第三章 态度与工作满意度

3.1 复习笔记

一、态度

态度（attitude）是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。态度具有复杂性。

1. 态度的构成

（1）研究人员认为，态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。

①认知成分（cognitive component）

认知成分是对事物方式的一种描述或信念。

②情感成分（affective component）

情感是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致行为结果。

③行为成分

态度中的行为成分（behavioral component）指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。

（2）态度的三个组成部分的相互关系

图3-1向我们展示了态度的三个组成部分的相互关系。

若一名员工没有获得他期望中的晋升，而他的同事获得了这次机会。可以从三个组成部分来看一看该雇员对主管的态度：该雇员认为他应该获得这次晋升机会（认知），他非常讨厌他的主管（情感），他正在寻找一份新工作（行为）。虽然一般认为认知导致了情感，而情感又导致了行为，但事实是，这些组成部分通常很难进行区分。在组织中态度很重要，因为它会影响工作行为。

2. 态度总是决定行为吗？

（1）态度总是决定行为吗

有关态度的早期研究做出这样的假定：态度作为原因影响到行为，也就是说，人们所持有的态度决定了他们所做的事。然而，20世纪60年代末，研究人员利昂·费斯廷格（Leon Festinger）提出行为决定态度。

（2）认知失调

认知失调（cognitive dissonance）的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。

研究者逐渐断定，人们确实在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。

（3）调节变量

人们发现态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已看重的个体或群体的认同。

②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。

③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。大多数组织都具有这些特点。

④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更显著。

3. 态度的类型

组织行为学中的大多数研究集中在三种态度上：工作满意度、工作参与和组织承诺。另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。

（1）工作满意度

工作满意度（job satisfaction）描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

（2）工作参与

工作参与（job involvement）用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且很在意自己的那份工作。

心理授权是指员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关。研究还发现，高工作参与与低缺勤率和低离职率相关。

（3）组织承诺

组织承诺（organizational commitment）中界定了员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份。

组织承诺包括三个独立的维度：

①情感承诺（affective commitment）。情感承诺是对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同。

②持续承诺（continuance commitment）。持续承诺是指，与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值。员工或许会因为高工资和离开组织会给家庭带来伤害而向组织承诺留下来。

③规范承诺（normative commitment）。规范承诺是基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感。某个新活动方案的关键人物会因为担心他的离开可能“使雇主陷入困境”而选择留下。

组织承诺与工作绩效之间似乎正相关，但这种联系并不强。不同形式的承诺对行为有不同的影响。一项研究发现，管理中的情感承诺与组织业绩的关系比持续承诺与组织业绩的关系更密切。另一项研究显示，持续承诺和较低的离职意愿有联系，但它同缺勤和较低的组织绩效之间有更密切的联系。

（4）感知到的组织支持

.感知到的组织支持（perceived organizational support, POS）是指员工相信组织看重他们的贡献并关心他们福祉的程度（比如员工认为，组织会帮助他们解决照顾小孩的问题，或者组织会原谅他们坦率承认的错误）。

研究表明，如果员工认为他们的报酬是公平的，他们能够参与决策，他们的主管能给他们提供支持，就会认为组织具有支持性。研究表明，员工的组织支持感越强，就更容易产生较高程度的组织公民行为、较低程度的拖拉行为和更好的客户服务。

（5）员工敬业度

员工敬业度（employee engagement）主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。

可以这样询问员工：在工作中是否有充分的资源和机会学习新技能；是否认为他们的工作很重要、很有意义；他们对于与同事或上级的互动是否满意。高度敬业的员工对工作富有激情，同时感到与公司的密切联系；不敬业的员工对工作虽然花费了时间却没有倾注精力与注意力。

（6）工作态度间的差异

有证据表明，工作参与度、工作满意度、组织支持感和组织承诺这些态度之间高度相关，这些态度之间的确有差异，但它们重叠的内容很多。引起重叠的原因很多，包括员工的人格。有些人几乎对于任何事都有先天的积极或消极的倾向。

二、工作满意度

1. 测量工作满意度

（1）工作满意度的定义

工作满意度是指针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行综合概括的结果。

（2）测量工作满意度的方法

①单一整体评估法只要求个体回答一个问题，如“如果把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？”

②工作要素综合评价法。它首先需要确定工作中的关键要素，典型的要素包括：工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同事关系。受访者在标准化的量表上评估这些要素，数据累加起来就得到了一个工作满意度总分。

两种方法的有效性是等同的。对这一结果的最好解释是，由于工作满意度概念的内涵太广，单个问题反而抓住了它的本质。另一种解释是，综合评价法中一些重要的工作要素被遗漏了。但这两种方法都是有效的。单一整体评估法耗时少，管理人员因此有更多的时间解决其他任务。综合评价法能够帮助管理人员找到问题的根源，也有助于管理人员更快、更准确地解决问题。

2. 员工对工作有多满意？

研究表明，不同方面的工作满意度，其水平也会有很大的变化。如图3-2所示，人们对总体职业状况、工作本身、他们的主管和同事一般都持满意的态度，但对薪酬和晋升的满意度则要低一些。

3. 哪些因素会引起工作满意？

（1）大多数员工都对能够提供培训、具有多样性、允许独立完成、拥有控制权的工作感到满意。

（2）社会环境

对工作场所中社会环境的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着密切的关系。

（3）与同事之间的关系

即使是在考虑了工作本质的特点后，相互依赖、相互影响、社会支持和工作场所之外与同事的互动仍与工作满意度高度相关。

（4）薪酬

平均薪酬水平与工作满意度之间并不存在太多的相关性。金钱对人们确实有激励作用，但是能对我们产生激励作用的因素未必会让我们幸福。

（5）人格

人格在其中也扮演着重要的角色。研究表明，那些具有积极核心自我评价（core self-evaluations）的人——相信他们的内在价值和基本能力的人——同那些具有消极核心自我评价的人相比，对他们工作的满意度更高。

4. 满意和不满意的员工对工作场所的影响

（1）退出——建议——忠诚——怠工的理论框架

图3-3按照建设性/破坏性和积极性/消极性两个维度，对这一理论框架的四个反应进行了区分和说明。

①退出（exit）：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职。

②建议（voice）：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议，主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。

③忠诚（1oyalty）：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织及管理层会做出“正确的事”。

④怠工（neglect）：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。

退出和怠工行为包括在我们的绩效变量（生产率、缺勤率和流动率）之中。但是这一模型中补充了员工的其他反应方式，如建议和忠诚。这些建设性行为能使个体容忍不愉快的情境或者重新恢复满意的工作条件。

（2）工作满意度与工作绩效

快乐的员工更可能是高效率的员工，并且员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更高效。

（3）工作满意度与组织公民行为

工作满意度是员工组织公民行为（OCB）的一个决定因素。原因是：感到满意的员工更可能以积极的心态谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多；他们可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。

有证据表明，工作满意度与组织公民行为有中等程度的相关，对工作更满意的人更容易参与组织公民行为。

（4）工作满意度与客户满意度

感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。

（5）工作满意度与缺勤率

满意度和缺勤率之间存在着稳定的负相关，但这种相关为中等程度以下。其他因素也影响着两者之间的关系，组织对病假提供慷慨的福利待遇实际上就是在鼓励所有的员工（包括那些满意度很高的员工）去休病假。当对工作不满意的员工别无选择的时候，他们与满意的员工缺勤率一样低。

（6）工作满意度与流动率

工作满意度和流动率的相关性比满意度和缺勤率的相关性更高。满意度与流动率的关系同样受到可供选择的工作机会的影响。最后，当员工拥有高“人力资本”（高学历、强能力）时，工作不满意度更可能转化成流动率，因为他们拥有或者他们觉得拥有许多可供选择的工作机会。

（7）工作满意度与工作场所中的偏常行为

工作不满意和与同事的敌对关系预示了组织所发现的各种不受欢迎的行为，如搞小团体、滥用办公品、偷盗、过度社会化、误工等。我们把工作中广泛的综合性问题统称为工作场所中的偏常行为。要想有效控制工作不满意所带来的不良后果，雇主应当消除问题的根源——工作不满意——而不是竭力控制员工表现不满的各种方式。

（8）管理者通常“不能理解”

工作满意度会影响企业的盈亏。但是，管理者往往对员工的工作满意度评估过高。

定期统计调查可以缩小差距，这个差距来自管理者所认为的员工感受与员工的真实感受。统计调查并不是解决一切问题的万金油，但是如果工作态度和我们认为的一样重要的话，组织就需要找出它们可以改进的地方。

三、全球化层面的意义

1. 工作满意度是一个美国概念吗？

其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。此外，相似的影响看起来会导致跨文化的工作满意度：我们较早就注意到工资确实与工作满意度相关，但是关联性较弱。与美国一样，这种关系看起来也制约了其他的工业化国家。

2. 西方文化中的员工对他们的工作更满意吗？

有证据表明，西方文化中的员工与东方文化中的员工相比其工作满意度更高。但是有证据显示，西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。这或许就是为什么如美国、斯堪的纳维亚这些西方文化中的员工更可能拥有较高的满意度。

四、本章小结及对管理者的意义

管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为。例如，感到满意并忠诚于组织的员工，其流动率和缺勤率都更低，退出行为也更少，他们在工作中的表现也更好。管理者当然希望降低流动率和缺勤率——尤其是对于那些高生产率的员工，他们也愿意做一些能促进员工积极工作的事情。正如一篇文献综述指出：“对整体工作态度的合理测量，是组织了解员工最重要的信息之一。

为了提高员工的满意度，管理人员要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内在部分，如让工作更具有挑战性、更有趣。虽然低报酬的组织可能吸引不到高质量的员工，或者无法保持高绩效，但管理人员应该认识到，仅有高报酬不太可能创造令人满意的工作环境。创造令人满意的工作场所，并不能成为优秀组织绩效的保障，但是，有确凿证据表明，管理者为了改善员工态度所做出的所有努力都可能导致组织有效性的加强。

3.2 课后习题详解

一、复习题

1. 态度包括哪些主要成分？这些成分之间关联吗？

答：态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。

（1）认知成分是对事物方式的一种描述或信念；

（2）情感成分是态度中的情绪或感受部分；

（3）行为成分指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向；

态度的这三个组成部分密切相关。特别是，认知和情感在很多方面都是不可分离的。

2. 态度始终决定行为吗？为什么？讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。

答：（1）态度不是始终决定行为。

有关态度的早期研究做出这样的假定：态度作为原因影响到行为，也就是说，人们所持有的态度决定了他们所做的事。20世纪60年代末，利昂·费斯廷格提出行为决定态度，并阐明了认知失调的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。费斯廷格说任何形式的不协调都会令人不安，个体会因此试图减少这种不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。研究者逐渐断定，人们确实在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。

（2）调节变量可以加强两者之间的联系。态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已看重的个体或群体的认同。

②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。

③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。大多数组织都具有这些特点。

④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更显著。

3. 工作态度的主要类型是什么？在哪些方面这些态度是相似的？每个类型的独特性是什么？

答：工作态度的主要类型包括三种态度，即工作满意度、工作参与和组织承诺。

（1）工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。

（2）工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。心理授权是指员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关，高工作参与与低缺勤率和低离职率相关。

（3）组织承诺中界定了员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份。组织承诺包括三个独立的维度，即情感承诺、持续承诺、规范承诺。组织承诺与工作绩效之间似乎正相关，但这种联系并不强。

工作参与度、工作满意度和组织承诺这些态度之间高度相关，虽然这些态度之间的确有差异，但它们重叠的内容很多。引起重叠的原因很多，包括员工的人格，或者某些组织比周围其他组织更适合工作。

4. 怎样测量工作满意度？

答：（1）工作满意度是指针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行综合概括的结果。

（2）测量工作满意度的方法

①单一整体评估法只要求个体回答一个问题，如“如果把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？” 要求从数字1～5所代表的分数等级中圈出一个符合自己情形的数字，这些数字表示从“非常满意”到“非常不满意”。

②工作要素综合评价法。它首先需要确定工作中的关键要素，典型的要素包括：工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同事关系。受访者在标准化的量表上评估这些要素，数据累加起来就得到了一个工作满意度总分。

两种方法的有效性是等同的。对这一结果的最好解释是，由于工作满意度概念的内涵太广，单个问题反而抓住了它的本质。另一种解释是，综合评价法中一些重要的工作要素被遗漏了。但这两种方法都是有效的。单一整体评估法耗时少，管理人员因此有更多的时间解决其他任务。综合评价法能够帮助管理人员找到问题的根源，也有助于管理人员更快、更准确地解决问题。

5. 哪些因素会带来工作满意度？对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要？

答：（1）工作本身

大多数员工都对能够提供培训、具有多样性、允许独立完成、拥有控制权的工作感到满意。

（2）社会环境

对工作场所中社会环境的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着密切的关系。

（3）与同事之间的关系

即使是在考虑了工作本质的特点后，相互依赖、相互影响、社会支持和工作场所之外与同事的互动仍与工作满意度高度相关。

（4）薪酬

平均薪酬水平与工作满意度之间并不存在太多的相关性。金钱对人们确实有激励作用，但是能对我们产生激励作用的因素未必会让我们幸福。

（5）人格

人格在其中也扮演着重要的角色。那些具有积极核心自我评价的人——相信他们的内在价值和基本能力的人——同那些具有消极核心自我评价的人相比，对他们工作的满意度更高。

对大多数人来说，工作比薪酬更重要。

喜欢工作本身与高工作满意度高度相关。对于贫穷的人或生活在贫穷国家的人来说，薪酬确实与工作满意度和整体幸福感相关。但是，一旦达到了宽裕的生活水平，这一关系就不存在了。

6. 工作满意度会产生怎样的后果？它对管理有什么意义？

答：退出—建议—忠诚—怠工的理论框架对于研究工作满意/不满意的结果有普遍性意义，但具体来说，表现在与以下方面的关系中。

（1）工作满意度与工作绩效

快乐的员工更可能是高效率的员工，并且员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更高效。

（3）工作满意度与组织公民行为

工作满意度是员工组织公民行为（OCB）的一个决定因素。工作满意度与组织公民行为有中等程度的相关，对工作更满意的人更容易参与组织公民行为。

（4）工作满意度与客户满意度

感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。

（5）工作满意度与缺勤率

满意度和缺勤率之间存在着稳定的负相关，但这种相关为中等程度以下。

（6）工作满意度与流动率

工作满意度和流动率的相关性比满意度和缺勤率的相关性更高。

（7）工作满意度与工作场所中的偏常行为

工作不满意和与同事的敌对关系预示了组织所发现的各种不受欢迎的行为，如搞小团体、滥用办公品、偷盗、过度社会化、误工等。我们把工作中广泛的综合性问题统称为工作场所中的偏常行为。要想有效控制工作不满意所带来的不良后果，雇主应当消除问题的根源——工作不满意——而不是竭力控制员工表现不满的各种方式。

工作满意度会影响企业的盈亏。但是，管理者往往对员工的工作满意度评估过高。定期统计调查可以缩小差距，这个差距来自管理者所认为的员工感受与员工的真实感受。统计调查并不是解决一切问题的万金油，但是如果工作态度和我们认为的一样重要的话，组织就需要找出它们可以改进的地方。

7. 工作满意度是独特的美国概念吗？工作满意度是否因国家的不同而不同？

答：工作满意度不是一个美国概念，其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。此外，相似的影响看起来会导致跨文化的工作满意度：我们较早就注意到工资确实与工作满意度相关，但是关联性较弱。与美国一样，这种关系看起来也制约了其他的工业化国家。

有证据表明，西方文化中的员工与东方文化中的员工相比其工作满意度更高。但是有证据显示，西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。这或许就是为什么如美国、斯堪的纳维亚这些西方文化中的员工更可能拥有较高的满意度。

二、道德困境

美国工人超负荷工作吗？

欧洲人对他们的生活质量感到自豪，而且这是有道理的。最近一项全球生活质量调查考察了物质福利、健康、政治稳定性、离婚率、就业保障、政治自由以及性别平等等因素。美国位列第13位，排在前面的12个国家均为欧洲国家。

许多欧洲人把他们高品质的生活归功于国家的免费医疗保健、丰厚的失业福利以及对休闲而不是工作的更多关注。大部分欧洲国家将周工作小时限制在一个范围内，并且规定一个月或者更长时间的假期。美国劳动者则拥有世界上最短的假期以及最长的平均周工作时间。哈佛大学经济学家朱丽叶·肖尔（Juliet Schor）认为，美国是世界上突出的工作狂国家，美国工人被困在“鼠笼”中超负荷工作。一些人认为，相比要求劳动者投入更多的时间，规定休闲时间会促使企业通过提高生产率以及产品质量来加强其在行业内的竞争实力。

许多欧洲国家对雇主要求员工工作的时间作出了限制。法国、德国以及其他国家将周工作时间设定为35小时。最近，在激烈的争论之后，法国议会投票废除了这一规定，如果需要的话，允许法国企业通过支付工人加班工资来更有效地竞争。

反对者说，让个人决定工作的强度会不可避免地降低生活品质，并且给予雇主剥削劳动者的权力。一位法国工会领导说：“他们说是劳动者自己选择了工作的强度，但是他们在撒谎，因为往往雇主才是决定者。”

[问题]

1. 为什么美国的生活质量要低于许多欧洲国家？如果政府规定最短的休假天数或者限制周工作时间，你认为美国的生活质量会有所改善吗？

答：生活质量是个相对概念。许多欧洲国家的生活质量要优于美国，一个很重要的标准在于健康护理成本及途径。生活质量可以通过更加可承受的、方便得到的健康护理来提高。在许多欧洲国家，健康护理是以低价甚至免费提供给雇员或市民。

2. 你认为法国议会废除35小时周工作时间的限制正确吗？法国的生活质量会受到影响吗？为什么？

答：依据当前法国的经济状况，废除35小时周工作时间的限制，是一个相对比较理性的决定。

法国民众的生活质量会受到影响。法国素以浪漫著称，过分强调了“休闲文明”。在35小时工作制实行初期为改善法国经济发挥了一定作用。失业率有所降低，一定程度上缓解了法国的就业压力，经济开始呈现增长势头。当然，劳动者亦获益不小，增加了休闲时间，生活质量有所改善。然而随着经济发展，出现了雇员因为工作时间少，无法获得足够薪金维持家庭生活平衡，而对于雇主，法国企业的劳动成本已经很高，减少工时，势必进一步增加法国的薪资成本，减少法国企业的国际竞争。最终受影响的法国经济。

最新立法认为在35小时以外，谁愿意加班，谁就可以得到高于平时薪资25%的加班费，而且不交所得税。会大大提高员工的工作满意度，健康生活方式，生活水平。

3. 你认为雇主有义务考虑员工的生活质量吗？这种义务能够避免使员工过度劳累吗？

答：最佳雇主通常会保证员工有好的生活质量，这不是雇主的义务，但是一种好的商业实践。虽然这会涉及到病假天数、旷工次数及营业额等给雇主带来成本的事情。

4. 欧洲的失业率大致是美国的两倍，欧洲的国内生产总值大约为美国的一半，你认为这些内容会对研究结果造成影响吗？

答：在生活水平、国家的经济活力和国家的经济稳定性等维度上，欧洲与美国有巨大的差异。所有这些维度对市民的生活质量都有很大影响。

三、案例分析

案例分析1 改变思考方式，让工作变得更好

在你的生活里，你可能曾经对你的工作感到不满。当面对一份令人不满意的工作时，研究者和工作者一样，通常从工作方面思考问题：要求更高的薪水，控制你的工作，改变你的日程表，使与糟糕同事的接触最小化，甚至更换工作。在特定的情况下，

这些补救措施的每一项都可能是恰当的，不过，越来越多的研究者发现了一个关于工作满意度的有趣的事实：思想状态与工作条件同等重要。

我们不是在讨论工作满意度的人格倾向问题。的确，有些人面对任何工作都很难满意，但是另一些人即使面对最繁重的工作，也不会被压垮。然而，我们所说的思想状态是指可以改变的、易于实施的思考方式，这些新的思考方式能够提高你的工作满意度。为了避免让你认为我们是在沿用励志大师迪帕克·乔普拉（Deepak Chopra）和韦恩·戴尔（Wayne Dyer）的套路，请你再仔细思考一遍。一些虽然相对基础但有力的证据支持这个观点，当我们的思想转变时，它会对我们关于工作和生活的观点产生深刻的影响。

这项“思想状态”研究的一个重要方面是心存感激，它可以帮助你改变对工作（或生活）的想法。研究者发现，当要求人们简要地列出一个清单，写下他们心存感激的事物时，他们描述说感到越来越幸福，并且不断增长的幸福感看起来超过了人们列清单时的幸福感。

确实，感激可以解释其中的原因。当经济处于混乱状态时，人们事实上对自己的工作感到越来越满意。一项调查显示，从2007年到2008年，当经济不知不觉中陷入萧条的时候，表明对工作“非常满意”的人数比例上升到不寻常的38%（从28%到38%）。当我们看见别人，尤其是与我们相似的人遭受苦难时，这往往会使我们意识到这一点：身在福中要知福，不然很多事情会变得更糟糕。正如《华尔街日报》专栏作家杰弗里·扎斯罗（Jeffrey Zas1ow）所写的：“那些仍然拥有工作的人们正在寻找理由来心存感激。”

[问题]

1. 立即列出一个令你愉悦的工作或生活的简短清单。列完以后，你是否对你的工作和生活更加积极乐观呢？

答：略。

2. 现在尝试每天都这样做，持续一个星期。你认为这项练习是否会影响你对工作和生活的感受？

答：略。

案例分析2 这会是一份令人满意的工作吗？

虽然每周40小时工作时间的限制还只是一个期望而不是明文规定，但有的人正在经受着痛苦的煎熬。

●约翰·毕晓普，31岁，投行职员，在纽约花旗集团的全球能源团队工作。近期的行程包括：下午6点到办公室参加电话会议。凌晨1:30离开办公室，然后乘飞机前往休斯敦参加上午9点的陈述，当天返回纽约，晚上7点，返回办公室还要再工作3个小时。他说：“或许我有点像工作狂了，但实际上，期盼一周工作90-100小时根本就不正常。”

●伊莲娜，34岁，政府债券交易部门负责人。十年来，她见证了股票市场的繁荣与不景气。这意味着上亿美元的出入。“有时候会赚很多，有时候又会赔很多，无论哪种，都会令你对自己所拥有的一切感到眩晕。”她还说她已经几年没有安安稳稳地睡上一觉了，经常一晚上起来几次了解全球市场的状况。她平均周工作时间是80小时。

“我从事这项工作已达10年之久，不工作的时间屈指可数。每天一醒来，我就必须开始工作。”

●托尼·库尔茨，33岁，Capital Alli— aliCe Partners的主管，负责为房地产投资筹集资金。不过，这并不是通常意义上的财产。他经常到有异域风情的地方旅游，如哥斯达黎加和夏威夷，开发潜在客户。他每年旅程超过300000英里，经常在飞机上睡觉以调整时差。在他所认识的人里，他并不是唯一拥有如此紧凑的工作时间表的人。他的女朋友是Tommy Hilfiger公司市场部的高级副总裁，一年行，程400000英里。“维持这种关系并不容易。”他说。他们喜欢自己的工作吗？当然。

●戴维·克拉克，35岁，MTV全球市场部副总裁。他的工作通常包括在全球范围内拓展渠道，同时紧跟全球音乐发展潮流。如果不旅行（每年行程200000英里），每天的安排一般为：早上6:30起来，迅速处理睡觉过程中累积的众多信息。然后，到办公室处理来自全球客户的500多条信息。如果幸运，他可以忙里偷闲，和儿子待上一个小时，之后就得返回工作，一直到午夜。他说：“很多人渴望拥有这样一份工作。他们不断来应聘。这令人激动。”

许多人对每周60小时甚至更长时间的工作望而却步，转而寻找其他类型的工作。但也有人乐于拥有这样的工作。据劳工统计局的调查，2004年，17%的管理人员每周的工作时间超过了60小时。不过很明显，并不是每个人都需要这样的工作。许多人退出了，Vault.com的数据显示，咨询人员的离职率为55%，投行职员的离职率为30%。但同样明显的是，费时的、有压力的工作也会让另一些人感到满意。

[问题]

1. 你认为仅仅是特定的人喜欢这些类型的工作，还是工作自身的特点就令人满意？

答：一件令人激动的事情。这种高强度的工作能够吸引一部分人长期从事，并能使一些人产生很高的满意度，这既与工作的性质有关，又与这些人的个性特征密不可分。

从工作本身的角度看，这种高强度的工作能够带给员工高满意度。其原因包括：首先，工作的高压力和紧迫性带给了员工挑战自我的动力；其次，这种更具有挑战性的工作带给了员工事业上更大的成就感；最后，这种高强度的工作并不是大多数人都可以获得和胜任的，这种职位上的优越感提高了员工的工作满意度。

从员工自身的角度来进行分析。首先，不同的人具有不同的个性，有些人安于平稳，有些人喜欢自我挑战，这是工作迎合了后者的偏好；其次，社会的角色的分工不同，男性更强调在事业的成功，尤其是一般人不能完成的工作，更能激发他们的征服欲；再次，年龄的差异也会影响员工对这种工作的选择。年轻人经历充沛，期望可以获得更多的挑战机会，可能更倾向选择这种高强度的工作，而上年纪的人可能更注重对生活的享受，或出于健康的考虑，不太愿意接受此类工作。

综合以上原因，这就是为什么有些人对每周60小时甚至更长时间的工作望而却步，转而寻找其他类型的工作，但是也有人乐意在其中的原因。

2. 能够带来高满意度的工作有什么特点？

答：（1）员工对工作满意度的评判标准存在差异，这种差异是根据个人的认知以及对工作的态度的不同而不同的。而影响员工工作满意度的因素主要包括：工作的本身、薪酬、晋升的机会、主管的态度以及同事之间的关系处理等。

（2）能够带来高水平工作满意度的工作具有的特点有：①工作本生有利于员工自身的发展，富有挑战性和高成就感；②薪酬方面能够起到激励的作用；③当前工作符合员工职业生涯发展规划或有助于以后的职业生涯发展；④在处理工作和生活之间的矛盾中，能够使员工自主分配好时间，将两者之间的矛盾化为最低；⑤员工与上司之间保持良好的互动关系，主管对员工给予了足够的信任与关怀；⑥与同事之间具有很好的合作关系，能够友好的共事。

3. 如果我们上面介绍的四个人对自己的工作都很满意，则这种满意度与工作绩效、公民行为及离职率有怎样的关系？

答：公民行为会受到满意度的积极影响，这四个人会留在他们的岗位上。关于工作绩效，它与满意度之间没有直接联系。然而，可以从承诺中推断，他们会在工作岗位上待很长一段时间。

（1）员工满意度较高的组织比员工满意度低的组织更有效。快乐的员工就是高效率的员工，员工满意度高，能够让员工更积极的投入到工作中去，发挥员工的主动性，为企业带来更多的活力，提高工作效率。

（2）工作的满意度是对组织公民行为的影响是通过公平感发生作用的。感到满意的员工更能以积极的心态来谈论组织、帮组他人，所做的工作也比期望的更多。另外，感到满意的员工可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。

（3）工作满意度与离职率呈负相关的关系。工作的满意度对于低绩效者的影响大于高绩效的影响。工作满意度水平如何，高绩效者更能呆在组织因为他们得到了更多的认可、表扬以及其他的奖励。一旦公司员工对工作持有不满意，厌恶态度，如果这种心情得不到解决，那么很可能使得员工选择离开公司，离职率增加。

4. 回忆戴维·克拉克所说的话：“很多人渴望拥有这样一份工作。他们不断来应聘。”克拉克对拥有一份别人都梦想的工作的看法是如何影响其工作满意度的？

答：拥有一份别人都梦想的工作增加员工对具体工作的满意程度，是通过与组织公民行为角度来分析的。首先，能够获得一份别人都梦想的工作，工作本身就是对员工能力的一种肯定；其次，工作性质的激烈竞争性能够激励员工去争取，并在一旦获得了这项工作后更加努力地工作，以持续保有这份很多人梦寐以求的工作。