第Ⅰ篇 导论

第一章 什么是组织行为学

1.1 复习笔记

一、人际技能的重要性

人际技能的重要性表现在以下几个方面：

（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达，领导和沟通技能开始变得重要。

（2）管理者人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工。

（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。

二、管理者做什么

管理者（managers）通过他人来完成工作。在工作中做出决策、分配资源、指导他人的活动，从而实现工作目标。管理者在组织（organization）当中完成他们的工作。组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。

1. 管理者的职能

20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。今天，我们把这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

（1）计划

计划（planning）职能包括：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

（2）组织

组织包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

（3）领导

领导是指导和协调他人工作。当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。

（4）控制

为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是所谓的控制（controlling）职能。

因此，从管理职能的角度对“管理者做什么”这一问题的回答是：他们计划、组织、领导和控制。

2. 管理者的角色

20世纪60年代末，明茨伯格指出：管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

3. 管理者的技能

（1）技术技能

技术技能（technical skills）包括应用专业知识或技术的能力。当然，专业技术人员并不在技术技能上具有垄断性，这些技能也并非只有通过学校教育或正规培训才能获得。所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的。

（2）人际技能

人际技能（human skills）指的是，无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。

（3）概念技能

管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念技能（conceptual skills）。对今天的管理者来说，将新观念与现有程序整合在一起以及对工作进行创新的能力，也是关键的概念技能。

4. 有效的管理活动与成功的管理活动

（1）管理活动

卢森斯和他的同事研究了450名管理者，他们发现，这些管理者都从事以下四类管理活动：

①传统的管理：决策、计划和控制；

②沟通：交换日常信息、处理文案工作；

③人力资源管理：激励、处罚、冲突管理、人员配置和培训；

④社交网络：社会活动、政治活动以及与外部的交往。

（2）不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力相差甚远。如图1-1所示：

①对于成功的管理者（根据他们在组织中的晋升速度来衡量），社交网络的用时最多，人力资源管理的用时最少。

②对于有效的管理者（根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定），沟通时问所占比例最大，社交网络的时间所占比例最小。

（3）研究启示

有效的管理者强调传统的管理、沟通、人力资源管理和社交网络。相比之下，成功管理者的关注点几乎恰恰相反。

5. 有关管理者工作的总结

在管理者的职能、角色、技能、活动和方法中，贯穿着一条共同的主线，即都认识到对人的管理的极端重要性。所以，管理者要想在工作中有效并且成功，就必须开发自己的人际交往技能。

三、了解组织行为学

1. 组织行为学的含义

组织行为学（organizational behavior, OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

2. 对组织行为学的理解

（1）组织行为是一个研究领域。它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。

（2）组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，使组织的运作更为有效。

（3）组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。

3. 组织行为学研究的课题

这些课题包括激励、领导行为和权力、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以及工作压力。

四、用系统研究完善直觉

1. 系统研究

系统研究（systematic study）指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。也就是说，我们在经过控制的条件下收集数据，并采用合理严谨的方式对数据进行测量和解释（参见本书附录A：组织行为学的研究方法）。

2. 循证管理

循证管理（evidence-based management, EBM）是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学证据为基础做出管理决策。

3. 直觉

直觉（intuition），即“本能”。依赖直觉有可能会带来更严重的问题，因为我们倾向于高估我们认为自己所知的准确性。

4. 组织行为学的前景

尽可能地使用证据，使其贯穿在你的直觉和经验当中。

五、对组织行为学有贡献的学科

组织行为学是一门应用性的行为科学，它在众多行为科学分支的基础上建立起来。通过下面的内容我们将了解到，心理学的贡献主要在于个体和微观的分析水平上，而其他四个学科的贡献在于帮助我们理解一些宏观的概念，如群体过程和组织。图1-2概括了对组织行为学研究做出贡献的主要学科。

1. 心理学

心理学（psychology）是一门对人和动物的行为进行测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学。

2. 社会心理学

（1）社会心理学的含义

社会心理学（social psychology）属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革——怎样实施变革以及如何减少变革的阻力。

（2）社会心理学家作出贡献的领域

态度的测量、理解和改变；沟通模式的确认；信任的建立。除此之外，社会心理学家对组织行为学中群体行为、权力和冲突的研究也做出了重要贡献。

3. 社会学

（1）社会学的含义

社会学（sociology）研究的是与社会环境或文化相联系的人。具体地讲，社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。

（2）社会学家为很多组织行为学领域提供的有价值信息

组织文化、正式组织的理论与结构、组织技术、沟通以及权力和冲突。

4. 人类学

人类学（anthropology）对社会进行研究，以了解人类及其活动。

六、组织行为学中没有绝对的真理

（1）人类是复杂的，几乎没有简单而普适的原理能够解释组织行为，因为它们各不相同，这使我们很难总结出简单、准确而且适用广泛的定律。

（2）组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。组织行为学是通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中而发展起来的。

（3）组织行为学理论反映了它所研究的客观事物本身的特性。人是错综复杂的。

七、组织行为学面对的挑战与机遇

今天的管理者在运用组织行为学概念时面对很多挑战和机遇。

1. 回应经济压力

在经济困难时期，有效的管理往往十分宝贵。管理上的好坏之分是盈利和亏损的差别，最终是生存和倒闭的差别。

组织行为学方法在经济繁荣和衰退时是不同的。在繁荣时期，对于如何奖励和留住员工的了解十分重要。在艰难时期，对于压力、决策和应对等问题的了解更为重要。

经济衰退期间员工的关注事项：衰退对整个组织的影响、工作安全、来年的利润增加、衰退对退休计划和投资的影响、未来的晋升以及衰退对医疗保险成本的影响。

2. 回应全球化

随着世界变成地球村，管理者的工作发生了如下的变化：

（1）日益增多的海外任务

如果你是一名管理者，你会发现自己有可能承担海外的工作任务，你可能被调到国外的分公司或合资企业工作。

（2）与不同文化背景的人一起工作

全球化企业的管理者（如麦当劳、迪士尼、可口可乐）已经开始意识到，经济价值观并不是全球通用且可以相互转换的。管理实践需要不断修正，以反映一个组织所在国的价值观。

（3）关注低劳动力成本国家的就业趋势

在全球化的经济浪潮中，工作倾向于向那些能为商业公司提供低成本比较优势的地区流动，尽管劳动力部门、政治家和地方社区领导人都认为工作的输出破坏了发达国家的就业市场。作为一名管理者，必须处理好平衡组织利益与社区责任这一棘手的工作。

3. 管理劳动力多元化

劳动力多元化（workforce diversity）是指，男性劳动力和女性劳动力；不同种族和民族团体；在生理或心理能力上各不相同的个体；年龄和性取向不同的人。管理这种多元化是全球关注的问题。

4. 改善顾客服务

今天，绝大多数发达国家的员工从事的是服务性工作。服务性工作包括技术支持代表、快餐柜台员工、销售人员、餐馆服务员、护士、汽车修理工、企业顾问、信用卡代表、财务规划师以及空乘人员。这些工作的共同特点是，他们需要与组织的客户进行大量的互动。

很多企业之所以失败，原因在于它的员工难以令客户满意。因此，管理层需要建立一种回应顾客需要的文化。而组织行为学可以提供大量指导原则，帮助管理者建立这样一种文化。

5. 改善人际技能

随着你对本书的阅读，我们会不断提供新的概念和理论，帮助你解释和预测工作中人的行为。另外，你也会获得一些人际技能方面的具体启示，并运用到工作当中。例如，你将学会一些方法去设计能够激发人的积极性的工作，学会一些技术以提高你的倾听技能，学会一些途径以建设更有效的团队。

6. 激发创新和变革

（1）创新

当今成功的组织必须鼓励创新，并精通变革这门艺术，否则，它们将成为下一个破产的候选者。胜利将属于这样的组织：它们保持灵活性，不断改善产品质量，通过持续不断的创新产品和服务来赢得市场竞争力。

（2）变革

组织中的员工可能成为创新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

7. 应对“临时性”

今天我们绝大多数的管理人员和员工处在一个以“临时性”为最主要特点的环境中。

员工需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。原因是：临时性工作群体取代了以前固定的工作群体；组织越来越多地使用员工轮岗以适应不断变化的工作任务；组织本身也在不断变化。

今天的管理者和员工都必须学会应对临时性、灵活性、自发性和意料之外的局面。

8. 在网络化组织中工作

在网络化的组织中，人们即使相隔千里，也能够相互沟通，共同工作。网络化组织中管理者的工作是不同的，通过“在线”的方式激励和领导人们、做群体决策等都需要不同的技术，这与真实地和别人面对面处理问题有所区别。随着越来越多的员工通过网络完成工作，管理者要开发新的管理技能。

9. 帮助员工平衡工作与生活的冲突

如今，员工们抱怨工作与非工作之间的界限越来越模糊，这导致很多个人的冲突和压力。（1）工作与生活的冲突产生的原因：

①全球化组织的产生意味着世界无眠。

②电信技术使得很多员工可以在家里、在车上、在休假的海滨办公。这也意味着许多人感觉他们从未真正离开过办公室。

③组织正在让它们的员工工作更长的时间。

（2）帮助员工平衡工作与生活的冲突的重要性

①研究表明，员工希望在工作中得到灵活的时间安排，以使他们更好地处理工作与生活的冲突。事实上，有证据表明平衡工作与生活的冲突的重要性超过了员工的首要考虑因素——工作安全。

②下一代员工很可能表现出对同样问题的关心。

③无法帮助员工实现工作与生活平衡的组织会发现，它们越来越难以吸引并留住绝大多数有能力和有积极性的员工。

10. 创造积极的工作环境

尽管对于大多数组织来说，竞争压力比以往更大，但是一些组织正在尝试通过培养良好的工作环境来获取竞争优势。

（1）积极组织学术研究的含义

积极组织学术研究（positive organizational scholarship）（也称积极组织行为），它研究组织怎样发展人力优势，培养活力和弹性，以及释放潜力。

（2）积极组织学术研究中的一些关键自变量

积极组织学术研究中的一些关键自变量包括：参与、希望、乐观和面对紧张的适应力。

（3）反射性最佳自我

积极组织学研究了一个被称为“反射性最佳自我”的概念——为了理解怎样开发员工的长处，它们请员工思考什么时候处于最佳自我状态。

11. 改善道德行为

（1）道德困境和道德抉择

组织成员日益发现自己面临着道德困境（ethical dilemmas）和道德抉择（ethical choices），即他们需要对哪些是正确的、哪些是错误的行动进行界定。

（2）管理者和他们的组织对道德行为作出如下回应：

①他们撰写和颁布道德准则，以指导员工应对道德困境；

②他们安排研讨会、工作室和类似的培训课程，努力改善道德行为；

③他们提供很容易取得联系的内部导师（很多情况下是匿名的），来帮助员工处理道德问题；

④他们为那些揭发组织内部不道德活动的员工建立保护机制。

今天的管理者需要为员工创造一种道德而健康的氛围，在这样的气氛中，员工可以全力从事自己的工作，尽量减少碰到那些难以判断行为对错的模糊情境

八、变得有吸引力：开发组织行为学模型

最后，我们给出一个界定组织行为领域的总体模型作为本章的结束。在这个模型中我们标出了组织行为学的参数，并确定了主要的因变量和自变量。

1. 概览

（1）模型的概念

模型（model）是对现实的一种抽象概括，是对某些真实世界中现象的简化表征。

我们用来建构组织行为学模型的基本框架如图1-3所示。

（2）模型的意义

这个模型指出，组织行为学有三种分析水平，这三种基本的分析水平如同建筑上用的砖块—每一种水平都建立在前一种水平基础之上。随着从个体水平到组织系统水平的发展，我们对组织行为的理解会越来越系统。群体的概念在个体行为部分的基础上发展起来；在讨论个体和群体行为时，我们补充了组织结构的限制，目的在于最后达到组织行为的水平。

2. 因变量

因变量（dependent variables）是我们要解释或预测的关键因素，它受到其他一些因素的影响。组织行为学中主要的因变量有生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。

（1）生产率

生产率（productivity）意味着对效果（effectiveness）和效率（efficiency）两方面的关注。

我们也可以从员工个体的角度来考察生产率问题。对于服务性企业，当评估它们的效果时，还要包括对顾客的需要和要求的关注。因为在这种类型的组织中，因果关系十分清晰，员工的态度和行为影响到顾客的态度与行为，又进一步影响到组织的生产率。

（2）缺勤率

缺勤率（absenteeism）指的是员工没来上班。缺勤率会给雇主造成巨大的损失并扰乱正常活动。显然，如果员工不来上班，组织则很难保持平稳的生产并实现其预定目标。工作流程会被打断，重要的决策不得不推迟。有时，它甚至可能会使生产设备陷入瘫痪状态。不过一般来讲，在任何组织中，只有当缺勤率超出正常范围时，才会对组织的效果和效率造成直接影响。当然，并不是所有的缺勤都不好。

（3）流动率

流动率（turnover）指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为，也可能是非主动行为。高流动率导致招募、选拔和培训费用提高。

当然，每个组织都有一定的员工流动率。员工主动提出的流动要求只要在一个合理的水平，都是有利于组织灵活性和员工独立性的，它能够减少管理层提出的裁员需要。然而，人员流动常常意味着组织失去它们不想失去的人。

（4）工作场所中的偏常行为

工作场所中的偏常行为（deviant workplace behavior）。也称为不当行为或工作场所中的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为。

为了避免工作环境的混乱，管理人员要找到工作场所中的偏常行为的缘由。工作场所中的偏常行为反映了员工的不满，而员工通过多种方式表达这些不满。除非找到了根本原因，否则想通过控制某一行为来解决问题是无效的。

（5）组织公民行为

组织公民行为（organizational citizenship behavior, OCB）是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作。

成功的组织需要那些愿意比通常的工作职责做得更好的员工—他们的绩效水平会高出预期。在当今社会，动态的工作场所中有两个特点：一是灵活性成为关键；二是工作任务越来越多地在工作团队中进行。

（6）工作满意度

工作满意度是指通过对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。工作满意度代表的是态度而不是行为。工作满意度会成为一个主要的因变量的原因有：它是与绩效有关的重要因素；它是组织行为学研究者的价值偏好。满意的员工比不满意的员工生产率要高。

3. 自变量

自变量（independent variable）是因变量变化的假设性原因。

（1）个体水平的变量

人们带着各自的特点进入组织，这些特点会影响到他们在工作中的行为。最明显的特点包括：个人的或生理的特征，如年龄、性别、婚姻状况等；人格特征；内在情绪结构；价值观与态度和基本的能力水平。

另外四个个体水平的变量也会影响到员工的行为，即知觉、个体决策、学习和动机。

（2）群体水平的变量

人们在群体中的行为远比个人单独活动的总和要复杂。考虑到个体在群体中的行为与其独处时的行为不一样，我们的模型就更具复杂性。因此，理解组织行为的下一步是研究群体行为。

（3）组织系统水平的变量

正如群体大于个体成员之和，组织也大于其构成群体之和。这一水平中的很多变量如正式组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和变革以及压力都对因变量有影响。

4. 权变的组织行为学模型

权变的组织行为学模型如图1-4所示。它表明了六个关键因变量和众多自变量之间的关系，自变量是根据分析水平来排列的。

这个模型仍然没有完全反映出组织行为学所研究的客观事物的复杂性。该模型在很大程度上并不能明确地把所有的权变因素都包括在内。

九、全球化层面的意义

我们已经探讨了全球化如何给组织行为学带来挑战和机会。在接下来的各章中都有一个名为“全球化层面的意义”的部分，来探讨我们所知的有关组织行为学的一些事情，是如何受到本国以及各国间文化差异影响的。

十、本章小结及对管理者的意义

管理者要想有效地工作，就必须开发人际技能。组织行为学就是这样一个研究领域：它探讨个体、群体和结构对组织内部行为的影响，然后运用这些知识使组织的运作更有效。具体地讲，组织行为学关注如何提高生产率、降低缺勤率、减少流动率、减少工作场所中的偏常行为、提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。

组织行为学采用系统研究，有助于我们提高过去单凭直觉来预测人们行为的准确性。但是，由于人与人不同，需要用权变的观点来看待组织行为学，通过情境变量来调整因果之间的关系。

组织行为学这一领域提供了一些真知灼见来改善管理者的人际技能。组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化的价值所在，以及在不同国家进行管理时需要做出的一些变化。通过向管理者表明如何给员工授权，如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率。组织行为学提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。最后，组织行为学可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围。

1.2 课后习题详解

一、复习题

1. 人际技能的重要性包括哪些方面？

答：人际技能是现代管理中的凝聚剂、助推器，一个不具备人际技能的管理者管理的组织，必然到处都充满着矛盾和不满，更不要奢谈发展壮大了。人际技能的重要性包括三个方面：

（1）领导和沟通技能对管理者的职业生涯有很重要的作用。

（2）管理者人际技能的开发还有助于组织吸引和留住高绩效的员工。不论劳动力市场状况如何，杰出的员工总是供不应求。拥有优秀人际技能的管理者很可能使工作场所更加令人愉悦，相应的，企业也很容易招到和留住合格的员工。

（3）在当今时代，竞争日益激烈、要求日趋提高，管理者需要具备良好的人际技能。管理者单凭技术技能不可能取得成功，因此，良好的人际技能是必不可少的。

2. 在管理的职能、角色和技能方面，管理者能做些什么？

答：（1）管理的职能、角色和技能的概念

①管理的职能：20世纪初，法国工业家法约尔提出，所有管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。今天，我们把这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

②管理角色：20世纪60年代末，明茨伯格通过研究得出结论：管理者扮演10种不同但高度相关的角色，这10种角色可以归纳为3种角色，即人际角色（头面人物、领导者、联络者）、信息传递者角色（监控者、传播者、发言人）以及决策角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）。

③管理者技能：管理者技能包括技术技能、人际技能和概念技能。

（2）管理者做的事情

①在管理职能方面，管理者要做的事情就是：确定组织的目标并选择能够达到目标的手段，即计划职能；管理者也负责组织结构的设计，即组织职能；管理者要指导和协调组织中成员的活动，即领导职能；为了保证各项事情按部就班的发展，管理者必须对组织的绩效进行监控，即控制职能。

②在管理角色方面，管理者要做的事情是：管理者的人际角色需要管理者承担某些实质上是纪念性或象征性的责任以及提供信息；管理者的信息传递者角色指所有的管理者要从其他组织或机构中收集一些信息，也要像信息管道那样给组织成员传递信息以及代表组织与外界交往。管理者的决策角色指管理者激发并监督那些能改善组织绩效的新方案，对意料之外的问题做出迅速反应并采取正确行动，负责分配人力、物力和财力资源，以及与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取利益。

③在管理技能方面，管理者需要具备应用专业知识和技术的能力，需要有理解他人、与他人沟通、激励他人和支持他人的能力，以及需要具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。

3. 什么是组织行为学？

答：（1）组织行为学的含义

组织行为学（organizational behavior, OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。

（2）从以下三个方面对组织行为学理解：

①组织行为是一个研究领域。它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。②组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，使组织的运作更为有效。

③组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。

4. 为什么用系统研究完善直觉很重要？

答：（1）直觉和系统研究的概念

直觉即直觉。系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。

（2）用系统研究完善直觉很重要的原因

如果仅靠直觉和本能来做所有的决策，我们很可能是在不完整的信息条件下工作——就仅仅依据一半的数据来做一个投资决策。依赖直觉有可能会带来更严重的问题，因为我们倾向于高估我们认为自己所知的准确性。

系统研究则是建立在科学论证的基础之上，是在经过控制的条件下收集数据，并采用合理严谨的方式对数据进行测量和解释，所以在这种情况下制定的决策是合理的。

因此，用系统研究完善直觉很重要。

5. 哪些主要行为科学学科对组织行为学有贡献？

答：组织行为学是一门应用性的行为学科，它在众多行为科学分支的基础上建立起来。对它有主要贡献的行为科学学科有：心理学、社会学、社会心理学、人类学。具体的贡献如图1-5所示：

6. 为什么组织行为学中几乎没有绝对的真理？

答：组织行为学中几乎没有绝对真理，具体分析如下：

（1）人类是复杂的，几乎没有简单而普适的原理能够解释组织行为，因为它们各不相同，这使我们很难总结出简单、准确而且适用广泛的定律。同样情境中两个人的表现常常大不一样；同一个人在不同的情境下行为也会发生变化。并非每个人都追求金钱，人们在宗教仪式上的行为和他们在聚会中的行为相差甚远。

（2）这并不意味着我们无法对人类行为做出合理而准确的解释，或有效地进行预测。相反，它的意义在于，组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。我们可以说X导致Y，但只能在Z（Z是权变变量（contingency variables））所限定的条件下。组织行为学是通过把一般性的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中而发展起来的。

7. 管理者在使用组织行为学概念时面对的挑战和机遇是什么？

答：管理者在使用组织行为学概念时面对的挑战和机遇主要包括：

（1）回应经济压力。在经济困难时期，有效的管理往往十分宝贵。管理上的好坏之分是盈利和亏损的差别，最终是生存和倒闭的差别。

（2）回应全球化。随着世界变成地球村，管理者的工作发生了如下的变化：日益增多的海外任务；与不同文化背景的人一起工作；关注低劳动力成本国家的就业趋势。

（3）管理劳动力多元化（workforce diversity）。劳动力多元化是指，男性劳动力和女性劳动力；不同种族和民族团体；在生理或心理能力上各不相同的个体；年龄和性取向不同的人。管理这种多元化是全球关注的问题。

（4）改善顾客服务。今天，绝大多数发达国家的员工从事的是服务性工作，顾客服务十分重要。

（5）改善人际技能。组织行为学会不断提供新的概念和理论，帮助解释和预测工作中人的行为。另外，管理者也会获得一些人际技能方面的具体启示，并运用到工作当中。

（6）激发创新和变革。当今成功的组织必须鼓励创新，并精通变革这门艺术，否则，它们将成为下一个破产的候选者。组织中的员工可能成为创新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

（7）应对“临时性”。今天我们绝大多数的管理人员和员工处在一个以“临时性”为最主要特点的环境中。管理者和员工都必须学会应对临时性、灵活性、自发性和意料之外的局面。

（8）在网络化组织中工作。在网络化的组织中，人们即使相隔千里，也能够相互沟通，共同工作。

（9）帮助员工平衡工作与生活的冲突。如今，员工们抱怨工作与非工作之间的界限越来越模糊，这导致很多个人的冲突和压力。帮助员工平衡工作与生活的冲突日渐重要。

（10）创造积极的工作环境。尽管对于大多数组织来说，竞争压力比以往更大，但是一些组织正在尝试通过培养良好的工作环境来获取竞争优势。

（11）改善道德行为。管理者和他们的组织对道德行为作出如下回应：他们撰写和颁布道德准则，以指导员工应对道德困境；他们安排研讨会、工作室和类似的培训课程，努力改善道德行为；他们提供很容易取得联系的内部导师（很多情况下是匿名的），来帮助员工处理道德问题；他们为那些揭发组织内部不道德活动的员工建立保护机制。

8. 本书中组织行为学模型的三种分析水平是什么？

答：组织行为学模型的三种分析水平分别是个体水平、群体水平和组织系统水平。

我们用来建构组织行为学模型的基本框架如图1-6所示。

这个模型指出，组织行为学有三种分析水平，这三种基本的分析水平如同建筑上用的砖块——每一种水平都建立在前一种水平基础之上。随着从个体水平到组织系统水平的发展，我们对组织行为的理解会越来越系统。群体的概念在个体行为部分的基础上发展起来；在讨论个体和群体行为时，我们补充了组织结构的限制，目的在于最后达到组织行为的水平。

二、道德困境

商业中的谎言

你认为说谎可以接受吗？假设你正在为释放人质而谈判，如果谎言能够保证人质的安全，大部分人也许会认同“说谎是可以接受的”这一说法。那么在利害关系很少涉及生死存亡的商界中，谎言可以接受吗？像玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）这样的企业高层主管因为谎言已经入狱（向联邦调查员做了虚假陈述）。是否只要不是十足的谎言，曲解或者略去一些因素还是可以接受的呢？

想一想谈判的流程。一个好的谈判专家从来不亮出他所有的牌，对吗？所以略去一些特定的信息只是谈判流程的一部分。然而，你也许会感到吃惊，如果局部披露的信息使人产生了误解，或者一方拥有另一方无法获得的优势信息，法律将会追究你略去信息的责任。

在一个案例中（Jordan诉Duff and Phelps公司案）, Duff and Phelps公司对其雇员乔丹隐瞒了公司即将出售的信息。问题是，乔丹因为要离职，所以卖掉了他在公司的股份，十天后，公司的出售信息公开，那些股票变得值钱得多。乔丹以他应该被告知此信息为由起诉了他的前任雇主。Duff and Phelps公司反驳说它没有对乔丹说谎。上诉法庭认为在这种情况下，一方不能占据“机会便利”来利用另一方。从法律的角度来看，有时略去一些有关事实和说谎一样严重。

[问题]

1. 在商业环境中，说谎可以接受吗？说谎在哪些情形下可以接受，为什么？

答：在商业环境中，说谎不能接受，具体分析如下：

在商业环境中，诚信是最好的政策和策略，也是领导者最重要的品质。用白色谎言来欺骗他人的情感和有意隐瞒相关商业信息是不同的。像安然一样，很多公司已经因为谎言失败和破产了。谈判也应该以双方的双赢为结局。

2. 最近一项调查显示，24%的管理者表示他们解雇过说谎的人。不论说谎的性质如何，你认为解雇一名说谎的员工是否公平？

请阐释。

答：我认为因为说谎解雇员工是公平的。具体分析如下：

（1）大多数道德的公司就是凭借诚信沟通而成长的，而且一般来说盈利更多。

（2）那些不能被相信的人不是有价值的员工。

（3）牢固的关系是建立在信任的基础上的。而且尊敬和信任是有效管理的关键要素。

（4）高绩效员工是公司的竞争优势之一，公司应该保留这些有良好道德伦理记录的员工。

3. 在商界中，为了自身的利益保留一些信息是否等同于说谎？为什么？

答：为了自身的利益保留一些信息等同于说谎。因为隐瞒信息和说谎是一样的。该问题的关键在于隐瞒的信息和原因，任何事情都可以通过清晰的沟通来解决的。

4. 在商业环境中，如果需要通过说谎来获得一些东西，你认为有多大比例的人会说谎？

答：很多关于后安然时代的研究表明，包括高管在内的很多人都说谎，尤其是在压力之下。这个问题说明一个人的性格以及他的动机。不幸的是，道德行为在减少，最终导致很多公司的垮台。

三、案例分析

案例分析1 数据会让你重获自由

福特公司CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）召集了名为“数据会让你重获自由”的会议，并且尝试将福特的文化变为一种更富责人感、更多信息共享以及有严格指标体系的文化，他也因此而受到关注。“你不能管理一个秘密。”他同样喜欢这一名言。现在还不清楚，穆拉利的方法是不是福特公司比它的美国竞争对手通用和克莱斯勒更好地渡过经济衰退的原因。不管怎样，穆拉利的方法是福特公司一个新的尝试，过去它曾因信息不能共享而背负骂名。一些企业发现，依据严格的指标体系来管理人员已经取得了回报。我们以飞思卡尔半导体公司（Freescale Semiconductor）为例来说明，这是一家总部在得克萨斯奥斯汀的计算机芯片制造商。

飞思卡尔发现，为了使正确的人在正确的时间做正确的工作，需要一组广泛而详细的指标体系来管理30个国家的24000余名员工。飞思卡尔尤为担忧的是员工流动率。“没有比人力资本的成本更高的了，特别是在技术产业，”飞思卡尔的全球人力资源配备主管帕特尔（Patel）说，“当你得知一名终身受雇的员工决定离职时，这不仅仅是一个人的流失，而且是人员的知识、人际网络以及技能的流失。”

为了管理人才并且防止人员流动，飞思卡尔让直线管理者来负责招聘、雇佣以及留住员工。为了达成目标，管理者需要从长远的角度来规划人才的需求，并且使其和已有的服务相协调。帕特尔给直线管理者提供调查数据并帮助他们制定方案，但最终的决定是他们的职责。“我们所能做的就是利用我们拥有的数据以及指标体系，将责任转移到业务部门。”帕特尔说。

帕特尔还为飞思卡尔的管理者提供基准数据，使他们能够将自身的效率与其他部门相比较。基准数据包括雇佣人员数量、人员流动率以及晋升率—根据人口学因素做出分类。“我们所做的每一项投资，现在都有了回报。”帕特尔说。

[问题]

1. 你认为飞思卡尔为什么会关注指标体系？为什么没有更多的组织追随它的方法？

答：指标考虑到问责和准确的记录。飞思卡尔关注员工流失率这一指标，因为当一位有经验的员工离开公司后，再找一位员工来替代他的成本很高。很多公司不分享信息也不沟通，因此他们更容易失去好员工和客户。

2. 作为一名管理者，你愿意负责下属员工的获得和保留吗，为什么？

答：愿意。建立自己的团队对于成功很重要。获取并保留员工对于组织的绩效很重要，最好的管理者深谙此道。对于管理者来说，降低流失率和保留高品质员工是生产力的关键影响因素。

3. 总体上，你认为这种指标体系的优势和局限是什么？

答：优势——定量数据和指标能让很多决策清晰。人力资源和人才管理的战略计划能依靠信息系统和知识管理系统的运用而得到发展，因为这些系统包含来自人口普查和美国劳工统计局的数据。

局限——这些系统完全不依靠常识甚至直觉去做出某些决定，特别是关于个人的决定。此外，一些公司花费太多时间在计划上，陷入了“分析瘫痪”，以至于只计划却不执行战略。

4. 飞思卡尔关注有关员工的获得和保留的指标体系。你认为这种指标体系可以应用于其他管理方面吗，比如员工态度、员工绩效或者技能开发？如何测量和管理这些指标体系？

答：可以，指标可以被应用到组织的各个方面。像技能创新、领导力调查和个性测试等这些测试，能够为招聘、团队建设、跨文化发展及其他方面提供结果。从高管到中层管理者都应该对这些工具的管理和测量负责，以便于为员工的成功和发展提供环境。唯一需要注意的是，这些工具应该与其他方法结合使用，以保证所有员工的权益。

案例分析2 全球经济衰退和劳动力市场违法行为

严重的全球经济衰退已经造成了许多受害者。在许多国家，失业率几乎达到历史最高点。即使是那些设法保住了工作的人，也被要求接受工作时间或者劳动报酬的减少。然而，在另一些案例中，失业的到来让人们大吃一惊。诺姆·埃尔罗德（Norm Elrod）在一家网络营销公司就职期间还读了MBA学位。这也没能让他留住工作。他于2008年10月被解雇，直到2009年4月依然失业，仍在寻找工作，“这让我很有挫败感。”他说。

经济衰退引起的经济负担和心理痛苦也许会使你质疑，员工是否会试图报复？是否有证据证明经济衰退导致越来越多的劳动力市场暴力、破坏或者偷窃事件？事实证明，这是一个很难让人有信心回答的问题。问题的困难性恰恰说明，组织行为学能够教你批判性地思考问题并且仔细地分析问题。

在任何经济衰退期间，并不缺少有关市场低迷造成灾难性影响的报告。《伦敦时报》报道说，在2009年的一个月里，美国的失业问题与8起事件当中的58人死亡有直接的关系。一位被所在工厂解雇的越南籍男子在纽约宾厄姆顿移民中心杀害了13个人。不仅仅是失业工人的暴力行为正在登上报纸头条。2008年年末的一项调查问及将近400位受调查的员工“经济危机是否导致员工当中的金钱偷窃案件增加”,18%的人持肯定态度，41%的人持否定态度，还有41%的人不确定。尽管此项调查表明只有一小部分员工认为经济衰退导致员工偷窃的增加，但是媒体却报道了相反的结果。《华尔街日报》刊出的标题是“商界发现员工的偷窃率上升”。MSN理财网在标题“商界认为工人的偷窃率正在上升”之下，报告了如下调查结果：当被问到他们是否注意到员工中偷窃率有所上升，比如欺诈性交易或者遗失现金，18%的人做出肯定回答，41%的人不确定，其余的人持否定态度。你会注意到，换一种方式表达就是，18%的人同意偷窃率在上升，而82%的人未置可否，不过这样的标题显然不够有吸引力。

另一个危害因素是存在一些提供服务、软件和技术来防止工作场所偷窃的企业。尽管它们也许会向组织提供有价值的服务，但它们的兴趣是使雇主和大众相信工作场所的暴力和偷窃案件正在增加。这些企业经常撰写一些新闻稿，然后以它们的方式传递给媒体以及它们所认定的潜在的客户手中。比如，一家这类公司做了一项关于工作场所偷窃的研究，指出工作场所偷窃率自2003年起每年都在增加。

我们并非质疑组织发表的所有商业新闻稿（或者做的所有研究）都是不准确的。但是这些案例确实说明了学习组织行为学的意义之一：你自己戴上调查员的帽子，提出问题，分析情况，并且思考资料来源。

[问题]

1. 这一案例是否证明了经济衰退和企业裁员并没有导致工作场所的违法行为，为什么？

答：研究表明，经济衰退对雇员和前雇员的违法行为没有影响。关注被解雇雇员的暴力行为和内部破坏事件会发现，基本都发生在经济运行良好的时期。决定因素似乎是个人缺陷而不是经济因素。

2. 这一案例是否证明了我们从商业新闻中学不到任何东西？

答：不是的。这一案例意味着每个人都应该成为理性的信息接收者，将信息放到当前的背景下去考虑，而不要受了信息发出者的引导。这不仅针对新闻报道，对其他任何来源的信息同样适用。

3. 在组织行为学方面，你怎样能够成为一个消息灵通的商业新闻消费者？这一章是否给你提供了一些线索？

答：组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。在促使自己成为消息灵通的商业新闻消费者，要抓住当前面对的挑战和机遇。具体如下：

（1）回应经济压力。在经济困难时期，有效的管理往往十分宝贵。管理上的好坏之分是盈利和亏损的差别，最终是生存和倒闭的差别。

（2）回应全球化。随着世界变成地球村，管理者的工作发生了如下的变化：日益增多的海外任务；与不同文化背景的人一起工作；关注低劳动力成本国家的就业趋势。

（3）管理劳动力多元化（workforce diversity）。劳动力多元化是指，男性劳动力和女性劳动力；不同种族和民族团体；在生理或心理能力上各不相同的个体；年龄和性取向不同的人。管理这种多元化是全球关注的问题。

（4）改善顾客服务。今天，绝大多数发达国家的员工从事的是服务性工作，顾客服务十分重要。

（5）改善人际技能。组织行为学会不断提供新的概念和理论，帮助解释和预测工作中人的行为。另外，管理者也会获得一些人际技能方面的具体启示，并运用到工作当中。

（6）激发创新和变革。当今成功的组织必须鼓励创新，并精通变革这门艺术，否则，它们将成为下一个破产的候选者。组织中的员工可能成为创新和变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。管理面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

（7）应对“临时性”。今天我们绝大多数的管理人员和员工处在一个以“临时性”为最主要特点的环境中。管理者和员工都必须学会应对临时性、灵活性、自发性和意料之外的局面。

（8）在网络化组织中工作。在网络化的组织中，人们即使相隔千里，也能够相互沟通，共同工作。

（9）帮助员工平衡工作与生活的冲突。如今，员工们抱怨工作与非工作之间的界限越

来越模糊，这导致很多个人的冲突和压力。帮助员工平衡工作与生活的冲突日渐重要。

（10）创造积极的工作环境。尽管对于大多数组织来说，竞争压力比以往更大，但是一些组织正在尝试通过培养良好的工作环境来获取竞争优势。

（11）改善道德行为。管理者和他们的组织对道德行为作出如下回应：他们撰写和颁布道德准则，以指导员工应对道德困境；他们安排研讨会、工作室和类似的培训课程，努力改善道德行为；他们提供很容易取得联系的内部导师（很多情况下是匿名的），来帮助员工处理道德问题；他们为那些揭发组织内部不道德活动的员工建立保护机制。

4. 一些企业安装了监视设备（摄像头、计算机软件）来监控它们的员工。Valenti Management公司旗下拥有和经营117家温迪连锁店（Wendy's）和17家红辣椒快餐店（Chili's），它们给所有的收银机安装了指纹扫描设备。你认为这些方法侵犯了个人隐私吗？一家企业能够采取更多的防护措施吗？

你怎样在防护和侵犯之间取得平衡？

答：我认为这些措施侵犯了个人隐私。

但这种侵犯有时候是必要的，它防止了少数人的不良行为。一旦这种侵犯太过了就会破坏员工的信任。

通过雇主和雇员之间就做什么以及为什么进行沟通可以建立这种平衡。