第4章 华为新起点

任正非疑人不用、用人不疑，尽管郑宝用初战不利，但在接下来的万门机研发项目中，郑宝用仍居『将军』的位置。在任正非的责成和催促之下，郑宝用马上建立起一支新的『特种部队』——万门机研发项目组。

1.万门机的问世

当华为在C&C08数字程控交换机的销售上取得了很令人可喜的成绩时，任正非开始了对新产品——万门机的研发。

在多次研发中，任正非看中了郑宝用的头脑和魄力，于是在研发万门机时，他照样让郑宝用做统帅。郑宝用临危受命，信心十足，并向任正非承诺：“我办事，您放心！”

万门机并不是一种独立使用的产品，它需要附加在程控交换机中才能彰显出自身的价值。本已先进的C&C08数字程控交换机一旦得到万门机的技术辅佐，便将如虎添翼，在同类产品中极具竞争优势。

对华为来说，研发万门机意义重大，堪称是极其重要的一步棋。虽然任正非在交换机的技术革新中前后消耗了十几年的时间，但万门机的研制成功无疑是这场持久战中不可忽略的转折点。

回望1993年年底的华为，为了快速启动万门机研制工程，郑宝用召开了动员大会，鼓励员工鼓足精神、放手去干，并给出了一个极为大胆的承诺：“你们尽管开发。开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”

郑宝用很不简单。前几次新产品的研发成功，他功不可没，而此次万门机走进市场时，他在华为的地位再攀高台——因为他的估计“错了”。他的评估太过保守，C&C08的万门机配件所卖出的数量根本不是区区10台，而是几十万台！后来历经数年的发展，这种万门机很快成为国内公用电话通信网络中的主流配置设备。

华为又一次大获全胜！

当然，与研发数字化程控交换机一样，万门机的问世过程一样坎坷又波折。

当时郑宝用手下的员工很多，他觉得有必要培植自己的科技助理。于是，在“参谋长”之下又衍生出一个新职位：高级参谋。这个“高级参谋”的职位经过海选，最终确定的人选是青年干将李一男。

李一男毕业于华中理工大学，跟郑宝用专业相同，都是光学物理专业，不过他的经历似乎更为辉煌。他是大学母校中少年班的学生，进入大学时只有15岁。读研时，还没有毕业的他便选择离开学校外出闯荡。

李一男对自己的未来充满信心。所谓“良禽择木而栖”，经过比对，他把年轻却有着无限前途的华为作为自己的实习单位。

这一年，正好是华为陷入科研鏖战的1993年，李一男22岁。

李一男年龄小、体质弱，每当中央领导来华为视察时，大家都会为他下一道特殊指令：多吃一点，尽量显得雄壮和气宇轩昂一些。

李一男虽然人小，但天生禀赋异常，极富创新意识。郑宝用与自己的科研小分队在万门机的方案设计过程中，早先进展得并不顺利。由于仍然处在零起点，大家普遍的看法是直接仿效上海贝尔的S1240、富士通的交换机中的科学组装原理，如法炮制，以化解当时华为财务上的燃眉之急。

不过，既然选择以科技的制高点为发展目标，就不能抄袭人家，跟在人家后面爬。而眼下的现实又是年轻的华为无力改变的，他们没有属于自己的科研体系。这时，李一男提出了一个折中方案：到国外搬救兵，在万门机的研发中采取“中体西用”的设计路线。

从理论上讲，李一男的这个方案并不见得多么高明，但郑宝用和研发小组成员却对他刮目相看，因为他的方案中提到了一种新玩意：Multibus总线技术。

这种技术出自美国英特尔公司。在李一男看来，将这种标准速度最快的总线技术移植到华为，必然给万门机的创新带来意想不到的结果。

郑宝用年长李一男几岁，但还都是年轻人，都富于前卫大胆的创新理念。郑宝用觉得李一男的这个方案可行，于是马上以华为研发部的名义拿出20万美元，订购了万门机研制过程中需要的开发板和其他相关设备。

遗憾的是，由于迫切追求结果，加上华为本身并不具备依靠总线技术来扩大产品研发的能力，历经几个月的苦战后，最终第一阶段的万门机研制活动草草收场，白白浪费了20万美元。

这种结局是所有人都不想看到的，“全面战略进攻路线”已然不能继续，只有积极防御。由于浪费了100多万元人民币，加上1993年年中华为资金周转相对吃力，每天接到外来电话就心惊胆战的李一男只好再度请郑宝用来助一臂之力。

郑宝用倒是胆大，不怕接手烂摊子，他八面玲珑，很善于社交。利用这个长处，他将原本的损失降到了20万元。

万门机的研发，第一阶段以失败告终，但郑宝用将损失限制在最低状态，也等于是为华为的东山再起保留了元气。

李一男初出茅庐碰了钉子，但任正非和郑宝用都没有对他有任何责怪。任正非说，他不会以一时的成败来论英雄；华为的企业文化，其精髓不在于百战百胜，而在于在战局不利的状况下培养出风险抗拒能力。显然，正是这种抗拒能力，成为华为至今仍能在国际市场上如鱼得水的重要原因。

在哪里跌倒，就在哪里爬起来。郑宝用和李一男在总线技术的借鉴方案化为泡影之后，马上开始重新探索。

郑宝用和李一男是“校友”，两人在闲暇之余也常会提及大学时代的生活和学习，这种闲聊无意中给他们带来了灵感：用光纤连接模块的方式取代过去的总线技术，一定可以超越山寨产品，而且一旦成功，连国外的高端产品都望尘莫及！

郑宝用和李一男并不是盲目乐观，他们确实看到了这种光纤技术的优越性。国外的万门机大多以电缆连接的形式完成，而电缆连接虽然有着很广阔的应用市场，却存在着很明显的缺陷，如对技术本身的维护成本过高，特别是在用户过于分散的地方进行铺设的时候往往经不起远端市场的推敲。而用光纤取代，则完全能弥补这个不足。

鉴于华为前两次成功的经验，郑宝用和李一男依然沿用“农村包围城市”战略。光纤连接技术，同样适合通信产业飞速发展的农村。就这样，在潜在形势比较有利的情况下，两个人开始考虑能否用光纤作为万门机的连接材料。

李一男为了弥补第一阶段的败局，很快启动了光纤研发项目，将万门机的研发迅速转入了第二阶段。

经过研发所得出的经验，李一男发现，即便是如美国这样的科技大国，所掌握的光纤技术也并不是很成熟。在交换机的配置中，最合适的只有AT&T的5号交换机。于是，李一男采用了另一种光纤传输技术——准SDH技术。

也许，此时仍惊悚于之前失败的李一男还不会想到，这种准SDH技术经过他的掌控和运作，后来成为世界上最为先进的光传输技术。

前途是光明的，道路是曲折的。虽然准SDH技术的潜在价值已经被李一男发现和认可，但在华为的研发战略中终究缺乏一个统一的通信标准与之相搭配。为了解决这一难点，李一男采取自制规则：采用光纤作为交换机和万门机连接材料的同时，将交换机的母机设置在县电信局，并以此为根据地，对系统进行维护和计价，远端运行模块则深入乡镇，二者之间建立起广泛的光纤连接通道。

这一次，李一男会成功吗？

2.邳州之战

按理说，在第二阶段的战略规划初具规模后，郑宝用和李一男可以放手大干一场了。不过，谨慎的任正非还是觉得“不妥”。他可以让员工尝试一次次失败，却不能再以金钱作为代价了。为了让这种光纤连接技术真正得到全面应用，任正非决定亲自出马，全权指挥，打赢这场硬仗！

任正非疑人不用、用人不疑，尽管郑宝用初战不利，但在接下来的万门机研发项目中，郑宝用仍居“将军”的位置。在任正非的责成和催促之下，郑宝用马上建立起一支新的“特种部队”——万门机研发项目组。郑宝用授权李一男为该项目的总经理，刘平为软件项目经理，余厚林出任硬件项目经理，两位大哥成了李一男这个小弟的左膀右臂。

等到这一批总计2000多门万门机产品统一开发结束以后，又一支“潜力股”脱颖而出，成为项目组中的后台项目经理，这个人就是费敏。除此之外，软件项目组的主要参与者还有洪天峰、李海波、周元、陈辉等人，硬件项目组的参与者有黄耀旭、朱天文、李建国和张裕等人。

1994年，华为万门机的研发在郑宝用、李一男、刘平三人的通力合作下，已经到了最后的联调阶段。当时，让世界沸腾的世界杯也在美国拉开帷幕。

华为内部的很多员工都是球迷。世界杯一开赛，大家自然更多地去关注这一盛大的赛事，也就不经意地影响到了万门机的研发工作。

任正非看到这个情况后想出了一个“投其所好”的办法：以看世界杯作为奖励，来调动员工的工作热情。任正非把自己的想法告诉了各位经理，李一男与手下人也集思广益，最终与大家达成共识——“项目组每天加班到凌晨两三点，然后看一场世界杯的转播，第二天睡到中午再上班。”

这个办法很好，既灵活又人性，员工能安心地看比赛，在研发万门机时也能心无旁骛，一举两得。

研发万门机并不如预想的那样简单。首先，在万门机开发中需要大批零件设备，如逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等，这要求员工束紧腰带，宁愿几个月领不到工资也要优先采购这些设备。

万门机技术体系中最关键的一环是开发板。由于光线传输技术主要依靠电路渠道为载体，所以开发板急需进行电路化的整饬。对李一男来说，新电路开发板的成败，成了当时研发万门机成败的关键。

为了成功创制出华为独有的电路开发板，刘平担起了这项重要任务。他在上海交通大学从事科研工作的时候，已经有过这种开发板的电路化工作经验，此时为了节省经费支出，他在实验室内开始“闭关”研究。

按照常规的研发环节，必须先尝试着自制电路图才能构建电路开发板。做好电路图之后，还得通过面包板来搭建一个实验版的雏形，然后再做实用和试验的工作，这才算投板完毕。

刘平则不然。为了加快研发进度、节省经费，他在设计好电路图后马上远赴香港，以双倍的价格加速投板进程。凭借着丰富的投板经验，他如期完成了这项艰巨而又充满风险的任务。

一个星期后，第一款样板宣告胜利完结，调试以后便迅速进入到第二板。在这一阶段，刘平仍按部就班，力求最大限度地节省科研经费。

可惜的是，科研进度没有如刘平预料中那样顺利。按照原计划，初次完成的2000门模块局早在一个月以前就应当组装到现场，可是由于相应的2000门机大多数却经不起系统工作稳定性的考验。这自然有碍现场装局计划，不断被拖延。毕竟，这些机器设备在基本试验这一关都无法通过，又何以经得住接下来更严峻的考验呢？

一时间，整个项目组和开发部都忧心忡忡。任正非倒是一副“泰山崩于前而色不变”的状态，依然很有信心地鼓励各部门的项目经理，一定要把这个任务完成并做到最圆满的状态。

任正非内心也是有些忧虑的，但在这个关键时刻，作为掌舵人，他只能把这种担忧深深地藏在心里，不然人心散了，凡事都做不成了。打起精神的他甚至还像模像样地对员工讲述数字机的技术原理，并将“战场”很快拓展到了华为现有势力之外的地域。

任正非选择的第一个万门机的推广战略据点，是江苏省的一个二线城市——邳州。

这次进军，华为一改惯用的“先农村后城市”的推广策略，首次在城市中大展拳脚。华为将第一门业已配置了万门机的C&C08交换机，安装在县级电信机房当中，当时华为南京办事处主任徐旭波和专门负责主管邳州项目的推销者杨军，成为这次推广行动的主要负责人。

进军城市，对华为的全体员工来说是一个千载难逢的好机会。可是对于邳州的电信部门而言，他们显得忧心得多。因为早在不久之前，邳州电信局曾看好上海贝尔的S1240交换机，但很快以失败告终，因为当地用户需求量过于庞大，造成了供不应求的尴尬局面。

贝尔为了解决这个问题采取了大规模的扩容计划，可这样一耽搁，使得贝尔产品的订货时间在邳州整整拖延了一年之久。

邳州电信局采用带有万门机的交换机，固然是为了自我革新，但鉴于与贝尔首次合作的失败，邳州电信局也很难定夺，不知新的合作者是否会重蹈覆辙。

获悉情况，机敏的南京办事处很快采取了“加塞”式的说服和营销行动，最终将邳州市争取了过来，使其成为华为的合作伙伴。出于信誉的考虑，也为了避免闹得不愉快，邳州市电信局决定“做比较”，先遴选产品，最后再定夺。

就这样，装有光纤万门机的华为C&C08交换机和配置S1240技术的贝尔交换机，各取出了一个样品，放置在同一间机房中试用。

有比较才有鉴别，想不到信心十足的华为在与贝尔决战的第一个回合中就有些黯然失色。与外形大气、华美的贝尔产品相比，华为的产品实在太土气了：矮小的机柜、灰暗的颜色、松软的机架以及电路系统极不稳定的电路开发板，没有一样能与贝尔产品相提并论。

华为的工程师们已经十分努力了，机器也进入了调试阶段，可是机器自身的联系信号仍是一团糟，长途电话的功能更是形同虚设。任正非不断委派更高端的人才来处理这个紧急问题，并把中继板、中继线等关键部位都进行了更换。可是每一次尝试，都无法解决联络信号差的根本问题。

一贯信心满满的李一男此刻也显得颓败，他甚至对刘平说过这样的话：“我可能干不下去了，以后你接着干。”

不过，他很快又重拾信心。他的信心，来自另一位后来居上的后台项目经理余厚林。

余厚林有着很强的接线能力，他发现了交换机不能发挥出全部功能的根本原因：原来，是交换机在接地上出了严重问题。解决了这个问题后，华为总算解了燃眉之急。

电信局已经接收了用户的支出费用，出于急切放号的需求，交换机还没有详细测试，就草草接上线。华为的员工只能赶在晚上无人使用交换机时调试。

在使用程控交换机的过程中，最主要的问题集中在时隙资源，由于其与话路的关系仅仅停留在“一对一”的技术格局上，因此大家在半夜加班时为了消弭时隙资源可能被用完的局限，在软件中设置了每天凌晨两点钟的重启功能。

添加了这种功能，时隙资源的占用问题得到了缓和，但仍免不了时隙清零过程中的自发鸣叫现象，以至于交换机的“半夜鸡叫”屡遭诟病。任正非左思右想，决定采用升级版本的办法，最终总算解决了这个让人叫苦不迭的问题。

1994年8月，华为的员工来到邳州，本是希望在国庆节之前迅速竣工，可是由于问题屡出不穷，一直拖延到当年10月中旬才结束。不过，华为也正式取代贝尔成为邳州电信局的第一批产品合作企业。这是值得庆贺的。

取得了最终的胜利，过程着实艰辛，华为的工程师和项目经理们也开始回味一个被忽视的重要细节：如果任正非不亲临前线，此次要想逆袭贝尔实在困难。

所谓“老将出马，一个顶俩”。所言非虚！

任正非亲力亲为，又一次在华为内部树立了威信。在本次“邳州鏖战”险胜之后，他看到了华为在未来发展的希望。

返回深圳以后，任正非向员工们宣称：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下！”

果然不出所料，10年以后的华为不负众望，成功跻身于世界固定电信网前5名设备供应商的“光荣榜”之列。就在华为于邳州首战告捷的一年以后，AT&T便遭遇了分裂，其中的一支——朗讯迫于竞争压力，不得不与阿尔卡特组成联盟。由此可见，在三家企业的角逐中，华为已经获取了“天时”上的绝对优势！

3.改变自我，改变历史

20世纪90年代前半期，任正非励精图治，在数字化的程控交换机和万门机的研制上取得了不俗的成就，但就那个时代和华为本身而言，它所面临的竞争依旧激烈且残酷。

“冰冻三尺，非一日之寒”，华为的发展速度缓慢，难以抵御风险和困境的现状，并不是因为任正非在管理上有失误，而是中国在通信领域中积贫积弱的客观现实导致的。

自改革开放以后，贫穷落后的中国总算迎来了经济发展的新阶段，特别是20世纪80年代以后，中国的通信业进入了全面发展并崛起时期。与所有的发展中国家在科技领域和城市化水平中的发展特点如出一辙，此刻的中国通信也呈现出“起步晚，发展快”的态势。在短短的数年时间内，贯通全国的通信网络便已经形成，以仅次于美国的规模实现了与世界的连接。当时，有人用“一日千里”来形容中国通信的发展状态。

20世纪90年代，中国的通信行业进入了增长的高速阶段，并一度呈现出“百家争鸣”的竞争局面。大浪淘沙之后，最终有四家运营商脱颖而出，成为中国通信行业的“四大天王”，这就是中国移动、中国联通、中国电信和中国网通。

为了抢夺市场与客户资源，四家运营商之间展开了激烈的竞争。这种竞争，反倒促进了电信企业在科研、销售和管理层面的全面进步，为中国的通信事业做出了巨大贡献。

当时通用的固定电话，已经由上个年代高达5000元一门的初装费演变到“化零状态”。也就是说，到20世纪90年代中期，数以千万计的电话用户为这些企业带来的效益已经让企业可以将固话初装的费用忽略不计。通信产品，彻底成了一种市场化的东西。

随着数字技术取代空分模拟技术，中国的通信技术在飞跃中又多出了一道显著的分水岭，华为在研制程控交换机上的成功足以说明这一点。

与通信行业几乎同步发展的，正是邮电行业。20世纪90年代以后，随着邮电行业的投资行情呈现出一片乐观的情形，与电信行业有一定“孪生”关系的邮电行业，以400亿元的可查投资账目，开始以厂房、管道的修建资助方式为电信的继续起飞提供着源源不断的资金。

电信业自身的迅速发展，加上姊妹行业的资金援助，使得中国电信格局再度分化出众多的企业，规模不等，但大多数以手工作坊起步。而随着大批的电信工程师和工科知识分子“孔雀东南飞”，多种优惠政策并行的珠江三角洲一带成为电信企业的福地。

除了珠江三角洲地区，另一个比较抢手的战略要冲自然是祖国的“心脏”——北京。

从空分模拟化到数字化的科研蜕变，使得很多民营或私营企业摆脱了作坊的形态，开始向大中型企业的方向阔步前进。不过到20世纪末，完成这种飞跃的只有四家，他们成了当时中国在通信行业里的“中兴四将”——巨龙、大唐、中兴通讯以及任正非率领的华为。其中，巨龙和大唐镇守在北京，中兴和华为则屯扎在深圳。

有感于腾飞中的中国电信，人们将这四家企业并称为“巨大中华”。

在“巨大中华”中，中兴和华为的起步时间较早，而北京的两家则分别成立于1995年和1998年。也就是说，当任正非把程控交换机推广到市场上的时候，巨龙和大唐还未曾出世呢！

在国内市场上，华为的发展比较顺利，在20世纪末跻身于“巨大中华”行列，但是其所面临的压力和无休止的竞争同样很大。

改革开放这一利国利民的政策刚刚出台不久，国外的巨头便纷纷看中了中国市场，接踵而至。“巨大中华”面临的矛盾焦点也逐渐从国内同行业之间的竞争转变成与国外巨头的商战。

年轻的华为，自然难以同这些财力雄厚、技术先进的国际电信巨头抗衡。国际巨头们以降价方式，疯狂地抢夺市场，这对国内电信企业造成的影响显而易见。

当国际巨头逐渐在中国市场占据更大的份额后，开始采取合资的方式侵吞国内电信企业的市场。首先发难的是比利时人，贝尔公司与邮电部合资，成立了上海贝尔公司。拥有着一流管理经验和工艺装备的上海贝尔，以上海为基地，疯狂捞金！

一时间，中国通信市场混乱，不仅仅体现在“七国八制”的乱象上，还有着很多不可忽略的细节性问题。比如，由产品竞争导致的多制式现象，使得产品本身的质量开始下滑，互联互通的功能随之遭到较大程度的削弱。更严重的是，国人长期以来对外国商品依赖，致使国内电信企业在核心技术的独立性上遭到了“淤泥”的阻隔，甚至于国家的经济安全和国际声望都因无法解决这个问题而有所减损。

面对纷纷来袭的国际巨头，任正非感触良多：“华为在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”

由于在程控交换机的研制上已经取得了较为显著的成果，此刻面对国际巨头，任正非早已不再只顾华为的安危，他要联合国内企业正式向国际巨头宣战！

兵贵神速，也正是在此时，当邬江兴在解放军信息工程学院完成了第一款国产的程控交换机之后，任正非紧随其后，以数字化取代空分技术，打造出了更为先进的C&C08程控交换机。而1994年万门机的成功研发，更使得国内程控交换机的价格稳步下降。1991年，国产的程控交换机每线大约是400美元，到1994年则下降到50美元。

同样镇守在“东南战区”的中兴，眼见华为取得了如此丰厚的战果，自然也不示弱。凭借着自身的努力，也积极拓展市场广度，所获取的成果并不亚于华为。

就这样，1994年的中国通信业在任正非的华为和盟友中兴的奋发有为下熠熠生辉。及至1995年，巨龙诞生；3年后，大唐姗姗来迟。两个北京的兄弟企业，看着与国际巨头苦战的华为，也开始携手并进。

20世纪即将接近尾声的时候，“巨大中华”的诞生和发展让国人看到了自主掌控通信技术的希望。而自从邮电部与贝尔组成“上海联盟”以后，不论是后来居上的巨龙和大唐，还是久经沙场的中兴和华为，无不表现出自己的“不满”，他们希望的是国内电信企业与国际巨头分庭抗礼而非联合。

不管怎么说，“巨大中华”的同仇敌忾，尤其是华为的积极探索，在某种程度上粉碎了国际电信巨头们意图侵吞中国市场的企图，并很快夺回了半壁江山。华为万门机的成功研发，更标志着“七国八制”主宰中国通信市场的时代彻底一去不返。在某种意义上说，华为改变了中国电信行业的市场格局，任正非改变了“历史”。

4.兴衰“巨大”

任正非率领的华为团队从最初一个只有6个人的手工作坊，慢慢成长为一个中等规模的通信企业，并在“巨大中华”中占据一席之地，足见其开拓之能。面对这样的成就，任正非心里欢喜，却不敢放松戒备，也不盲目乐观。毕竟国内市场上的同行活得都不稳当，国际巨头始终觊觎国内市场，这对“巨大中华”来说也意味着未来有着更加不可估量的风险和挑战。

在中国通信市场，战局的一方是以“七国八制”为核心的国际电信巨头，另一方是守住门户、保家卫国的四支国民通信企业卫队。从阵容上看，国内一方未必不占优势。然而由于自身存在着诸多问题，巨龙和大唐逐渐显露出不足和局限，并在这场战斗中先后败下阵来。中兴和华为则一直坚持着，最终经受住了考验。

先说巨龙。巨龙成立于1995年，是由几家国有企业发起的。巨龙有一个大目标，即大幅提升程控交换机的国有化水平，打破国人不能控制这一技术的谬论。

1991年时，解放军信息工程学院的邬江兴首次研制出具有程控技术的04机以后，巨龙便很快抓住了这个优势迅速实现了04机的产业化。随着产品的产业化，巨龙开始向全国市场全面进军。

1998年，有赖于04机的成功营销，巨龙的销售额已经超过了30亿元，而未满一周岁的大唐也做出了近10亿元的销售成绩。虽然与华为的89亿元和中兴的40多亿元相比，年轻的巨龙相差很远，但它只花了不足3年时间就有这样不俗的表现，总的来看还是令人赞叹的。

累累硕果，自始至终都是04机的功劳。这种产品单是在全国网上运行的占有率就达14%，这也意味着象征东方民族迅速崛起的“巨龙”很快就会“腾飞”。

然而，到了信息产业突飞猛进的21世纪，局面大变，通信产品在分分秒秒的时间里就能顺利完成更新换代。此刻的巨龙由于在20世纪长期依赖04机的营销份额，到了2001年便很快显露出不适应新市场环境的弊端。这一年，华为的销售额已经达到255亿元、中兴达到140亿元、大唐也超过了20亿元，同一时期的巨龙却只有3亿元多一点的销售额。而在纯利润的横向比较中，华为的利润是20亿元，中兴近6亿元，大唐为3600万元，巨龙的情况则十分糟糕：不但没有一分一厘的净收入，反而出现了高达9000万元的亏损！

毫无疑问，巨龙的陨落最根本的原因就在于没有做到产品技术和科研的与时俱进，导致它在竞争日益激烈的市场环境中被同行远远抛下。数字化技术的飞速发展和新型通信产品的层出叠见，早已使得以往备受欢迎的04机无法满足更为全面的消费需求。因此，一向视04机的营销如同命根一样的巨龙，走上崩塌之路也就在情理之中了。

在20世纪的最后几年里，全国已经陆续出现了20多家规模不等的生产04机的通信企业。见此情形，巨龙便凭借着这种平台优势开始自以为是地全面开花，不但没有进一步更新通信技术，反而沉溺于向这些企业收取技术使用费。

巨龙的领导只看到了短期的经济利益，他们认为：作为技术拥有的一方，对方只要多产出一台04机，就能多收取一份高额的费用。这是无本的生意，是天上掉下来的馅饼。

但是，随着技术的更新，巨龙的“靠山”越来越没有了决定性的价值，在生产上也逐渐脱节。销售队伍失去了向心力，甚至为了赶超业绩各个小组之间各自为战——巨龙的企业管理流弊已宛如一颗毒瘤。

此时的巨龙，已是强弩之末。

2002年以后，巨龙逐渐消失于消费者的视野中。尽管在此之前巨龙曾经被4次重组，但始终未能改变市场不景气、经营状况江河日下的境况。

巨龙不再“腾飞”，大唐在历经昙花一现后也逐渐走向了式微的状态。不过与巨龙不同的是，大唐虽然比巨龙晚出生3年，但从起步到落幕，它的境况要比巨龙好很多。

很多人以为大唐是在1998年问世的，其实，早在40多年以前，从属于邮电科学院的电信科学技术研究院就已崭露头角，在科技研发上很出色。在成立那年的10月，还得到了上海证券交易所的大力支持，正式宣告上市。随后，在国家政策的支持和财政的慷慨补贴下，电信科学技术研究院的科研实力逐渐雄厚，并在1993年宣布脱离邮电科学院。后又历经5年时间，摇身一变为大唐公司。

在诞生的这一年，大唐的销售额突破了9亿元，并且很快赶超了巨龙。可惜的是，大唐在产品营销的过程中也或多或少地犯了巨龙同样的错误。巨龙将04机的营销作为企业发展的命脉，大唐也一样，妄图借助一两种单一的通信产品征服市场。

大唐的杀手锏是TD-SCDMA机，这种产品的知识产权只属于大唐，而且已经完成了产业化的进度，甚至在电信联盟提出的3G体系中的三大标准里，TD-SCDMA占据了其中的一个席位，与WCDMA和CDMA2000同时在3G空间内“南面称尊”。

遗憾的是，纵然有这样的优势和地位，它还是被短时间内所取得的营销成果冲昏了头脑。大唐没有注意到自身起步晚、经营体制不成熟等比较明显的短板，一味地在市场上四处征战，这让它本已不是很足的后劲慢慢消失。

2001年，大唐的销售额直线下降，从1998年占华为10%的比重下降到不到8%的状态，到2003年又降至6%。这样的现实仍没有触动懒惰的大唐，毕竟它的先天条件太过充裕。

大唐对单一产品过分依赖，又有大量国家经费的补助，又是一家老研究院的“转世”产物，长期“养尊处优”。于是很自然地，大唐上至领导、下至普通员工，普遍缺乏敏感的市场意识。

再者，由于是一家科研院所转变而来，办公楼里仍然是一派十足的学究气，这使得其在生产能力和销售系统的健全进度上始终原地踏步。产品革新的进度并没有同其规模的扩展进度齐步，加上长期依赖TD-SCDMA机，虽然它一直没有寿终正寝，却始终挣扎在温饱的边缘。随着同行企业的增多，大家纷纷在销售策略、管理意识和品牌文化等方面深耕细作，这更让大唐显出颓势，失去了往昔辉煌。

“巨大”的陨落，对“中华”是教训，也是机遇。任正非亲眼看到两位盟友的兴衰成败，有同情，也有失落。巨龙和大唐已风光不再，华为务必要乘机扩大战果和规模，与中兴共同担负起抵抗国际电信巨头的重任。

5.在恰当的时机出手

对于巨龙和大唐的失势，任正非将其中的一切前因后果尽收眼底。“巨大”逐渐淡出中国通信这个大环境，这对“中华”来说，意味着崛起机遇的到来。虽然在对抗国际巨头的过程中少了两个盟友，但在国内市场，“中华”有着更广阔的拓展空间，他们若能在两个盟友身上总结经验、吸取教训，加上自身的进步，照样可以抵御国际劲敌。

眼下，首先要做的是拓展国内市场。

在巨龙和大唐逐渐失势的时候，华为和中兴一直寻求机会拓宽自己的版图。华为先将目标盯在了巨龙上。

早在1995年，巨龙刚刚问世的时候，任正非已经意识到，将第一台程控交换机完成产业化的巨龙是一个不能轻视的潜在对手。于是，他伺机而动，未进入千禧年的时候便开始“袭扰”巨龙，并很顺利地就得到了其大批的市场资源和广阔空间。

任正非能轻易得手，原因在于巨龙长期对04机的依赖，所以在管理、销售和研发等诸多方面出现了漏洞。很快，巨龙企业中以股权比例为依托，迅速分化成8家股东，且在市场争夺中呈现出胶着的“内讧”局面。

巨龙的8家股东各有各的市场，其中4处是巨龙内部的“王牌市场”，它们分别是：占据甘肃市场的537厂，占据东北市场的513厂，占据内蒙古市场的738厂以及占据南方市场的522厂。

巨龙股权迅速分化，导致几大“股东”之间相互竞逐，始终显露出难解难分的态势。实际上，早在巨龙成立之初，其内部的各地厂家就已经开始了不正当的价格竞争，希望通过“价格战”让自己在巨龙中崭露头角。可是，巨龙的主管部门却没有意识到这种恶性竞争的风险，仍致力于扩大04机的市场范围。

在这种经营状况的影响下，技术发源地进一步被扩散开来，这让本来已经难以与时俱进的04机科研体系更加疲软，企业内部曾经提出的文件、技术、销售、管理和售后的“五统一”战略规划从来没有得到切实执行。虽然技术资源得以扩充，巨龙又多了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家合作企业，但这些并不显著的成果对于直线下降的巨龙来说无济于事。

越是扩大影响力，就反而越是削弱自身的竞争力。正当巨龙在这些王牌市场上的地位摇摇欲坠的时候，任正非指挥着华为团队乘虚而入，原本巨龙“王牌市场”固若金汤的防线在华为团队的强猛攻势下马上变得不堪一击。

千禧年以后，这些市场中的消费者都在使用C&C08程控交换机，毫不夸张地说，只有在垃圾箱内才随处可见04机的残骸。任正非的“闪电战”让热衷于各自为战的巨龙股东们感到无地自容。

与此同步进行的是华为对大唐的“敌疲我扰”的攻势。任正非是一个天生的战略家，他能在“内忧外患”的情况下节节胜利，甚至能够承担两线作战的压力。

在国际通信领域，随着3G时代的到来，对其科学理论的研究也很快有了相应的定位。在新时期，3G中的三大标准很快应运而生，并广为国内外各大通信公司效仿，研发层面也如法炮制。大唐在“三大标准”之一——TD-SCDMA机的研发上率先实现了产业化，毫无疑问，它已经具备了不可小觑的竞争优势。

可是大唐非常短视，仅仅取得了一方面的标准马上就沾沾自喜、裹足不前，以至于忽略了对另外两种标准的进一步研发。

敏感的华为看到了它的软肋，虽然华为在科研水平和实力上处于劣势，但任正非居安思危，有着较高的忧患意识。很快，他率领下的华为和侯为贵率领下的中兴都在最短时间内完成了“三大标准”的同步研发，大唐在3G技术掌握上顿时黯然失色。

如果说华为取代巨龙成为西北、东北和华南等市场资源的新主导者，主要是借助空间层面的“敌疲我扰”，那么它与中兴共同超越大唐则重在技术手段上的“敌疲我扰”。原本，大唐科研实力雄厚，却满足于TD-SCDMA机的营销成就，这对于极具进取意识的华为来说当然是一个自我革新的绝佳机会。

任正非苦心孤诣，期待在科研实力上赶超大唐。这时，一个被大唐和巨龙同时不屑一顾的技术设备跃入华为和中兴的视野——在国际通信企业中较有潜力的接入设备。

20世纪80年代，在国内市场上，固定电话已经掀起一股热潮，但技术和设备等方面仍依赖于国外。在1994年之前，中国市场上的固话设置也没能摆脱国外通信设备的严格控制。如果直接脱离控制，展开竞争，国内企业恐怕付出的代价会很大。对于技术水平滞后的中国通信业而言，根本就没有胜算。

而接入设备的发现，不但让中国的话机装置有了摆脱国外通信控制的可能性，而且在任正非看来这更是一次革新产品的机会，一旦掌握并利用得当，赶超大唐轻而易举。同样有着战略意识的侯为贵也意识到了这一点。

华为和中兴几乎同时在接入设备上大做文章，大唐和巨龙对他们的举动嗤之以鼻，尤其是巨龙的股东们，甚至直接讽刺接入设备是一种“二传手”，根本没有前途。

技术是否有用，终究是靠掌握技术的人。任正非和侯为贵不但都看好这种被视为“二传手”的技术设备，而且两家企业都在1995年以后研制成功。接入设备在产品的技术配置中运用得得心应手，在华为和中兴的规划中，市场的启动和培育逐渐初具规模。

在后来的发展中，华为和中兴还在移动、光通信和数据化的各大技术领域中大展拳脚。

华为与中兴没有很强的科研能力，但迎难而上，最终在中国通信领域的竞争中成了真正的赢家。而占据技术和资金优势的“巨大”因自身的惰性等诱因，终而自食其果。