2.2 项目成功取决于干系人的感知

一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果，第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

又一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，何谈成功？

2.2.1 项目交付成果、结果和干系人期望

一般而言，项目会有三种产出：可交付成果、结果和是否满足了干系人的期望。这三种产出会影响干系人对项目成败的判断。图2-2是三种产出之间的多种组合 。

第一种组合称为完全成功。这是一种完美的结果，可交付成果、结果都符合要求，干系人期望也得到了满足。

第二种组合称为政治失分。这可能是遭受了某种政治影响，虽然可交付成果和结果都符合要求，但干系人的期望并未得到满足。原因可能是在项目期间，干系人发生了某种变化，对项目有了不同的期望。这种结果的出现需要项目经理密切关注，当然项目经理也不要期望干系人的期望会一成不变。

第三种组合称为政治得分。可交付成果符合要求，却没有得到所要求的结果，但又满足了干系人的期望。此时需要考虑结果与可交付成果的匹配问题。导致期望得到了满足这一结果的出现可能有两种情况：一是干系人宽宏大量，二是干系人事先并不知道不可能得到所要求的结果。

第四种组合称为可交付成果与规定结果不符。这种情况与第三种组织有相似之处，只是干系人不再宽宏大量。

第五种组合称为可交付成果与规定结果不符。该组合的出现也许比较奇怪，虽然可交付成果不符合要求，却阴差阳错地得到了所要求的结果，从而满足了干系人期望。

第六种组合称为仅以可交付成果判断项目。可交付成果不符合要求，却获得了所要求的结果，又没有满足干系人的期望。这可能是干系人抓住项目经理未交付所约定的可交付成果这个问题不放，而不管项目已经达到所要求结果的事实。

第七种组合称为“有钱难买我愿意”。项目遇到了真正宽宏大量的干系人。

第八种组合称为完全失败。

假如项目经理接到了A客户的合同，研制一套电子战干扰系统，作战对象为敌方（我们称为B）工作于2～3GHz频段的雷达系统，换言之，该电子战干扰系统亦应工作于2～3GHz频段（只有同频段才能干扰）。该案例中，电子战干扰系统是项目的可交付成果（称为目标体系），对敌方雷达实施成功干扰是项目追求的结果，干系人期望是否得到满足是第三层次的“干系人期望满足”。

作战体系下，有可能出现下述情形，如表2-1所示：在项目研制过程中，B通过各种渠道（如间谍战、情报分析等）了解到A正在研制该干扰系统；B预测到如果A的该套电子战干扰系统研制成功将导致自己的雷达系统失效；为此，做了雷达系统的改变——将工作于2～3GHz频段的雷达系统更换为工作于3～4 GHz频段的雷达系统。但由于研制过程中种种原因（如技术困难等），该项目的目标系统未能成功研制。阴差阳错却实现了一个3～4 GHz频段的电子战干扰系统。

② PMP 即所谓的“拍马屁”，这里表示沟通等工作。本意上，PMP（Project Management Professional）指美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人士资格认证。

2.2.2 项目成功常取决于干系人的感知

项目成功常取决于干系人的感知

为了找到影响项目成功的因素，墨菲（Murphy）、贝克（Baker）和费舍尔（Fisher）对650多个项目进行了研究，并公布了研究结果。《项目管理手册》（Project Management Handbook）一书对该研究做了阐述。通过研究，他们认为成功的定义应该是：“如果项目满足技术性能的要求或达到项目使命，并且母公司关键人物、客户公司关键人物、项目团队关键人员、项目产品关键用户，以及项目服务关键客户等对项目结果高度满意，那么项目总体上就是成功的 。”

可见，项目的成功与否与除了项目本身有关，与干系人的体验、期望等主观因素也有相当大的关系；其成功与否很大程度上取决于干系人的感知。从“实用”角度，如果干系人感知项目是成功的，那么它就是成功的。上述定义中，并没有把时间、成本绩效作为衡量成功的标准。作者们指出，这样做的一个原因是，研究对象是已经完成的项目，因为尚未完成的项目会一直处于成本和时间目标的压力下。一旦项目完成，满足了许多关键干系人的需求，那么是否达到成本和时间目标，就变得不那么重要了。

高考前，我们对是否会做一道试题是很看重的，多年后回忆起高考前的经历，谁还会把当时试题的会做与否当回事儿呢？请记住，项目的艰难过程，在项目结束后没有人还会记得！这就是“好了伤疤忘了疼”。

从这些研究也可以得出一个重要的结论：项目管理不仅仅是进度计划，还有很多比进度计划更为重要的其他因素。事实上，过度关注项目进度还会危害项目的成功，因为项目经理把太多时间用于进度控制上，从而消弱了项目的日常管理工作。

影响感知项目成功的因素

在对数据进行回归分析的基础上，Baker等人提出了影响项目成功的七个主要因素。这七个因素加在一起解释了被感知项目成功的91%的方差，这是一个相当高的数值。表2-2给出了这些因素，他们都在小于0.001的概率上，具有统计上显著性。表中也给出了变量的标准回归系数和累积可决策系统（R2）。

表2-2中，正回归系数意味着正向作用，负回归系数意味着反向作用。换言之，加强协调可以加大项目成功的可能性，而增加竞争压力、过于乐观会降低项目成功的可能性。

由于“协调和关系”因素占据了被感知成功的方差的77%，因此，有必要进一步了解其含义。表2-3列出了协调关系变量的几个构成要素。

许多因素导致干系人感知项目失败，作为项目经理必须避免这些因素，表2-4列出了这些因素。

需要说明的是，项目经理经常抱怨他们所处的环境，把不能取得成功归咎于不利环境。Baker等人指出，即便是在不利环境中，项目经理实际上也可以达到高水平的项目感知成功，只要他们处理好表2-3和表2-4中的因素。

人不总是理性的

大师德鲁克说：“每家公司最重要的工作是争取客户、留住客户并竭尽所能地扩大客户获利贡献度。”调查结果表明，客户之所以不再选择一家企业的原因主要有如下几种，如图2-3所示。

第一种原因是客户死亡。客户死亡是企业所不能解决的，属于事业环境因素，它不是企业应该考虑也不是企业能够解决的问题。幸运的是，这种因素只占总原因的1%，因此也不足以影响大局。

第二种原因是客户搬迁。因为距离太远了导致不方便，客户不会再采购我们的产品。如果移民到了美国，即便是他喜欢南京新街口 的购物体验，他也不太可能再到新街口百货去采购日用品了。这个原因也属于事业环境因素，好在这个原因平均也只占总原因的3%。

第三种原因是价格。这里指在产品本身没有明显差异的情况下，价格比竞争对手明显高。这种原因也占到总原因的9%。

第四种原因是产品方面，主要是产品质量和技术方面的原因。因为产品质量不过关，产品的特征与特性不能满足客户的需要，而竞争对手能够满足，因而客户弃我们而去。这种原因占总原因的14%。

第五种原因是客户的感觉。客户感觉也即感知，如果客户感知到我们不值得信任，或者客户感觉到我们对他们漠不关心。这种不信任感或被漠视感可能来自一些很微妙的、只可意会不可言传的事件，也可能来自一些道听途说的传闻，但是这种原因却占到总原因的68%！

最近，很多中国游客去日本抢购马桶盖、电饭煲、电吹风、刀具等生活用品。有网友惊呼，去国外买这些小玩意儿，中国制造实在太没面子了。《人民日报》也对此进行了报道和分析 。

客户愿意为一个好产品付出更多代价。问题是国内企业对商品的关注重点还不在注重品质的层次，尚未走出价格战的“红海”。当然，我对某些人所持的“即便是花再多的钱，在国内也买不到好东西”观点，不完全认可。这种观点的本质是国人信任缺失的体现，并非是商品自身原因。

2.2.3 提升感知是核心竞争力

常常会听到这样的话，消费者越来越聪明而且很挑剔了；价格吸引貌似不再有效，有时甚至会发现他们花了更多钱去消费其他家的产品。一位网友聊天中直言不讳说，她现在越来越喜欢在天猫上买东西，相比淘宝而言，她觉得天猫更安全，物流与售后服务更优质，哪怕她需要支付比淘宝上高一点的价格。

不仅仅网购，现实中我们也会有类似的体验，我们不仅追求价格便宜，而且还关注更高的品质抑或是服务。而一些企业的竞争也并非停留在价格战上，而是更多地给予消费者超出以往常规的服务。一些餐饮店免费为排队顾客提供美甲、足浴、修眉、游戏等服务，其实它的味道也许并不比其他家好，但顾客盈门，这是为什么呢，一些“超值”的服务更让消费者感觉自己越来越像“上帝”了。换句话讲，客户的感知好了。

而客户感知可以理解为客户从获得产品或服务信息开始，直到购买完成并享受售后服务的整个过程的感受。这个客户体验我理解为包含产品服务使用功能体验、购买流程体验和售后体验三个方面。互联网下电子商务快速发展，客户可以通过网络购买到全国各地乃至世界的产品，打破了以往的地域消费限制。以前要买一个电扇可能要去镇上，或者市区，即使再远一点也就是周边城市，而且跨市购买需要支付相当的路费成本。当选择没有如此丰富时，客户对体验的要求仅仅是功能产品或价格，或者态度再稍微好点。有时，可能为了价格便宜还要忍受恶劣的态度。

但是，现在我们可以在京东、淘宝、一号店的成千上万卖家中选择，而且价格、服务一目了然，还可以包退换货。尤其是在产品性能上没有特殊要求时，感知无疑成为重要筹码。与此同时商家为了在竞争中胜出，需要想尽一切办法来提高客户体验。所以，7天无理由退货、30天包换、2～3小时闪电送达等服务卖点都出现了。互联网抹平了竞争围墙与边界，提高了竞争难度，而用户的感知由此得到提升。从这个角度而言，电子商务的发展应该有更好的前景。

客户不忠诚于品牌而更看重自己的体验。有一句话我很是赞同，互联网正在重新定义品牌，品牌将不会再像宗教一般让人着迷和膜拜，消费者更重视自己的体验和感受。我们都知道互联网正在实现去中心化，每个人都可以形成自己的中心，并愈加彰显自己的个性，消费者会更加关注自己，关注产品服务，而不是这个品牌本身。曾经再伟大的品牌如果不能提升客户的体验都会消亡，诺基亚、柯达都是深刻的例子。我们很难再去通过广告、公关来教化消费者，客户更愿意相信自己的眼睛、耳朵、真实感受、身边人的口碑。品牌未来也许就是一个标识或名字代号而已，而你的消费者可能是喜欢你的某款产品，或者他仅是你某阶段性的客户。苹果的粉丝可以变为三星粉丝，三个月后他也许又重新消费苹果。最终的状态就是你的品牌能成为他购买此类产品的前三位首选，而非唯一。互联网时代品牌红利正在消失，取而代之可能是体验经济、感知经济。

感知是竞争的产物，消费者的福利。如果没有竞争，消费者恐怕谈不上良好体验。某些垄断行业，虽然被消费者无数次地投诉吐槽，依然难有良好的客户体验。为什么？除了垄断者高高在上的心态外，他们更知道改善用户的体验是需要成本的，如易讯的一日三送服务就比隔天送要求高，进而成本高，这意味着企业需要投入更多。如果企业在原有的服务上也能轻松赚钱，那他们就不会花力气和精力去投入提升用户体验，留住用户。但是一旦出现竞争，情况就不一样了。竞争对手可能会在用户体验的其他环节寻找差异化竞争突破点。总之，你不可能吸引所有用户，也不可能创造绝对完美的体验，但你可以在一些环节与竞争对手一样，而某些环节要优于竞品，否则未来企业很难在竞争中生存下去。

用户感知很多时候是一种主观性的感受，这种感受除了实质性的产品和服务本身的客观影响外，很大程度上还受到主观因素的影响，他的实际体验与心中期望决定了他最后整个感知。所以企业要提高用户感知，一方面需要合理控制他的期望，预期越高客户体验就愈低；另一方面要提高他的实际体验，如产品本身质量，服务流程体验（比较火的OTO 也是一种体验）等。

大变革时代，用户感知的秘密是什么，是消费者拥有极其多样化的选择之后，他们的流失成本很低，而且价格、产品功能本身将不再成为最重要的诱惑因子。绝大多数企业靠产品和技术形成的竞争力都难以成为持久的竞争力，而用户感知却是真正满足用户个性化需求的核心竞争力，并且永无止境。

当干系人的要求无法给予满足时，项目管理者常予以漠视，这是一个常见的错误！请一定要相信，客户的不满意绝大部分跟遗漏实施操作要求有关联，而不是因为遗漏了功能上的要求，所以必须特别的注意实施操作要求。请记住，即便是没有能力满足干系人的要求，也要予以适当的回应。