3.3 重要的项目干系人

3.3.1 发起人

发起人及其角色

发起人是指以现金或其他形式为项目提供财务资源的人。项目发起人通常是处于组织的高层管理人员。在项目中，发起人的角色和作用包括（但不限于）以下几方面：

• 为项目提供资金或财务支持；

• 制订和批准项目章程（也可以授权项目经理制订项目章程，但必须由发起人批准）；

• 任命项目经理；

• 对于内部项目，根据业务需要及对产品或服务的需求提供工作说明书（SOW）；

• 对项目进行继续/不继续做决策；

• 审批范围变更；

• 启动项目或阶段，评审项目阶段工作；

• 对超出项目经理控制范围的事项负责；

• 同客户等重要干系人一起审查可交付成果，正式验收项目；

• 宣布项目或阶段正式结束。

项目发起人担当的角色依据项目所处生命周期的不同阶段而不同。

在项目开始阶段，项目发起人必须主动地参与项目目标和优先级的设立。

在项目的执行阶段，项目发起人的角色由主动变为被动。如果项目经理需要的话，发起人应提供相应帮助。在项目进一步执行过程中，项目发起人必须有选择性地参与解决问题。

发起人的角色与仲裁相似。表3-5表明了项目发起人介入项目的成熟做法和不成熟做法。

项目发起人除了正常的工作外，当项目需要时，必须能够提供必要的帮助。任何一个确定的高层管理者都会发现他不得不同时充当几个项目的发起人。发起人做的是一项很耗时的工作，尤其是项目出现问题的时候。因此，高层管理者只限于负责他能同时有效管理的几个项目。

在冠捷公司，对于周期小于2年的短期项目，只用一个项目发起人；而对于周期大于2年的长期项目，则在一个生命周期阶段就制订有一个项目发起人，并要求发起人最好是来自同一个管理层。

防止发起人设置错位

项目发起人实际上像项目经理的“大哥”或建议者。在任何情况下发起人都不能替代项目经理的职能，经验表明如果发起人行使了项目经理的职责将不可避免地弊大于利。项目发起人应该帮助项目经理解决那些项目经理自己不能解决的问题。

发起人应由可以承担相应责任的人担任，并明确确认。请记住：“大象是不会和老鼠沟通的。”

图3-3是发起人设置错误导致的管理混乱的一个实例。Alpha公司从空军拿到了合同价为1.5亿元项目，Beta公司从Alpha公司获得了1400万元的分包子项目。Alpha公司项目经理的年薪为26万元，他拒绝同Beta公司的项目经理直接沟通，因为后者年薪只有15万元。一个事实是，“大象是不会和老鼠沟通的。”Alpha公司的项目经理希望从Beta公司找一个与他自己年薪差不多的人来做自己的工作对接对象，于是重担就落到了研发总监的头上。

Alpha公司项目经理对一位空军团长负责。空军团长只肯同Beta公司中与他地位相称的副总裁打交道。在这里，权力和官衔比11万年薪的差别更重要。发起人的设置错误，给项目的后期工作挖了不大不小的“坑”。

避免“傀儡”发起人

遗憾的是，有些情况下项目发起人是“隐藏”的，项目经理可能没有意识到究竟谁是发起人。不可见的发起人常见于执行层，我称其为“傀儡”发起人。傀儡的出现有几种情况。

第一种，被任命为发起人的经理拒绝履行发起人的职责，因为他们害怕自己决策失误或项目失败对他的事业造成负面影响。这种“傀儡”是害怕造成的。

第二种，任命了根本不懂发起人职责和/或不懂项目管理的执行者为发起人。这种“傀儡”只是顶着一顶发起人帽子而已。

第三种，让工作繁忙的高层管理者同时做几个项目的发起人，导致根本没有精力履行发起人的职责。

第四种，项目经理拒绝让发起人了解和参与项目，架空了发起人。这常导致发起人认为项目中的每件事都在顺利进行，他没有必要参与。结果是，问题一旦发生也将导致一次危机发生，其结果将是灾难性的。

密切项目经理与发起人的配合

一些人认为项目经理与项目发起人共事的最好方式是先做决定或决策，然后送给发起人一个备忘录，并注明：“这是我做出的决定（决策），除非我在48小时内听到你的答复，否则我默认为您同意了我的意见。”

另一个极端是发起人进行“细致入微”式管理，美其名曰“细节决定成败”。有人认为，项目经理处理这种问题的最好方法是交给发起人大量工作以吓退他。遗憾的是，这样做的结果使发起人更加坚信自己的做法是正确的，情况往往更糟。

实践中，我发现应对“细致入微型”发起人的一个更有效的办法是澄清角色和职责，项目经理应该尽力与发起人一起清晰地确认项目经理的角色和发起人的角色。谨防在高层管理者不清楚发起人角色情况下就被任命为发起人的情况发生。

比“傀儡”发起人和“负担过重型”发起人更糟糕的是“不能说不”的发起人，他们挂在口头的语言是“客户至上”。客户找到他的每个要求，他都会要求项目经理和团队成员予以落实，这实际上是范围蔓延。当发起人不断地对客户说“Yes”时，项目团队中的每个人最终都将是受害者。

协调与发起人的不一致

通常，项目发起人被认为是影响项目决策的关键干系人。但是，发起人通常拥有既定利益，如果项目经理认为发起人做出了一个错误的决定，他该怎么办？项目经理是否要走上上诉道路？

对项目经理和发起人之间的矛盾进行分析发现，导致二人矛盾的原因常见有三种：

第一种情况，发起人没有掌握足够多的技术知识或信息，致使决策存在潜在风险；

第二种情况，发起人工作繁忙，没有足够的时间做出决策；

第三种情况，“傀儡”发起人没有足够的权力做出最佳决策。

原则上讲，项目经理与发起人不一致导致的矛盾，应该升级到指导委员会或总经理办公会上，公正地解决，但事实是很少有矛盾会提交到指导委员会。期望项目经理挑战发起人的设想是不严肃的，这常会演变为不正常的“政治”。

A先生是一家国企背景股份制企业的某重要项目的项目经理。刚到任时，A先生觉得项目经理的角色可以充分发挥自己综合能力强的特点，可以说是踌躇满志。但是，经过一年多的工作后，A先生的工作热情降温了，也很少主动开展新的工作了，为什么呢？

原因是领导层内部经常出现不同的声音，而且，不同的声音并不能通过正常的程序取得一致。

例如，A先生就某件事项向项目发起人汇报，发起人给出了同意的意见，同时补充说：“因事项重要，请征询公司主管副总经理的意见。”主管副总经理看到发起人意见后，提出多种借口予以反对；麻烦的是，副总经理拒绝与发起人直接沟通交换意见，A先生只得在两人之间多次往返……结果，项目被搁置了！

时间都在这样来回扯皮中浪费，可是项目的下一个关键里程碑越来越近。更令A先生难过的是，该副总经理和发起人都认为A先生对自己不忠诚，经常批评其项目工作不力。A先生既无力改变该副总经理与发起人之间的关系，又不能贸然向上反映这样的隐性困境。A先生动了辞职的念头……

3.3.2 客户/用户

客户/用户是提出成果需求、购买或使用项目成果的人，他们将使用项目产品、服务或成果。客户也可能是多层次的。例如，某种新药的客户可以包括开处方的医生、用药的病人以及为之付款的保险公司。

在实践中，有些项目很有可能没有明确的客户或存在广义的客户。特别是对于政府发起的项目（如公共投资项目、纵向科研项目等）来说，在项目需求的提出、项目验收以及项目管理过程中没有明确的客户责任，在此情况下，项目发起人应当承担起这些责任。

还有很多项目之所以不能按时完成，是因为客户没有做好接受项目成果的准备，某种意义上讲项目成果带给客户的是一种变革。客户尽管提出了项目需求，但他们尚未做好接受这种变革的准备。

人们在项目管理中过多地强调了客户的权利，而容易忽视客户必须承担的相应责任。这些责任包括以下几个方面。

项目启动阶段

①清晰描述项目需求。

②准确说明对项目团队和项目经理的要求。

项目计划阶段

①任命甲方联系人。

②批准项目需求和验收标准。

③确认项目计划。

项目实施与控制过程

①审查项目进展报告。

②定期 / 不定期检查项目状态。

③提供项目实施的必要协助。

④接受必要的培训。

⑤参与并进行变更审查。

⑥协助解决变更产生的问题。

⑦批准交付及安装程序。

项目收尾阶段

①验收项目。

②接受移交的交付成果。

③参加或派员参加经验教训交流会议。

3.3.3 职能经理

职能经理是在企业的行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工，以开展持续性工作，并能全权管理所辖职能领域中的所有任务。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。

项目是临时性的，完成项目所需要的资源大多掌握在职能经理手中，没有这些人员对项目的支持，项目的成功实现是十分艰难的，甚至是不可能的。

职能经理的角色和责任一般包括：将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计划中；确保提供各项项目活动所需的资源；保证相关人员得到相应的培训。

3.3.4 项目经理

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。关于项目经理的角色和职业生涯，请参见本书的后记。

3.3.5 跑偏的“项目经理负责制”

谈起项目管理，人们一般会想到“项目经理负责制”，但实际上项目经理拥有的权限和资源很少，他们能够承担得起的责任也很少。要想项目取得成功，不仅需要能胜任的项目经理去完成项目管理，还需要能胜任的企业高管对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果是项目成功与否的战略方向，而项目经理们只是按照这一方向具体实施项目的人。

决定项目成败的很多原因（甚至大部分原因），在项目经理的层面上是不能解决的。据 2013 年 Standish Group 的调查，61%的成功项目源于高级管理层和组织的有效支持，而70%的失败项目源于高级管理层的能力和支持力度缺乏。可见，高层管理人员的支持是项目取得成功的第一因素。

在决定员工绩效的因素中，有94%以上是他们自己所不能决定的。

——爱德华·戴明

项目经理应承担的责任是有限的

项目经理之所以被称为“项目经理”，是因为有了项目才有这个职位，没有项目这个职位自然就消失了。项目具有临时性的特点，其中一个显著的特点就是项目经理是临时的。“先有项目，再有项目经理”是基本的时间顺序。多数情况下，决定项目该不该干的人是企业高管，项目经理只是完成项目，他们不是项目的决策者。

“以无比快的效率完成了一件不该干的事情”。“做正确的项目”往往比“将项目做正确”对企业来说更基本、更重要。对一个项目正确与否的判断，责任不应该由项目经理来承担，他们也担不起这个责任。

项目经理的权限和可用资源是有限的

临时性的项目经理和稳定的职能经理之间常常存在资源使用上的冲突。项目经理当然希望资源越多越好，而部门经理则希望项目资源消耗得越少越好。因此，不仅在项目决策上项目经理说了不算，即使在做项目计划时，项目经理也时常说了不算。他们需要去和职能经理商量，常见现象是项目经理需要的是“贤人”，但职能部门提供的是“闲人”。职能经理和项目经理常常为了抢夺项目资源而起纠纷。

项目成功与否更依赖于项目治理

尽管项目管理的重要性已经被越来越多的人认识，项目管理的有效性也越来越被证实。遗憾的是，多数人仍认为项目管理是项目经理的事，是企业中层人员或基层人员的事，而没有意识到企业高管和项目发起人的项目管理责任。

2011年，云南省河口县投资2.7亿元建成了“中国——东盟河口国际旅游文化景观长廊”，这个项目被当地誉为“边境明珠”，是出了名的“形象工程”。但在3年之后的2014年5月，该项目却开始动工拆迁，理由是“沿河商铺严重影响了沿岸的景观，成为了群众反映的热点问题”，拆迁补偿费用保守数字在3亿元左右。

项目治理是公认的项目关键成功因素。英国政府商务办公室（The Office of Government Commerce，OGC）总结出了导致项目失败的8 个常见原因 。这些原因是通过对2000年以来英国政府的1000多个高风险项目的总结而得出的。其中的几个原因，如“缺乏高级管理人员对项目的明确的……主权意识和领导力”，以及“缺少干系人的有效参与”，都属于项目治理的重要内容。对于信息与通信技术项目，“决策失败”被列为导致项目失败的五大主要原因之一。在澳大利亚，维多利亚财政部也列出了导致项目失败的一些类似问题。

情况很清楚：高管对项目成功与否至关重要，项目治理不善导致项目失败，而有效的项目治理能促进项目成功。就像董事会需要决定盈利模式而不能将盈利的责任全推到经营者身上一样，高级管理层也不能将完成任务的责任推到项目经理身上。

要取得项目成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，更需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架应该向项目经理及其团队提供管理项目的结构、程序、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。