第7章 人才是最宝贵的
当一大群人聚集在一起工作时，最难对付的便是产生过多的组织和随之而来的繁文缛节。在我看来，没有什么比那种被称为具有“组织天才”的头脑更可怕的事。这通常会导致巨大的官僚体系的诞生，就好像一棵树上沉甸甸地挂满了漂亮的、圆圆的浆果，每一个果子上都有一个人的名字或者一个办公室的名字——每个人都有一个头衔和一定的职责，他们的职责被严格地限制在他们的浆果的范围之内。如果一个助理工头有什么想法要告诉总负责人，他就要经过下级工头、工头、部门经理、助理总监，最后才能到达总负责人那里。也许到达总负责人的时候，他想要谈的内容就已经成了历史了。
一般来说，下层提供的信息需要6个星期才能到达董事会的董事长或主席手里。即使它到达了这些高高在上的官员手中，到那时，它的周围也已到处是批评、建议和评论了。因此，没有什么事情能在“官方的决定”下顺利进行，因为决定的时间早已过了他们实际应该行动的时刻。
在这种体制下，事情总是被推来推去，所有的人都在回避责任——按照那种懒观念来说，两个脑袋比一个脑袋好。
依我看来，一家企业并不像一台机器，它是由一群人聚集在一起工作，而不是为了相互沟通信息。对任何一个部门来说，没有必要知道另一个部门正在做什么。如果一个人正在做他的工作，他将不会有时间去做任何别的工作。促使所有这些部门都为着同一个目标而合理地工作，这正是那些负责整个工作计划的人的职责。
没有必要召开会议来沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。关系太好也许不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。
当我们工作的时候，应该专心地工作；当我们玩的时候，就应该尽情地去玩。把这两者混同起来是没有用的。我们的主要目标应该是做好工作，并因此而得到报酬。当工作完成之后，我们便可以开始玩了，但玩乐并不能在完成工作之前。
所以在福特工厂和公司并没有严格的组织，没有任何特别的职责被赋予任何职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。我们需要的仅仅是职员。我们没有任何精细的记录，也没有那些繁文缛节。
我们要求个人对自己完全负责——也就是说，工人对他的工作绝对负责，助理工头对他手下的工人负责，工头对他的群体负责，部门经理对他的部门负责，总负责人对整个工厂负责。每个人都应该知道在他的责任范围内正发生着什么事情。
我这里说的“总负责人”，事实上并没有这样正式的头衔。由一个人负责管理工厂，已经实行多年了。他有两个人帮忙，这两个人也没有任何明确的职责范围，他们分别承担着属于他们的工作任务的特别部分。
与他们在一起的是大约6个助手性质的其他人，但他们也并没有特别的职责。这两个助手都自己在找事情做，我对他们的工作并没有任何限制，但他们都在最适合的地方工作，—个人查询存货和缺货，另一个人抓质量检查。
这看起来也许很危险，但实际上并不危险。如果一群人全部都想着把工作做好，那么完成工作不是件难事。这样做他们不会陷入权力限制的困境，因为他们不用去考虑头衔。相反，如果他们有自己的办公室和所有那一切，他们就会把时间浪费在办公室上，一心想为什么自己不能有一间比其他同伴更好的办公室。
因为没有头衔，也没有权力限制，所以没有了繁文缛节和想要胜过别人的想法。任何工人都可以在工厂里找任何人。因此，如果有个工人越过工头而直接去找工厂的头头，工头并不会为此而恼火，因为这已经成为一种习惯了。但工人很少这么做，因为工头自己知道如果他不公正的话，很快便会被别人发现，那么他将不再是工头。
我们所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正。一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离开权力，或者回到机器身边去。
大量的劳工动乱都是起源于那些下级管理人员不公正地行使权力，因此我担心，在很多工厂工人的确得不到公正的待遇。工作——并且唯有工作——才能控制我们，这也就是我们为什么没有头衔的理由之一。
事实上，大多数人都能做好工作，但他们常常被头衔弄昏了头。头衔的影响是很特别的，它经常被人们当作一种摆脱工作的借口。它几乎如同一枚徽章，上面写着这样的话：
“这个人无事可做，但他认为自己是重要人物，而别人都是无关紧要的人。”
头衔不仅经常有损它的拥有者，并且也同样影响到别人。在人们心中再没有比这样的事实——即有官位的人反而不是真正的领导——更大地激起个人不满了。每个人都知道，一个真正的领导者应当是一个善于计划和命令的人。当你发现一个人是位真正的领导者时，你将会去问别人他的头衔是什么。当然，他自己对此也从不炫耀。
企业中的头衔已经很多了，并因此而遭遇困境。其中的困境之一就是要根据头衔来划分责任，这种情况已发展到如此地步，以致完全脱离了责任的本来意义。
责任被分成很多部分，并被分摊到很多部门，每个部门又都在一个有头衔的头儿的领导下，这位头儿又同样被一群有着美丽光环的下级头衔的人包围着，这时候便很难使所有人感到真正的责任。
大家都知道“把牌推来推去”意味着什么，这种推牌游戏肯定起源于那些各部门间推托职责的工业组织。每个组织的健康运行依赖于组织中的每一个人——不管他处于什么位置——都能意识到在他注意的范围内所发生的与整个企业的利益相关的事情都是他的工作。
铁路的情况之所以糟得一塌糊涂，因为各部门都在这样说：“噢，这不是我们的事。100英里远的某部门是管这事的。”
曾有过很多的劝告给官员们，让他们不要埋藏在头衔之后。这种现实，表明这种状况不仅仅是劝告才能够纠正的，纠正的真正办法就是废除头衔。
有些头衔也许是合理的、必需的，有一些也许是有用的——例如为了指导众人认真地工作，但对于其他的头衔，最好的办法非常简单——把它们全部废除。
就目前很多企业来看，它们都大大地贬抑了头衔的作用，再也没有人会吹嘘自己是一家破产银行的董事长。从总体上来说，企业是难以熟练地驾驶的，所以不能给予舵手太多的骄傲。
那些现在还看着头衔，并认为头衔有价值的人，是那些被摘掉了自己的头衔、下到企业的最基层去锻炼的人。不久他们又回到了他们提升的地方——试图从底层开始重新爬起。
然而，当一个人真正工作时，他并不需要头衔，他的工作本身就给了他无比高尚的荣誉。
我们所有的人在进入工厂或办公室之前，都是通过招聘部门的。正如我前面说过的，我们从不雇佣专家——我们也不雇佣那些过去有经验或者有过高职位的人。
我们并不会因为一个人过去的历史而录用他，因此也不会因为他过去的历史而拒绝他。我从不认为一个人会坏得一无是处，他身上总是会有一些好的方面——如果他能得到机会的话，他就可以做好。这就是我们一点也不在乎被雇佣者的身世的原因，因为我们不是雇佣一个人的历史。
我们会雇佣一个曾经蹲过监狱的人，因为没有理由说他将再次坐牢，我认为恰恰与此相反，如果给予他机会的话，他很可能会特别卖力地工作，以便不再进监狱。
我们的雇佣部门绝不会因为一个人以前做过的任何事而拒绝他——不管他以前是蹲过监狱还是在哈佛大学，他都会受到同等的对待。
我们甚至不询问他是从哪所学校毕业的，如果他不想工作，那么他就不会申请这份工作。因为这一点是众所周知的，福特工厂的人是一个能够工作的人。
再次重复一下，我们并不在意一个人曾经是什么。如果他上过大学，他应该能进步得更快，但也必须从最底层开始，并证明他的能力，每个人的未来主要靠他自己。
人们总是有太多的抱怨，说自己得不到承认。然而，在我们这里，每个人都肯定会得到他应有的承认。
当然，我们还必须看到一个人要得到承认，需要哪些因素。现在整个现代工业体系都被这种渴望刺激得变了形，它甚至可以说几乎是走火入魔了。
我们曾经有过这样的时期——每个人的个人发展完全依靠他的工作，并且能很快会体现出个人的能力来，而不需要依靠任何人的恩惠。但现在它经常依靠个人是不是幸运，能否被一个重要人物的双眼看中，而我们这里成功地抵制了这点。
人们如果带着要引起某人注意的想法去工作，那么他们在工作的时候就会想着，如果他们不能为自己所做的工作而获得称赞，他们就会把它干糟或者干脆就不干。这样一来，有时候工作便成了第二位考虑的事了，手中的工作——即手中的产品、手中的特别服务——便不再是主要的了，主要工作也成了个人的提升——成为由此被某人看中的跳台。
这种做法——即把工作放在第二位，把得到承认放在首位——对工作是不利的。它把得到承认和称赞看作是真正的工作。
同时，这种做法也会对工人产生一种极其不好的影响。它鼓励一种特别的野心，这野心既不高尚又不能促进生产，相反，它容易产生一种人，这种人认为只要他“站在老板一边”，就会得到提升，就会当上头儿——几乎每个车间都有这种人。
最糟糕的是，目前产业体系中的一些事情表明这种做法还真不少。工头也是人，很自然他们也容易被人奉承，并相信自己手中掌握着工人的饭碗。同时，一旦他们接受奉承，那些自私的下属将进一步地吹捧他们，这也是很自然的——直到从他们那里得到好处和利益。这就是为什么我要尽可能地减少企业中个人因素的原因。
那些不知道把所有精力都用于寻求更高职位的人，和我们在一起都特别容易相处。他们工作努力，但并没有思考能力，特别是迅速反应的能力。这样的人将会得到他们的能力所值的一切。
一个人可以根据他的勤奋来得到提升，但同时他也要有领导素质，否则就不能提升他。我们所生活的不是一个梦想世界，我想在我们工厂的人员筛选过程中，每个人最终都会去他应当去的地方。
我们从来不满足于做好整个组织的任何一部分该做的事。我们认为它应该做得更好，并且它最终将被做得更好。这种进取精神使得素质高的人最终一定能获得与他的素质相称的职位。
在任何时候，一个组织——这是一个我不太喜欢使用的词——变得僵化了，高素质的人也许就得不到应有的职位，那时一切都是按照常规步子在走，人人都在等着死人的鞋穿。
由于我们几乎没有头衔，所以当一个人本应该去做比他目前所做的更好的工作时，他很快就能去完成这样的工作——他不会因为在他前面没有空出的职位而受到限制——因为并没有什么“职位”。
我们没有事先准备好什么职位——我们最优秀的职员总是自己去找职位。这点很容易做到，因为总是有工作可做。
当一个人首先考虑的是把工作做好，而不是为得到提升或为自己找一个合适的头衔时，那就不会存在提升的困难了——提升本身并不只是体现在形式上，还包括不再是做以前所做的事，并且能够得到更多的报酬。
我们所有的人都是这样从最底层被提拔上来的。例如某位工厂的厂长原来是一位机械师；负责罗格河大工厂的人则是从造型设计师开始他的工作的；有一位管理一个主要部门的人最初还是一个清洁工。
工厂里没有一个人不是简单地从街上来又回到街上去。我们所有的事情，都是由那些与我们一起工作，并使自己变得越来越合格的人做的。很幸运的是，我们没有继承以往的任何传统，我们也不会去建立任何传统。
如果说我们有一个传统，那就是：任何事情都应该比它已经做过的做得更好一些。
这种总是要把工作做得更好更快的动力，几乎解决了工厂的所有问题，因为一个部门是建立在它的生产效率上的。
生产效率和生产成本是不同的两方面。工头和监工如果为他们部门的费用而记上一本账，那么他们只是在浪费时间。因为有一些费用——比如工资、营业费、原材料的价格等，这是他们无能为力的事情，所以他们没必要费脑筋在这上面花时间。
他们所能够掌握的是他们部门的生产效率。一个部门的生产效率是用他们生产的零件总数除以从事生产的所有人数。每个工头每天都要记录他的部门的生产效率，并且总是随身带着这些数字。
我们所发现的好方法中有相当大的一部分，直接来自于这种简单的提高生产效率的经验和方法。工头不必成为一个成本会计——即使他是一个成本会计，也不会是一个好工头——他负责的是这个部门的机器和工人，当他们是最好地完成工作时，就尽到了责任。
他的生产效率就是他的指导成果，对于他来说，没有理由为其他的事情而分散精力。
这种效率系统可以迫使工头忘掉个人的喜好或厌恶——即忘掉除去手上的工作以外的其他一切事情。如果他在工作中宁愿选择他所喜欢的人，而不是选择把工作干得最好的人，那么他部门的生产记录很快就会显示出来这一点。
挑选人才并不存在什么困难。他们自己往往就把自己挑选出来了——虽然人们经常听到缺乏提升机会的事情——因为一般的工人更感兴趣的是有一份稳定的工作，而不是得到提升。
在那些为工资而工作的人中，不会有多于5%的人会希望得到更多钱，同时又希望接受随着职位的提升而来的更多的责任和工作。大约只有25%的人愿意成为助理工头，大多数人之所以接受这个职位，是因为它的工资比操作机器的人要高。
那些有机械才能的人往往希望能进制造工具的部门，因为他们在那儿得到的工资要远比一般生产部门的工资高。
可以说，他们中大多数人并不想承担更高职位的责任，而且绝大多数人都希望呆着不动。他们需要被领导，想要别人把一切都为他们做好了，他们本身不需承担什么责任。因此，不管工厂里有多少人，困难不是发现那些需要提升的人，而是发现谁愿意被提升。
一种被普遍接受的理论认为：所有的人都想得到提升，因此很多计划都是依此而制定的。我只能说我们发现的事实并非如此——我们雇佣的美国人确实想得到提升，但他们并不总是想被提升到顶头。至于那些被雇佣的外国人，一般来说，他们作为助理工头就已经满足了。为什么会这样呢？我并不知道，只是在讲述事实的真相而已。
正如我前面已经说过的，工厂里拥有职位的人，对于每项工作该怎么做，都有着开放的头脑，如果说我们有什么固定的理论和固定的规定，那就是没有任何事情已经做得尽善尽美。整个工厂的管理总是向各种建议开放着。我们有一个非正式的建议征集系统，每个工人都可以通过它，把他所想到的所有主意和别人交流，并为此采取行动。
每一件产品节省1分钱，加起来也许就会是一笔显著的资金。以我们目前的生产量来说，一个零件节省1分钱就意味着一年节省12000美元。如果每个零件都节省1分钱，那么一年的总数可达上百万美元。因此，计算节约的单位是1译分钱。
如果新提出的方法表明可以做到节约，而进行改革所需的费用可以在一段合理的时间内收回来——比如说3个月之内——这种好的改革当然是切实可行的。
改革并没有只限定于提高产量或减低生产成本。很大一部分——也许是绝大部分的改革，都是关于怎样使工作更简单。在我们工厂，我们并不想有任何劳累的，甚至会把人累死的工作。这种工作现在已经极其少了。
一般来说，采用那些使工作变得更容易的方法，同时也就降低了生产成本。富有人情味的企业本身就是一个良好的企业。我们还调查到一些相关单位，看是制造零件还是购买零件更便宜。
给我们的建议从四处传来。
一位来自波兰的工人看来是外国人中最聪明的建议者。这位波兰人不会说英语，他表示如果他机器上的工具从不同的角度安装，就能更耐磨损——原先它只能用来切割四五次。结果证明他是对的，这为我们节省了很多钱。
另一个波兰人在一台钻床上装了一个小小的固定装置，使零件在钻过之后就不用再进行处理了。这种方法被普遍采用后，结果是节省了一大笔钱。
人们经常会想出一些自己的小装置，因为当人们把注意力集中在一件事情之上，如果他们有一些这方面的头脑时，就常常能够进行一些改进。
一个人对其机器的清扫——虽然清扫机器并不是他工作中的一部分——也常常能够表露出他的才华。
下面是一些人提出的一些建议：
一项建议指出，用高架传送装置把铸件从铸造厂运到机器车间，这将为运输部门节省70个人。
曾经有17个人——这还是在生产规模很小的时候——做清除齿轮的毛边的活，这是一件又累又脏的活。有一个人简单地画了一台特殊机器的草图，他的想法不错，后来机器制造出来了。现在4个人就能干17个人所干的几倍——这根本就不再是什么劳累的活了。
通过把底盘上的一个零件的固定柄改成焊接柄，在当时远比现在产量小的时候，1年就能节省50万美元。
用扁铁片制造一种管子，而不是用通常的方式制造，结果又带来了另一笔巨大的节约。
制造一种齿轮的旧方法需要4个人操作，而且有12%的钢材要变成碎片。我们把大部分碎片利用起来，并且我们最终会把它全部利用起来的——必须切下碎片，但我们不能以此作为允许浪费的借口。其中有一位工人设想出了一种很简单的新方法生产这种齿轮，这种方法产生的碎片只有1%。
为了使表面坚硬，凸轮轴必须进行热处理。但凸轮轴从热处理炉出来的时候总是翘着的，一直到1918年，我们还专门雇佣了37个人专门弄直这些翘着的凸轮轴。我们的几个人实验了大约1年，最后制造出一种新型的炉子，使凸轮轴在里面不会再翘了。在1921年，虽然生产量远比1918年大，但整个这项工作我们只雇佣了8个人。
然后一项建议是去掉每一项工作对技术要求的压力。以前那位工具淬火工是一位专家，他必须判断加热的温度——这是一件无法事先考虑的工作，奇怪的是他能够看得那么准。热处理对硬化钢铁是非常重要的——需要知道该用的确切温度，这没法通过经验来把握，它得进行测量。后来我们引用了一套自动化系统，火炉边的人根本不会感到热，也不必去看温度计——记录温度的仪器，因为彩色电灯就能给他信号。
我们的机器中没有一台是随便乱造的。在采取行动之前，机器的每个细节都被核查过了。我们有时候先制作木头模型，或者在黑板上画出和实际一样大的零件。
我们并不被主观所限制，也不会只靠碰运气。我们还没有制造过一台机器却不能做它设计时应该完成的工作的，大约所有实验的90%都成功了。
所有这些成果都归功于大家。我想如果人们不受阻碍并且每个人都知道自己是在进行服务，他们将会集中一切精力做好一切工作——即使是最微不足道的工作。