第二章 招聘管理

招聘是人力资源模块中最基础的模块，一般人认为，招聘最简单、最易学，通常在一个人力资源部门，与各个模块的人力资源工作者相比，招聘人员能力最弱。我认为现实并非如此，通常最容易做的事情也是最难提高和创新的，招聘也是如此。企业数量在增加，人口在减少，大学生比例增大，80后、90后特立独行的个性等众多因素导致现在招聘难、招工难，留人更难，就连常规的招聘渠道都好像突然不管用了。本章的招聘管理不仅仅是要解决上面的问题，还要讲解作为一个招聘经理应如何开展招聘工作，特别是管理工作，而不是招人、面试的具体工作。以较大型企业为背景，本章主要探讨5个问题：建立招聘体系、招工管理、外部招聘、内部招聘和面试技巧，这5个问题是招聘经理的主要工作内容。

1 抓纲还是抓目：招聘的系统搭建

DV集团的人力资源中心和前面所讲一样，都认为招聘最简单，招聘经理被认为是所有人力资源经理中最弱的一个，我们简称她为Z。Z是我到DV集团后招聘的第一个人，因为当时集团管控层刚刚成立，集团层面的人需要大力招聘，所以我首先选了Z进入部门开展工作，她有两个优势：猎头经验和生产企业经验。但她没有在集团性公司做招聘经理的经验，严格意义上并不满足这个岗位的要求，为了短期目的，我决定先招进来慢慢培养。我们对Z进行评价，有一个共同的认识：她不会做管理，是将才不是帅才。她能出色地找到高端人才，善于结构化面试，但对部门管理、整个集团的招聘管控能力欠缺。

她知道这个评价后问我：“招聘不就是给你招到人吗？为何说我不行？我是能给你结果的人。”我笑着问她：“这么大个集团，给我几个高端人才就是你认为的结果？这更证明了你做的是挖人、面试而不是招聘管理。招工怎么做？招聘渠道怎么管理？你只靠你的关系，用完怎么办？事业部、基地、集团3个阶层的招聘怎么开展？有什么流程？如何管控？下期要招多少各类人员？短期内你有多大招聘能量？”这些都是招聘管理需要解决的问题，从严格意义上说，是招聘体系正常运转才能解决的系列问题。

我接着对她讲：招聘在不同时期有不同的工作使命，你现在做的只能满足中小企业，特别是独立经营体的公司。

招聘有4个阶段：补充人力、补充能力、支撑战略、绩效招聘。

补充人力阶段就是哪个地方缺了人，负责补充，是被动的、滞后的招聘，更不能保证真正的补位，它仅仅是人的到位，至于人能不能符合要求则另说。

补充能力阶段就是对某项工作、能力的缺失进行补位，不仅要人到位，能力和效果也要到位，讲求的是招聘的质量。除了外部招聘，还可以通过内部招聘、兼职、工作调整等配置手段满足岗位和工作的要求。

支撑战略就是根据公司的战略和经营需求，有计划、有目的地储备人才、优化人才，主动地、有预见性地满足各岗位的需要。

绩效招聘就是花费最小的成本，达到最大的工作和盈利效益。节约招聘成本、人工成本，让人才高效工作，从而实现公司的成本节约和利润提升。

招人仅仅靠个人去招聘是远远不够的，招聘部门需要立体地解决问题，立体就是体系，本节就是教大家建立招聘体系。招聘体系主要包括几个方面：人才规划（包括人才测评和定编定岗）、制度建立（工作职责、工作流程、团队建设）、工作分析（招聘前期工作，比如需求分析、岗位分析、招聘方式分析等），最后是招聘实施流程（发布、筛选、面试、入职引导等），其中还包括与人事模块的衔接、渠道的筛选等重要工作。下面按照时间顺序介绍如何一步步建立自己的招聘体系。

一、建立团队

团队的建立是所有工作开展的前提条件，这里说的建立团队需要结合上级对人力资源部门的规划进行。如果是中型企业，招聘模块就会完全独立出来；如果不负责人才梯队、人事管理工作项目，3个人就够了（含经理）。建议配置1男1女，一个主外，一个主内；一个负责校园招聘和招工，一个负责内外部招聘的组织工作。经理统抓，主抓经理以上人员的招聘。当然，团队的组建和分工要看不同的公司、不同的人力资源管控模式，因为有的人力资源体系是矩阵式的，有事业部层面、基地层面和分子公司层面。只要你理清哪些是直管、哪些是统管就行了，我说的这3个人是集团层面的。

二、梳理招聘环境

这里所说的招聘环境主要指公司关于招聘的分工、范围、招聘文化，以及行业、地域的招聘特点。这些内容很重要，影响招聘管理工作。你需要了解本公司要不要招工，招工的难易程度，是不是自己管理（很多招工是用人工厂自己招），可不可以用中介和派遣，老板舍不舍得花钱。招聘方面你需要了解内部的企业文化和氛围，比如敢不敢进行内部招聘，有没有轮岗计划，内部薪酬的支持度有多大，对招工渠道的选取有没有权利，校企合作有没有必要等。了解了这些问题，才可以写制度和流程，才可以定编定岗，才可以解决招聘工作规划等一系列问题。

三、建立管理流程和控制流程

Z由于没有进行过集团化管理，都是单体公司，所以对流程的管理仅仅停留在面试流程上。其实建立工作和授权流程，就是让一个人的决定成为一个机器进行正常运转，因为公司大、事务多，负责人就不能面面俱到了，只能把握大方向。集团负责哪些工作，下面各级各层都负责哪些工作，审批汇报流程是什么样的，都要明晰。除了这些招聘人员间的关系流程，还需要设计与用人部门间的关系流程，如表2-1-1所示。

四、建立制度

制度是管理之本，如果你弄清了上面3项工作，就了解了招聘管理的主要内容，或者管理深度、幅度及模式。我们需要通过制度来对各阶层工作人员、各类型工作进行界定。一般的招聘制度内容包括以下几个方面。

① 人力资源管理基本制度：讲一下基本的管理原则、目的、理念等。

② 组织体系和责权划分：就是管理层级、授权、工作内容的确定，是重要部分。

③ 具体执行部门的主要职责：界定了“责、权、利”，就有了管理标准和尺度。

④ 人力资源管理工作内容：几个大的模块和工作分别叙述。

当然一般还配有各种工作的流程图，很多制度中还有对部门人员的考核，根据公司具体情况灵活掌握。

五、岗位体系的测评、定编定岗

招聘简单的解释就是根据公司及岗位的人才需求，通过各种手段和工具找到需要的人。那么我们招聘就需要有标准、有尺度。岗位的数量、岗位间的逻辑关系、岗位的具体工作和职责、对上岗人员的要求，需要事先明晰，然后才能以这个作为参考和标准找人，其实这里的工作就是组织架构和岗位的梳理（定编定岗），以及岗位说明书的编制。这是我们招聘人员胜任与否的关键因素。很多大型企业把岗位分析和定编定岗列入单独的管理模块，比如人事管理模块。

六、人员需求

人员需求分为两部分：人力资源测评和招聘需求。前者是主动的、超前的招聘，后者是被动的、滞后的招聘。人力资源测评是根据企业的发展扩张计划、岗位定编定岗，结合现阶段晋升、异动测出未来需要的招聘人数。测评工具和手段在网上和各类教科书中介绍得很详细，这里就不再说了。招聘需求很简单，就是因为离职、转岗、新增等，空缺出来的岗位需要补位，提报招聘部门进行满足。

七、招聘渠道

招聘渠道本来是最简单的一个问题，现在变成了最头疼的一个问题。很多招聘经理反映，人才交流中心、现场招聘会不能去了，人员素质和数量都不能满足要求；人才网站也不行了，投递量越来越少，招来的人眼光越来越高，放鸽子的概率一天天刷新，就连猎头推荐的也常是那几个人。招聘渠道从熟人介绍、现场招聘、广告媒体、专业网站发展到现在，这些传统的渠道已经都满足不了要求了。现在又有很多SNS社交网站兴起并被招聘经理青睐，更多的熟人介绍熟人、专业论坛聚会的途径成为新的招聘渠道。对于如何使用招聘渠道，在第一本书里已经写得比较多了，这里就不再多说。

八、面试甄选

狭义的招聘就是人才甄选的一个过程，包括发布职位、筛选简历、各种面试。这就是面试管理，是招聘的核心内容，如何做好面试工作，选到与岗位需求相配的人，我们在本章第四节中重点讨论。需要提醒大家的是招聘真实需求的澄清，以及面试成功到入职报到之间的跟踪。这两个环节很重要，需要招聘经理格外关注。

九、入职引导和报告

入职引导和报告是招聘后期的工作，其中还包括新人的跟踪。招聘入职引导是人员面试成功到交给用人部门之间的空档期，这个工作职责属于招聘经理，如果做好了，能够彰显企业文化、雇主品牌甚至自己的行业形象，对内部的使用部门也有深远影响。好的合作，能使你以后工作更顺畅，新人成活率更高。如果这个时候造成人才流失，那么招聘上的损失就大了。

招聘报告是对整个工作的总结，也是工作改善的最好资料，当然对自己付出的努力也有很好的表现功效。

试用期的跟踪回访也是建立招聘体系要考虑的，最好在制度里写明。帮助新人快速地适应公司、适应岗位不仅是用人部门的责任，也是招聘的责任。因为新人往往会带着招聘经理给他的期许及介绍的企业轮廓来评判和衡量他所遇到的一切，当差异大的时候就是离职的时候。作为招聘经理，只能又开始重复性的工作，第二次的招聘将更加困难。

十、其他

招聘管理中，还有一些工作是我们必须要做的重要工作，比如雇主品牌的打造、用工薪酬的调查、招工等。雇主品牌的打造很重要，会影响以后的招聘，我们需要在形象宣传、招聘职位管理、面试流程等方面进行打造。薪酬的调查是招聘前期的必修功课，重要性就不再强调了。