任正非的管理哲学与华为的成长逻辑

企业的假设来自企业创始者的假设。任正非的管理思想背后的基本假设是什么？他是怎样管理华为的？他管理华为的动机和假设是什么？

任正非说过：“看哲学使人快乐，看历史使人痛苦。”通过哲学思考，人会沉浸在一种自由思考的快乐中；看中国的历史、现在及未来，人却会很悲观。任正非是否有自己的管理哲学体系？其基本管理哲学体系是什么？企业离不开哲学，管理一家企业，需要管理思想，而思想的形成要有基本的管理假设。企业的哲学根源在哪儿？企业思考的土壤和哲学根源在于对商业本质的把握，“在商言商”就是回归常识、回归朴素、回归真理、回归简单、回归商业理性、回归商业的本质。如果一家企业不能把握商业的本质，那么它就会推崇机会主义，而机会主义是没有未来的。它可以赚钱，却不能让一家公司成为伟大的商业机构。商业的本质其实并不神秘，它就是一些朴素的尝试，一些基本的底线、规则和范式。“真理都是赤裸裸的”，探寻常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来经营管理企业，就成为任正非20多年来所坚守的最基本的底线。做哲学思考的人都很孤独。任正非是孤独的，他在孤独中悟道，在孤独中布道，在孤独中建道，在孤独中述道。

是什么驱动了华为的成功？是华为的核心价值观中描述的利益驱动力，驱动了全体员工奋斗。这是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。拿破仑曾经说过，“精神和物质的比例是3∶1”，精神是3，物质是1，精神的力量是很重要的。让华为13万员工释放能量的背景是什么？是20多年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼，员工身上那些小小的原子核在价值观的驱使下，发挥了巨大的原子能。可以说，华为的成功靠的就是哲学和制度的力量。华为的管理哲学提炼出来大致有这么几点：开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、均衡。

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”一种不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，会被逐渐边缘化，是没有出路的；一个不开放的组织，迟早会成为一摊江水。任何组织的强大，其前提都是，该组织是一个开放的系统。任何自我封闭的组织，都不会有成长力和驱动力。在前进的路上，随着时间和空间的变化，必要的妥协很重要，没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度。如果我们不能依据不同的时间和空间来掌握一定的灰度，就很难对企业有合理、深思、笃实的诠释。开放妥协的关键，是如何掌握好灰度。每一个将来有可能担当重任的领导者，一定对开放、妥协和灰度有深层次的理解，这是将来成为领袖最重要的心态和工作方法。

开放

过去，华为就是一个“黑寡妇”的形象，它与外界的合作并不顺畅。任正非意识到，这样只会带来越来越多的敌人，而不会带来同盟者。对于开放问题，任正非受李冰父子修建都江堰的启发，得出“深淘滩，低作堰”。“深淘滩”，即强化管理、挖掘潜力。一家企业不能靠规模、靠物质投入来实现高增长，而要靠人均效率的持续增长。人均效率是个对标，华为人均效率的持续提高，其衡量方法就是对标。通过“深淘滩”，找到自己与别人的差距，并尽力将其缩小，挖掘自己的潜力。“低作堰”，即不到处建拦水坝，与利益相关者分享利润，形成同盟。未来的竞争是产业链的竞争，而不是一家个体企业的竞争，允许意见存在的做法就是战略储备。任正非做的诺亚方舟实验室就是从文化制度、产品层面和组织层面来培养意见的，有些意见在目前看来可能是歪理邪说，但在未来却可能是正确的，这就是一种开放；华为实行“鲜花一定要插在牛粪上”的战略，这个“牛粪”，可以是华为的“牛粪”，也可以是别的“牛粪”，不封闭起来自娱自乐搞创新，这就是一种开放心态；创新的导向是市场成功，市场成功的评价标准是客户需求，华为用了很多年的时间消灭了工程师文化，这也是一种开放。

开放是公司生存下来的基础，如果公司不开放，它最终会走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外合作。华为坚持开放的道路不动摇，开放是它的出路。华为提出，公司的运作是耗散结构，应该让公司的发展在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样的公司才能保持活力。公司长期推行的管理结构，就是一个耗散结构，我们一定要消耗掉能量，使自己获得新生。如果不能开放，这个组织就没有能量交换，就会缺乏活力。

妥协

任正非最欣赏的领袖是拉宾，他觉得沙龙是一个政客，拉宾则是一个伟大的政治领袖。拉宾以土地换和平，必要时妥协，保持清静理性的头脑，保持弱者的姿态。任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，砸了别人饭碗，不得不低调，他要猛劲地按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。华为的决策体系中充满了争吵和妥协，通过争吵和妥协，华为集中了大家的智慧，在这种氛围中形成正确的角色，达成共识。宽容是领导者的成功之道，只有宽容才会团结大多数人，明晰认知方向，只有妥协才能减少前进路上的对抗因子，使企业坚定不移地走下去，唯有如此，企业才能达到正确目的。

灰度

做人力资源要理解企业、理解老板、理解人性，而理解人性其实很难。任正非对人性的管理，有一个很大尺度的把握，他认为人性就是灰度。任何黑的或白的观点，都是容易蛊惑人心的，因此，我们需要的是灰色的观点。介于黑和白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。坚定不移地走向正确的方向，来自灰度，来自妥协，来自宽容。我们常常说，一个领导人最重要的素质，是方向和节奏，他的水平就是合适的灰度。现实中的中国人是很极端的，不管是公共组织的运作，还是企业组织的运作，都在走极端。一个组织如果走向了极端，再回归灰度是很难的，其实黑和白是最容易走的，两条路非此即彼，冲向一端去即可。既有黑又有白，融合黑和白两种思想，形成合力可能是最难的。“我们各级干部要真正领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，就会达到灰度的境界，就能够在正确的道路上，走得更远，走得更扎实。”任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色是我们的生命之术。在华为的管理实践中，到处都充满了灰度。我们尊重员工，但也强调集体奋斗。华为的很多做法都是先将事物拉到一个端，然后再拉回来，最后形成闭合，绝对不走极端。在现实生活中也是如此，中国人本身的灰度决定了我们不能拿着一个简单的黑的或白的管理工具来管理中国人。

自我批判

自我批判是华为的核心价值观之一，也是华为的传统。正是这种传统，使得华为在只有七八个人时的那股劲，在发展到13万人时依旧保持着。华为的那股玩儿命精神，并没有衰落，这个队伍战斗力如初。我们在讲管理、讲变革、讲管理公司时，用一个不恰当的比喻，邓小平的伟大就是用走向市场经济的决心与11亿中国人民的惰性和人性在做斗争，而任正非是在和13万员工的人性和惰性做斗争。20多年的奋斗使我们领悟到，自我批判对于一家公司的发展有多么重要，但是很多企业都没有领悟到，如果没有坚持这个原则，华为绝对不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真关注客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，被快速多变的经济环境所淘汰。只有那些善于进行自我批判的公司才能存活下来，我们要不断地进行自我批判，不断地进步，世界是在永恒的否定之否定中发展的，自我批判不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，使公司整体核心竞争力得到提升。只有具备牺牲精神的人，才有可能成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。任正非一直通过自我批判的哲学工具来锻炼队伍，选择优秀的人才。华为的自我批判不是口号，不是一种提倡，而是一种制度规定。

“开放”“妥协”“灰度”“自我批判”是任正非的管理哲学，“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”是华为从胜利走向胜利的三个根本保证，是华为的成长逻辑。这也是一种哲学思维，它植根于广大骨干的心中。华为人一直相信真理，并为之努力奋斗。当“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”的价值评价体系不断循环运转，并在运转中优化它的结构时，它就逐渐脱离了具体的人，形成一种形势，一种机制，并作为一种文化一直传承下去。

以客户为中心

产品的发展目标以客户需求为导向，企业管理的目标是流程化组织建设，最后由悟道到建道，变成制度，变成现实的企业实践。

以奋斗者为本

华为强调“海盗文化”，即把别人喝咖啡的时间用在工作上。中国人从上一代人那里继承下来的只有贫困与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗。当然，以奋斗者为本，还有另外一层含义，即要关爱奋斗者。铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来，凡是能打仗的部队，无一例外都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。中国人的优良传统还包括杜绝腐败，怠惰就是一种最常见、最有害的腐败，人人皆有可能为之。狭义的腐败，即贪污、化公为私，只有少数人有这种机会和资源；但是怠惰，每一个人都有机会，所以华为把怠惰也定义为腐败。《中国企业家》杂志中曾有一篇文章指出，一家企业最大的社会责任，就是打造一个中产阶层，其中就提到了华为的力量。它说，华为的主要贡献就是打造了一个中产阶层，一方面让员工享受到自己奋斗的成果，是真正的以奋斗者为本；另一方面也让奋斗者享受到奋斗的成果，就是共享。

均衡

在管理哲学、管理思想形成的背后，是管理体系和管理机制的构建，也就是一种均衡。任何强者都是在均衡中产生的，均衡是一种美、一种力量，所以你说华为好在哪里？哪儿都好，但是哪儿又都不好，你说不出这家公司哪一方面很厉害，它擅长做什么，但不管是研发、营销还是人力资源，它都是均衡的。其实，管理的终极目标不是为了使企业在哪一方面非常优秀，值得炫耀，而是形成一种均衡。这种均衡状态是最好的，它就是生产力最有效的形态。持续坚持均衡地发展，将使各种工作得到改革和改良。均衡是一种境界，是以内部规则的确定应对外部的不确定性。在开放、妥协和灰度中走向均衡，是华为这些年的演变过程。这种均衡有和外部的均衡，也有自身经营管理体系的均衡，它实际上形成的是一个平台，就是华为的管理体系。这个平台不仅仅是一个单纯的虚拟化平台，它同时还嵌入了文化、战略、组织结构、流程、体系、模板、工具、衡量方法、求助体系和激励约束机制，并使这些要素在这个平台上实现平衡。

哲学是很玄妙的，有时我们会觉得它离我们很远，有时又会觉得它离我们很近。世界上最伟大的商业模式的缔造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。寺庙是成功的连锁行业，不卖产品却拥有大批的忠实客户，这背后就是被广泛认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产，拥有统一的视觉标识、管理模式、文化模式，不用广告、不用交税，消费者就会自动上门，其商业模式才是最伟大的。寺庙是超苹果式的商业模式，具有朴实的价值和权威性。而且它信徒众多，从乞丐到富豪到政府官员，全部发自内心地尊崇它。其盈利模式独特，没有硬性的消费门槛，却利润丰厚；资源占用量小，远离城市，信徒却趋之若鹜，全国连锁，政府组织。宗教是一种信仰，信仰是哲学层面的，伟大企业背后总有伟大的管理思想，把这些伟大的管理思想提炼或者深化一下就叫管理哲学。

（本文依据2013年2月2日在华夏基石年会上的演讲稿整理而成）