第2章 谈战略：聚焦 聚焦 再聚焦(2)

人要专注，企业也要专注，囫囵吞枣会在商业竞争中落败。同理，再伟大的企业都可能犯错误。大企业实力雄厚可能经得起几次失败，而对于初创的小公司却容不得失败，失败就很可能没有东山再起的机会。

如今大名鼎鼎的京东商城最初是做的连锁店，刘强东甚至把店开到了沈阳，结果遭到了“非典”入侵，生意不景气下刘强东接触了互联网。在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断地增加，2003年6月到2003年年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，就这样，京东商城诞生了。然而与此同时，京东的收入绝大部分依然来自线下连锁店，刘强东便开始思考是继续做连锁店顺带网上销售，还是干脆办一个网络商城。刘强东并没有思考多久，他知道创业只能选择一条，他决定冒险一次，逐步关掉连锁店，正式把京东商城带起来，这才成就了如今的京东商城。

2016年刘强东在接受采访时深情地说了一句：“我一生只做一件事，那就是京东。”刘强东舍弃了赚钱的连锁店业务，只做网上商城；马云拒绝了无数投资，坚持只做电子商务；柳传志更是只做电脑，一直把联想做到世界第一。

新东方掌门人俞敏洪也有类似的看法，他说：“对我来说教育是我一辈子的事情，新东方是我一辈子的事情，我有过机会去炒房地产，倒卖钢产，我都没去做。我觉得人生一辈子只能做成一件事情，不要想那么多。”新东方年收入50亿人民币，完全可以炒房地产或者做投资，新东方也曾经进入早教和幼儿领域，但是在这两个领域遭到了失败，俞敏洪这才意识到年轻人的成长教育是一辈子都值得做的事。俞敏洪说：“我们年收入有接近50亿人民币，有的是钱，但不是什么东西都可以做。”

只做一件事，并不是说就不做其他的事了，而是重点咬定一个目标不放松，只有把这个最基本的目标做稳做大，才有拓展其他业务的资本，否则就是对企业的不负责任。企业的精力始终是有限的，资金的分配需要非常合理，“分线”经营如火中取栗，危险程度非常高，所以一般明智的企业家都会在初期只做一个项目。

5.发挥小团队潜能，让一个班拥有一个军的战斗力

史玉柱讲过一个例子，例子是第二次世界大战的时候，美军打仗的时候一般都是以几万人作为一个师或者一个军来活动，等到了越南战争的时候，美军的作战单位就变成了几百人的营了，总参谋部会直接把命令下到一个营去完成。等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下的都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。史玉柱认为未来企业的模式也会如此转变。

史玉柱说：“在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team在上面跑，谁跑赢谁就成功了。他们的关系是什么？中国改革开放三十多年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队的人是越少越好。”

很多企业在发展壮大之后都会患上“大企业病”，“大企业病”指的是企业机构臃肿、多重领导、人才流失严重的情况，本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

这就是史玉柱提出建立小团队，让一个班拥有一个军的战斗力的原因。人多就会效率低下，这是不争的事实，而小团队人数少，沟通效率高、执行力也高，往往会省略掉诸多中间步骤而直接完成任务。

阿里巴巴马云提出来一个“小而美”的观念，与史玉柱的概念类似，也是提出对企业结构进行简化，减少多余的行政单位。在国际上，早已经流行“扁平化管理”的模式，在1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目多达24层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至五六层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率。

扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。扁平化管理的核心是授权与分权，让一项工作不是从最上级逐层往下，而是在最直接的位置产生并处理，具体就是企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次，大幅度缩短领导者与下属之间的距离，让下属充分发挥自己的权利，完成工作。

携程网CEO梁建章曾中断管理工作，去美国留学，回国后对携程进行了大刀阔斧的改革，他改革的重点就是打破了金字塔式组织结构，改为其带来的矩阵式管理。他将携程划分为无线、酒店、旅游和机票等几大事业部，不但充分授权，还配置资源，然后以目标责任制来考核。

矩阵式管理适合稳定的市场，事业部制能够快速决策，并激发团队主观能动性。梁建章表示：“他们就像一个小公司，独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板。自己就会多用时间去想，怎么占领新增市场。”

史玉柱细致地讲过如何为扁平化的组织结构分配工作：“我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人必须是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。对公司来说，人少了战斗效率高了，对公司的贡献多了。”

对组织结构进行扁平化改造并不是儿戏，不是简单裁员就能实现的。扁平化改造实际上是重视减少中间层次的存在，把指挥链的距离大大缩减，为的是让信息与命令的传达更加迅速、准确。其次，由于人数变少，势必涉及分权问题，分配好每个人的权利与责任，可以使组织扁平化更加彻底。在“小而轻”的组织潮流下，组织扁平化是必然的趋势，能够有效地解决组织臃肿的问题。一个好的企业组织下面是多个小团队，他们相互独立又相互协作，这样才能像史玉柱说的那样发挥出军队的战斗力。

6.找到自己的细分市场

史玉柱说：“不要总想着同竞争对手对立，而是要想办法让自己弥补竞争对手的不足，找到自己的细分市场。”市场细分，简单来说就是找出自己与别人的差异化，明白自己的产品卖什么、怎么卖。如果不懂市场细分，那么可能就会犯在肯德基旁边卖炸鸡、在必胜客旁边卖披萨的毛病，会在同类产品竞争下惨败而归。

在国内细分市场比较出名的便是宝洁公司。不熟悉的人可能会有疑问：“宝洁公司？我怎么没见过？”其实我们天天都会见到宝洁公司的产品，它的洗衣粉就有11个品牌，中国妇孺皆知的有强力去污的“碧浪”，价格较高；去污亦强但价格适中的“汰渍”；突出物廉价美的“熊猫”。洗发水则有6个品牌，有品位代表的“沙宣”；潮流一族的“海飞丝”；优雅的“潘婷”；新一代的“飘柔”。此外，它还有8个品牌的香皂，4个品牌的洗涤液，4个品牌的牙膏，3个品牌的清洁剂，3个品牌的卫生纸等。

这就是细分市场，对于一般商品来讲，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”。史玉柱的脑白金就是最典型的差异化细分市场，定义的销售群就是中老年群体，并配以广告词“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，走的就是年轻人回家看老人买点脑白金做礼品的路线。

一些家庭性细分市场定位以婴童用品比较典型，虽然直接消费者为婴童，但与婴童拥有直接关系的家庭成员却是购买主要决策者和执行者。情感性细分市场定位是指以感情为纽带形成的细分市场定位，比如娱乐场所，包括影院、剧院、游乐场所等表现男女之间情感的产品，这其中包括亲情、友情、爱情等。

另有一种纯粹性细分市场，也就是说开创一个现有市场没有的类别，通过极强的差异化为消费者提供商品，这样的细分市场过程中，要求运用多变量精细化进行市场分析，精准定位目标市场，切不可盲目。小米手机的“为发烧而生”就能够清楚地说明其细分市场定位。小米手机以高配低价的价格横空而出，最终占领了非常多的市场份额。

这是一种微创新细分市场的途径，因为手机这种商品早就有了，但是在小米初生之时，还没有人把那么高配置的手机卖到1999元这么低的价格，并通过互联网贩卖手机，这就是一种微创新细分市场策略，非常管用。

王老吉凉茶几乎是一夜之间火遍全国，其营销手段堪称商界典范，我们来看一下王老吉是如何做营销的。凉茶这种东西一直仅在炎热的广东、广西流行，2002年的时候王老吉凉茶只有1亿元的销售规模，他们急需打开全国市场。