2.4 项目管理的现状和项目失败的原因

按照汤姆·彼得斯的说法，项目管理已经站到“管理舞台的中央”，而《财富》杂志说：“21世纪是项目管理的世纪。”卓越的项目管理能力已成为企业的竞争力，而且是一种核心竞争力。遗憾的是，项目管理是为数不多的几十年来没有重大进展的领域。

自 1994 年以来，Standish Croup 花费很长时间对 IT 产业项目的成功和失败情况进行了调查研究，由此形成的《The Standish Croup CHAOS Report》也是IT历史上规模最大、持续时间最长的研究报告。这些IT项目总投资约250亿美元，其结果如下：31.1%的项目被中途取消或提交的成果不能使用；52.7%的项目完成了，提交的成果也能使用，但是它们仅实现了计划成果功能中的一部分，而且超期、超出预算；仅仅有16.2%的项目能够按时、在预算内实现预定成果功能。

同样的研究，到了2009年，这些比例分别变为24%、44%和32%；即使到了2012年，项目平均成功率仍然不到40%！统计发现，只有不到30%的项目是成功的，详见表2-5。

某人曾经在一次软件行业大会上问到场的人员：“如果一架飞机采用的是你们公司开发的软件系统，有多少人敢坐这架飞机？”

结果只有一个人举手：“我敢。”

大家马上对他刮目相看，都让他介绍该公司是如何成功地管理项目的。

这个人回答说：“如果这架飞机用的是我们公司的软件，它连动都不会动，更不用说起飞了。”

虽然有调侃的成分，但是足见项目现状不容乐观。对国内项目状况进行统计发现，我国每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计（近年为万亿），从事项目管理事业的人员数百万；许多非专业项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；项目管理思想、方法和系统在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、普遍超支，重大事故频繁发生。

我国的项目管理水平面临挑战，项目失败的例子不断充斥媒体，给国家带来巨大损失，给政府公信力、官员前程、企业前景和人民利益带来诸多不利的影响。

2009年2月，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。轻轨全长18.25公里，工期21个月，造价17.7亿美元。采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式）。中铁建负责麦加轻轨从设计、采购、施工、系统安装调试及3年的运营和维护等全部工作。根据合同，中铁建要保证在2010年11月13日前完成开通运营，达到35%运能；2011年5月前，完成所有调试，达到100%运能。

合同签订后，由于各方面的原因，工程进展不顺，为了确保这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。11月13日，轻轨如期通车，但在通车前的公告中，中铁建却突然宣告，项目亏损达到41亿元。

中铁建的巨亏，导致中铁建股价暴跌。公告披露次日，中国铁建复牌后股价大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达3.71%，创下了中铁建上市以来的最大单日跌幅。该项目也致使中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消息后，中铁建的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地区获取更多订单受到了影响。

项目失败对组织产生了较为严重影响，对于项目导向型组织而言甚至面临灾难性打击。是什么原因导致那么多项目失败呢？高昂的失败代价促使我们必须正视这一问题。经过大量研究发现，导致项目失败的原因主要有13个 。这里，我从实践角度给出必须立即采取行动解决的几个主要方面。

2.4.1 未正确定义问题

管理中最悲哀的事就是“以无比快的效率完成了一件不该干的事情”。如果没有很好地理解问题，那么就可能犯一个典型的错误——用正确的方法解决一个错误的问题。

客户给一个设计电话的公司提出一个要求：“我要求在离我办公桌10米的地方也能打电话！”（图2-5）因为客户的办公室较为宽敞，在办公室里还设有一个小会议桌，客户经常在办公室里开短会（国内不少公司的老总办公室就是这样）。

请注意，这仅仅是客户表达出来的期望！如果把这个需求定义为“把电话听筒的线延长成10米”，就会得到一个很糟糕的结论。客户需求的真正问题是“客户的想法是拿着电话在房间的任何地方都可以打电话”，因此，这个需求的解决方案应该是无绳电话。

2.4.2 项目经理的责权利不对等

现实中，项目经理的责任范围是很有限的：

• 项目经理不能决定哪些项目该干，哪些项目不该干；

• 项目经理的权力有限；

• 不切实际的压力和缺失的项目治理。

有些时候，高层经理基于各种因素（客户要求、竞争对手压力等），提出某一具体要求。如果项目经理提交的估算与高层经理的要求不相符，项目经理被迫接受。

要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理完成项目管理，还需要胜任的企业高管对项目进行有效治理。

关于本节问题的详细探讨，请参考本书3.3.5节

如果项目经理的角色没有定义好，或者没有被组织中的所有人接受，就可能出现没有人真正对项目负责任的情况。如果项目经理的角色很弱，他可能无权支配资金，导致给相关工作人员开“空头支票”。

2.4.3 项目计划制订过程不佳

导致项目失败的计划制订因素主要有以下三个方面。

制订项目计划的数据依据不充分

数据质量可以表征人们对计划的理解程度，计划的准确性取决于所选择模型的成熟度和基础数据的可靠性。很多失败的项目，其计划基于最佳猜测，而未参考历史数据（国内极为常见）；有时甚至根本就没有历史数据。许多公司没有以往项目的良好记录，所以也就没有什么东西可供下一个项目的计划编制工作参考。

当然，也常出现工作人员不报告加班的情况（反正加班也得不到报酬），这样导致的工时数也不准确。如果后续项目参考这些历史数据，其结果就是一个“坑”。准确、实事求是地记录项目数据是提高项目管理水平的基础。

分析中国铁建沙特“麦加萨法至穆戈达莎轻轨”项目的巨亏原因发现，去除政治因素、报价时项目设计不充分（仅有概念设计）、项目地质环境复杂等问题，没有充分数据支撑导致的项目报价脱离实际的问题更严重。

闭门造车式编制缺乏细节的计划

具体实施工作的人员最了解各项具体活动，而且通过项目计划的制订，他们会更加严格地按计划执行项目和更有效地完成工作。

当项目管理人员独立地、“拍脑袋”式地在办公室内闭门造车、完成计划时，往往得出过于理想的结论。资源限制、风险条件、环境制约都会在项目实施过程中成为一个个“没想到”，项目的失败不可避免。

如果项目计划的细节太少，就很难预测项目的风险和问题。经常看到项目计划中出现“差不多”等词汇，国人也习惯于使用“差不多”“够了”等词汇。胡适先生称这些经常使用此类词汇的人为“差不多先生”，如图2-6所示。

缺乏细节和不够量化，很难充分管理资源、正确估计时间或成本，编制的计划可行性自然也很差。无例外的“差不多”计划会导致许多冲突和频繁变更，导致对同期进行的其他项目的干扰。

类比估算成为正式目标

有时，项目经理被要求做出类比估算，用于项目的“做或不做”决策。在项目构思阶段，细节很少。而类比估算是基于相当粗略的信息的，所以，也仅适用于项目启动阶段。请记住，类比估算的准确性只有-25%～+75%。

如果基于类比估算决策实施这个项目，项目有了更多的细节，发现类比估算太低了。项目经理向管理层申请更多的经费，管理层常不予认可。于是，类比估算就会称为项目的制约性工作目标。要避免这种问题，估算人员必须记录所有的假定，书面声明该估算仅为类比估算，有-25%～+75%的偏差，使大家一开始就很清楚，估算的数字还需修改（当然，类比估算仍可能成为工作目标，但至少你已经记录了自己的原始立场）。

2.4.4 项目组织和项目团队无效

资源计划不合理

糟糕的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因。例如，没有人操心核对一下，在项目需要时，某位具备特定技术的人员能否到位。或者，某个职能部门要为多个项目服务，但没人注意到，该部门在各项目的工作负荷的总和已经超过了实际可用工时的300%。

团队成员没有把自己看成是同一个团队的成员

高效项目团队的成员相互依赖，团队有凝聚力，成员相互信任，有共同完成工作的潜力。遗憾的是，项目常被划分为不同的职能部分，团队成员个人有时会忘记这样一个事实，即所有部分整合在一起才能形成最终的成果。任何一个组织都应当是一个有机的整体，必须具有共同的目标。但项目组成员是来自于各职能部门，他们清楚地知道，项目结束后，还要回到原来的部门，他们只是被暂时使用，部门才是真正的归属。

很多情况下，项目经理对于项目组成员奖惩的影响力是很弱的，真正的权力常常在部门经理手中，因此项目组成员“身在曹营心在汉”的现象难以消除。要用好项目资源，有效的项目组织是前提，而要建立有效的项目组织，必须充分考虑项目组织的以上特点。

资源冲突导致项目团队成员是不可控的

项目所需要的人员（以及其他资源）是动态变化的。在不同的环节，需要技能不同以及数量不同的人员来完成项目任务，而当任务完成后，他们将离开项目组。换句话说，项目组没有冗余人员，当项目需要人员的时候，要有胜任的人来；当项目不需要人员的时候，要能够让那些不需要的人走。

职能经理相对于项目而言，更关注部门工作，这种情况时有发生。当项目工作和部门工作资源冲突时，项目时常被牺牲，请参考本书11.1.2节；而且，还会发生项目间的资源冲突，请参考本书9.4.1节。

2.4.5 没有按照计划对项目进行跟踪

这种事似乎无法想象，但确实会发生，有以下两种常见原因。

第一种原因，项目只有“差不多”计划，其中的细节太少，不值得遵循。因为只有遵循计划，才谈得上控制，所以在这种情况下，项目团队最终就会失去控制。

第二种原因，虽然有了详细的计划，但人们在执行过程中遇到问题，陷入恐慌，把制订好的计划抛之脑后。与第一种原因一样，人们失去了控制。

请记住，不能为了应付某个要求而编制计划，一个不被遵照执行的计划是毫无用处的。

另一种情况是，人们对计划采取这种态度：既然计划总是在变（所谓计划不如变化快），干脆就不要了。这其实等于说，既然我们在穿越中国的途中走了些弯路，干脆把地图扔了，想怎样走就怎样走。很明显，这是毫无意义的，除非你真的不关心在特定时刻你到了哪里或者最终你要到哪里。

关于本节的详细探讨，请参考本书7.2节

2.4.6 过分关注于技术的项目经理

产品开发项目的工程师有时会这样。他们过分醉心于技术，以至于忘记了他们在实施一个项目。或者，他们变成了完美主义者，把时间浪费在超越技术先进性上。项目经理必须不断地监督项目工作，并在必要时，提醒大家工作的目的——项目是面向业务而不是面向技术的。

客户的OA系统出现严重故障，公司派技术“牛人”孙才举到现场解决问题。一周后，问题没有解决，客户投诉至公司总经理，总经理赶紧派销售部经理张远征到现场。问题依旧没有很快解决，但客户态度明显改善。

“你们的孙工埋头于技术工作，却不和任何人通报问题解决的进展，我们也不知情况到底怎么样了……”

事实上，销售部张经理只做了一件事：每天将问题进展通报客户领导和相关人员。

项目是面向业务而不是面向技术的

由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在项目组中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等。然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。这些技术专家型项目经理们常见的问题包括以下几个方面：

• 角色定位错误，过于关注技术；

• 只见树木、不见森林，关注局部而非整体；

• 刻舟求剑，静态看待技术外的事；

• 不愿低下高贵的头，排斥非正式沟通；

• 过于依赖正式权力，缺乏政治敏感性；

• 黑白分明、绝对的对错，一元论；

• 缺少权衡、妥协、忍让，理想主义或完美主义；

• 藐视人情世故，忽视社会学范畴中常理高于一切的现实；

• 缺乏领导艺术。