马化腾可能比不上杨元庆，但如果给他们同样的资金去创业，马化腾的胜算则很大。虽然这种判断主要基于对公司创始人的信任，但同样重要的是，马化腾对市场的敏感度、对同类产品的学习能力，在中国网络界算得上是相当突出的，简而言之，他懂得该学什么，并懂得在学到的东西里进行改进。在中国的民营企业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持者长期默契合作是很少见的。马化腾很少逼自己阅读管理方面的书籍，也不会沉着脸来批评做错事的员工。不过，即使是一线普通员工也能通过公司内部的BBS和RTX与他毫无障碍地直接交流。在下属眼里，马化腾是一个没有架子的Pony Ma，是公司的精神领袖而非冷冰冰的老板。
第四节 管理学的研究对象与研究方法
一、管理学的研究对象
任何组织都有人担任管理工作，尽管组织的规模、性质千差万别。当然，军队中的军长所做出的决策与大学校长所做出的决策完全不同，他们所管辖的人员与资源也不尽相同。但透过这样的差别，我们可以看到他们所从事的管理工作的共同基础，那就是他们为了实现本组织的既定目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能进行着任务、资源、职责、权力和利益的分配，协调着人们之间的相互关系。这也是各行各业的各种管理工作的共同之处。
管理工作的共性就是建立在各种不同管理工作的特殊性之上。如工厂不同于学校、银行不同于医院、政府不同于军队……有多少种不同的社会组织就会有多少种不同的问题，也就会有多少种解决这些不同问题的管理原理和方法，由此就形成了各种不同门类的管理学，如企业管理学、行政管理学等。这些专门管理学根据具体的研究对象还可以进一步细分，如企业管理学可进一步细分为工业企业管理学、商业企业管理学、银行管理学、旅游饭店管理学等。但是，这些专门管理学中又包含着共同的普遍的管理学原理和管理方法，即管理学的研究对象。所以，管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。不同门类的管理学之间的关系（见图1-5）。
图1-5 管理学关系图
二、管理学的研究方法
管理学和其他许多社会科学一样，其研究方法基本上有三种：第一种是归纳法，第二种是试验法，第三种是演绎法。
（一）归纳法
归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。由于管理过程十分复杂，影响管理活动的相关因素极多，并且相互交叉，人们所能观察到的往往只是综合结果，很难把各个因素的影响程度分析出来，所以大量的管理问题都只能是运用归纳法进行实证研究。
1．局限性
在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显。14
（1）一次典型调查（或经验）只是近似于无穷大的总体中的一个样本。所以实证研究必须对足够多的对象进行研究才有价值。如果选择的研究对象没有代表性，归纳出的结论也就难以反映出事物的本质。
（2）研究事物的状态不能人为地重复，管理状态也不可能完全一样，所以研究得出的结论只是近似的。
（3）研究的结论不能通过实验加以证明，只能用过去发生的事实来证明，但将来未必就是过去的再现。
2．注意事项
在运用归纳法进行管理问题的实证研究时，应当注意以下几点。
（1）要弄清楚与研究因素相关因素，包括各种外部环境和内部条件，以及系统的或偶然的干扰因素，并尽可能剔除各种不相关的因素。
（2）选择好典型，并分成若干类，分类标准应能反映事物的本质特征。
（3）调查对象应有足够数量，即按抽样调查原理，使样本容量能保证调查结果的必要精度。
（4）调查提纲或问卷设计要力求包括较多的信息数量，并便于做出简单明确的答案。
（5）对调查资料的分析整理，应采取历史唯物主义和辩证唯物主义的方法，去寻找事物之间的因果关系，切记采取先有观点再收集资料加以论证的形而上学方法。
（二）实验法
管理中的许多问题，特别在微观组织内部，关于生产管理、设备布置、工作程序、操作方法、现场管理、质量管理、营销方法以及工资奖励制度、劳动组织、劳动心理、组织行为、商务谈判等许多问题都可以采用试验法进行研究。即人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。如果做过多次试验，而且总是得到相同结果，那就可以得出结论，这里存在某种普遍适用的规律性。著名的霍桑研究就是采用试验法研究管理中人际关系的成功例子。
试验法可以得到接近真理的结论。但是，管理中也有许多问题，特别是高层的、宏观的管理问题，由于问题的性质特别复杂，影响因素很多，不少因素又是协同作用的，所以很难逐个因素孤立地进行试验。并且此类管理问题的外部环境和内部条件特别复杂，要想进行人为的重复也是不可能的。例如投资决策、生产计划、财务计划、人事管理、资源分配等许多问题几乎是不可能进行重复试验的。
（三）演绎法
对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理。它是从简化了的事实前提推广得来的，所以这种方法称为演绎法。从理论概念出发建立的模型称为解释性模型，例如投入产出模型，企业系统动力学模型等，都是建立在一定理论概念基础之上的。从统计规律出发建立的模型称为经济计量模型，例如柯普-道格拉斯生产函数模型，以及建立在回归分析和时间序列分析基础上的各种预测模型和决策模型。建立在经济归纳法基础上的模型称为描述性模型，例如现金流量模型、库存储蓄量模型、生产过程中在制品变动量模型等等。
现代科学技术的发展迅速推动着管理学研究方法的现代化。特别由于计算机技术的迅速发展，管理中的各种模型，甚至具有几百个变量的线性规划模型都可以在计算机上进行迅速的运算，或者进行动态模拟，例如投资决策模拟等。计算机技术和软件科学的发展将大大促进管理学向更加精密的方向发展。
三、管理学的特性
1．管理学是一门综合性的学科
由于人类所从事的管理活动愈来愈复杂，要求也愈来愈精确和迅速，因此，管理学的研究必然会涉及数学、统计学、经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、伦理学以及各种专门的工程技术学和计算机科学。可见，管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性，管理学是一门综合性的学科。
2．管理学既是一门学科，又是一门艺术
管理学作为一门科学，主要体现在它是以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理学发展到今天，已形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结了许多管理原则。
管理学又是一门艺术，它是这些理论、原则和方法的运用，还要求管理者必须从实际出发，因地制宜地发挥作用。从这个意义上讲，管理学作为一门科学又具有一定的艺术性。
3．管理学是一门不精确的科学
所谓的不精确，就是指在投入相同资源的情况下，其产出却有可能不同。例如，两个企16业，在生产条件、资源等完全相同的情况下，其产生的经济效果有可能相差甚远。造成管理学是一门不精确学科的原因主要是影响管理效果的因素很多，而且许多因素是无法完全预知的。如国家的政策、法规、自然资源的变化、竞争者的决策、人的心理等因素。在这样复杂的情况下，我们还无法找出更有效的方法使管理本身精确化。
4．管理学是一门应用性学科
管理学的应用性体现在它的实践性。管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论与方法只有通过实践才能带来效率和效益，发挥其指导实际工作的作用。并在不断反复的实践中完善管理学的理论与方法。管理学的应用性要求管理者必须在掌握管理知识的基础上，通过实践和应用培养灵活运用管理知识的技能。管理不可能脱离实践，管理理论必须与管理实践相结合。
思考与练习
思考题
1．什么是管理？怎样理解管理的基本含义？
2．管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？
3．不同管理者角色的差别与作用是什么？
4．为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的？
5．一个幼儿园的管理者需要扮演那些角色？需要具备哪些技能？
6．分析管理学的研究对象、方法及其特性。
练习题
目的：理解管理者扮演的角色和所需技能。
资料：根据以下材料和练习目的回答问题。
诺基亚的
诺基亚公司是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2009年，诺基亚公司手机发货量约为4318亿部；2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%,8.6%;2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位，黑莓手机制造商RIM占据19.7%的份额，位居第二；2009年8月，国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一，三星和联想分别以20.1%和4.5%位居第二和第三。此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业及用户提供无线连通解决方案。
诺基亚的优势主要集中在其市场份额和终端影响方面，其终端遍布77%的国家和地区，而且在消费者心中树立了良好的品牌形象。
然而，研究机构加特纳在2011年年初发布报告称，诺基亚的市场份额已经从2009年的36.4%降至2010年的28.9%。更令人担忧的是，这一下滑趋势并没有减缓的迹象。
在众多导致市场占有率下滑的因素中，竞争对手的迅速崛起无疑是最大的原因， iPhone, Andrioid等开始引领新一代智能手机的潮流，尤其是苹果公司的iPhpne，不仅拥有人性化的设计和可靠的质量，而且其App Store中积累了大量的软件资源，这些对用户具有强大的吸引力。而在2007—2010年，诺基亚逐渐失去在智能手机上的优势，其Ovi手机商店也一塌糊涂。
为了阻止市场份额的进一步下滑，提升智能手机的竞争力，诺基亚加强了内部研发，并与微软公司合作，推出Windows Phone手机，诺基亚的内容和应用商店Ovi将被整合到微软在线商店Marketplace。
资料来源：改编自黄金萍：《诺基亚微软：两个失意之王的最后一搏》，载《南方周末》, 2011-02-18.
要求：
（1）如果你是诺基亚公司的CEO，作为高层管理者你将如何做出决策？
（2）作为一名管理者，你认为哪些技能比较重要？结合案例谈谈你的看法。
（3）诺基亚与微软合作，公司的CEO扮演什么样的角色？