前言

迪士尼的冒险家

在回顾我的迪士尼职业生涯之前，我要先谈谈1974年。对主题公园和旅游业而言，1974年是痛苦的一年，遍及全球的能源危机推动油价不断上涨，普通汽油的价格从每升10美分飙升到14美分，迫使全美各州纷纷制定极端措施。国家规定的最高时速降到了88.5公里，夏令时的实施也提前了4个月。根据《新闻周刊》的报道，“情况最糟糕的地区就是佛罗里达，尤其是在旅游胜地华特迪士尼世界度假区和迈阿密附近，长长的车龙迫使很多地方采取单双号政策”。

当时华特迪士尼世界度假区已经运营了三年，发展态势良好，有望成为美国最受欢迎的家庭度假胜地。但它在这一年遭受重创，游客数量骤减了大约80万。所以当我接到迪士尼执行总裁卡登·沃克（Cardon Walker）打来的电话，听他谈起那个特色项目时，深感意外。要知道这个项目一直默默无闻，直到华特·迪士尼1966年12月去世后几个月才公之于众。这就是华特一手规划创建的EPCOT，意思是未来社区试验模型（Experimental Prototype Community of Tommorow）。沃克问我：“EPCOT怎么办？”

当时我刚刚被擢升为华特迪士尼幻想工程的创意总监——我在这个岗位上待了30年。从第一天起，我就要直面让人畏惧的挑战，担起在三大洲建立11座迪士尼主题公园的重任。我告诫幻想工程师们要牢记我们的职责。

“看待一张白纸有两个角度，”我对创意团队的同伴们说，“你可以把它看成世上最可怕的东西，因为你必须在白纸上写下第一笔。但你也可以把它当成世界上最好的机会，因为你能够在上面写下第一笔——你可以任由想象驰骋，创造出前所未有的新天地！”

之后的八年里，幻想工程师们和华特迪士尼世界度假区的运营部员工紧密合作，验证了这个公理。2012年10月1日，EPCOT迎来了第30个纪念日，它成为世界游客数量第六多的公园，排在神奇王国、加州迪士尼乐园、东京迪士尼乐园、东京迪士尼海洋和巴黎迪士尼乐园之后。

1974年，整个国家、整个公司都深陷逆境，卡登·沃克和迪士尼董事会却给我打了那个电话，足以显现大家对迪士尼主题公园和酒店未来发展前景的坚定信念。不论困难多大，我们都勇往直前。

华特·迪士尼对EPCOT的设想是一个宏伟的愿景，它自始至终推动着整个华特迪士尼王国的规划。无论是公园内的交通、能源体系；还是采用的试验性建筑方式，例如迪士尼当代度假酒店（Disney’s Contemporary Resort）和迪士尼波利尼西亚度假酒店（Disney’s Polynesian Resort）预先一体定制的精装房间；抑或是为维护佛罗里达环境和生态系统所作的关怀举动，都经过了细致的考虑，并谨遵华特先生念念不忘的梦想：“满足人们的需求”，打造规划和建筑的榜样，供他人借鉴和模仿。

华特·迪士尼并不是只想在佛罗里达再建一座“主题公园”或度假胜地，他心里有更重要的规划，那就是他在1966年所说的EPCOT。

我认为对全世界的人们而言，没有比找到解决困扰城市的种种问题更重要的挑战了。可我们应该从哪里入手呢……我们如何开始应对这个巨大的挑战呢？

我们一定要从公众的需求入手。公众需要的不仅仅是治愈困扰古老城市顽疾的办法，在一片崭新的土地上从无到有地建立一种特殊的新型社区，这才是人们迫切的需求。

今天，我坚信，引导华特·迪士尼提出EPCOT的这个创造性想法仍旧行之有效，人们甚至比以往更需要它。

在这个时代，面对众多的现代挑战，我们缺少的是华特·迪士尼这样热衷于在崭新的白纸上一遍遍重新书写的冒险家。也许他看起来只是在追求“华托邦”（Waltopia）——一个华特自己创造的乌托邦世界，但是在我记录下的1966年公司年报里，华特用一句话向股东和员工传达了自己的创造性哲学：“我必须朝着新事物前进，因为有很多新世界等待着我们去征服。”

我很幸运，能够于1955年在加利福尼亚的阿纳海姆首发站登上这列快速列车，连续工作了54年，成为参加过全世界11座迪士尼主题公园开幕式的唯一一位迪士尼员工。这本书讲述的就是我和这些迪士尼公园的故事——那些工程，那些地方，尤其是那些铸就奇迹的人们。我见证了它们的诞生和成长，也为它们的完善贡献了自己的绵薄之力。

现在，欢迎跟我一起再次登上这趟列车。