第7章
人员管理

你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？

你已经得到了赛场上最出色的选手——很好，这是个重要的开始。现在，他们需要共同努力，稳步提高自己的业绩，得到激励，与公司一起发展，并且成长为未来的领导者。

换句话说，他们需要得到管理。

有关人员管理的书籍可谓汗牛充栋，商学院也开设了诸多课程，此外，还有培训计划、杂志、网站，许多都提供了合理的建议。另外就是经验的积累。

这就是本章涉及的主要内容。我在GE期间，自从离开塑料研究实验室以后，人员管理就成了我主要从事的工作。不得不承认，我并不具备设计喷气式飞机引擎、制造CT扫描仪，或者为NBC（美国全国广播公司）创作喜剧节目的能力。显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等。然而在这样的岗位上，我始终认为有关人员管理的内容是自己对GE最大的贡献。

人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。

没有人能够独自完成这些行动——完全不能，所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把人员管理好，公司应当：

在几年来的旅行中，我发现有些人可能知道这些准则，但他们怀疑，如果采纳这些办法，是否能把实际工作做好。

我一直以为，这些事情就是实际上需要做的工作！然而许多讨论留给我的印象却是，在许多公司里，只有时间非常富裕的时候，大家才会关心人员管理。

我希望这种情况能得到改变，下面是对各项准则更为详细的描述。

2002年，我来到墨西哥城，在一次有5 000名人力资源经理参加的大会上做演讲。与通常的讨论会一样，人们在舞台上放置了两把椅子。这次的会谈对象是丹尼尔·瑟维杰，他是墨西哥最大的食品公司宾堡集团（Grupo Bimbo）的CEO，表现得很有思想、风度翩翩。

丹尼尔和我用了开始的45分钟来谈论战略、预算、全球竞争以及其他商业话题，然后把麦克风交给观众们。第一个提问的人表明了自己的身份，她是巴西一家制造商的人事经理。她用一种急促的声音问我，在一家公司里，人力资源应该扮演什么样的角色？——我的真实看法如何？

我马上就做出了回答。坦白地说，尽管我公开发表类似的观点已经很多年了，但是考虑到那次会议在座观众的人员构成，我还是认为它会使整个会场掌声雷动。“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”

会场出奇的安静，甚至让我有些迷惑不解，我以为是自己浓重的波士顿口音把翻译给难倒了。

“你们公司难道没有那样做吗？”我问道，“我的意思是，让我们来个举手表决。在你们的公司里，CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手。”

有50人举手——5 000人当中的50人！因此，没有一个人鼓掌也就不足为奇了！我不小心伤害了99%的人的感情。

后来，在讨论结束之后的招待会上，观众中接连有人来找我，告诉我在他们公司里人力资源部门是怎样不被重视的。总共有大约30人以同样的口气告诉了我类似的经历。

更糟的是，他们的报告后来证明这并不是一种例外。自墨西哥城那次会议之后，在大约75场其他演讲会上，我问过同样的关于人力资源部门地位的问题，结果总是令人不安的相似。

这个事实给了我深刻的印象。即使你的公司太小，没有专门的人力资源部，也应该有人做人力资源管理的工作。

同时，人力资源管理应当与公司里的其他业务同等重要。

那么在现实中，为什么人力资源管理没有受到如财务管理那样的重视呢？假如说，让你来管理一支棒球队，你会更关心球队会计的汇报，还是人事经理的？会计提供的信息当然很重要——他非常清楚需要给一名球员支付多少薪水。然而，他提供的信息显然并不比人事经理的汇报更有价值，因为这名经理知道每一位球员有什么样的水平。在CEO制定决策时，这二者是同等重要的。

不幸的是，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视。

我认为这里有三方面的原因。

第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象——员工的技能是“无形的”。员工的技能不但是非常软性的，而且大多数人想当然地认为自己天生就具备它。想想看，有多少次你曾听到过：“我是个天才！”

第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别，例如管理保险计划、监督工作日程安排——休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊游等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。

第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。在20世纪60年代末和70年代初期，GE就经历了那样一个混乱时期，人力资源管理被流言蜚语、传闻和搬弄是非所淹没。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。另一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。

当那时的CEO雷吉·琼斯任命特德负责人力资源工作以后，局面彻底改变了。特德打开了紧闭的百叶窗，让阳光照了进来。人力资源的评议过程很快变得透明起来，而且更重要的是，开始变得有意义了。到1985年特德退休的时候，公司人力资源部门基本上已经回到了自己的正轨：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质、发展他们的事业。

因此我说，最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。

在多年的管理实践中，我发现某些最出色的人力资源负责人在自己的职业生涯中有过直接的管理经验——他们负责过一家工厂、一条生产线或者其他的部门，当然，也有一些直接从人力资源部门提升上来的人。不管属于哪一种类型，他们都拥有超出自己头衔和职位的能量，他们懂得公司的业务——甚至清楚每一个细节，知道销售部门和生产部门之间的紧张关系，知道两位公司高层领导者曾由于角逐同一职位心存芥蒂；他们看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图；他们熟知各个员工及其经历。

除了这样的实力以外，那些牧师—父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。

他们也知道怎样解决争端。

我们都愿意相信，好的公司并不需要调解员，可实际上它们都需要。有人失去了晋升的机会，部门之间的销售引起了利益分配的争论，奖金的发放也总会有人感到缺乏公平。

我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，团队里都有几位牧师—父母型的人，最后一位就是比尔·康纳狄，我在本书的前面部分提到过他。比尔是从GE的制造业培训班起步的，后来成为位于宾夕法尼亚州格罗夫城的柴油机车发动机工厂的经理。然后，他放弃了机车业务，投身人力资源管理。他是个有天赋的人，不管面对哪一个人——高层经理人，还是一名小时工——也无论是好消息，还是坏消息，他都能有话直说。他又是一位出色的听众，却口风很紧，用上老虎钳也不能从他嘴里挖出任何秘密。

当比尔在飞机引擎事业部担任人力资源负责人的时候，我就非常欣赏他。1989年，该行业遭遇了一场空前的危机。我们的一名雇员为了得到喷气式飞机引擎的合同，向以色列空军的一位将军行贿，此事后来被曝光。给我留下深刻印象的是，比尔妥善处理了那次麻烦牵涉到的所有人员，有些还是他的同僚和朋友。他必须忍受让人难以置信的痛苦，建议那些人员离开公司。同时，他又能够用坦诚、同情和有外交智慧的手段去完成这项工作，这就是一个牧师—父母型人员最根本的特点。

如果你遇到了人事问题，那些“牧师”们可以随时出面去处理摩擦和危机——开导怒气冲冲的人，寻求妥协办法，或者在需要的时候，通过谈判争取体面的结局。

他们为经理人做好人员管理提供了有益的帮助。

大家现在请好好牢记，2002年之前发生的公司丑闻是如何动摇整个美国经济的。政府迅速做出了反应，通过了《萨班斯–奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO将实行罚款或者监禁。

《萨班斯–奥克斯利法案》对于保证财务报表的可信度以及恢复投资者的信心是一项必要的举措。

我只是希望公司内部的考评体系也获得同样的重视，得到严格执行。要说起来，违反财务制度的规定都是因人而起的。

然而，公司内部的考评体系很多时候都不过是纸上谈兵。

在这本书的开始，关于“坦诚”的那一章，我提到自己经常问观众：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要做出哪些改进，自己处于公司的什么位置上。接受过的人请举手。”

再重复一下，运气好的时候，将有20%的人举手，而绝大多数时候只有不到10%。

如果说这种不够专业的调查结果算是大致正确的话，那么可以说，只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。

这不只是糟糕——而且可怕！

如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。

对员工做正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。

◎简单明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。

◎评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。

◎应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

◎最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。

即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受适当的监督。必须有人来担负起这个义务，并且承担相应的责任，他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。

现有的评价体系是真实反映了公司价值的提升，还是仅仅反映了财务指标？

这个体系是被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情？

在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？

只有正直的品行，而不是文件上的敷衍，才能使评价体系得到切实执行。我们并没有强迫式的法律，或者进行核查工作的审计组，因此，这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人（在人力资源部门的有力支持下），他们需要亲自承担起责任。

即使不好好执行评价体系，你也不会被投进监狱。但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。

我永远不会忘记那一次会议，主题是关于GE应当怎样奖励斯坦梅茨奖（Steinmetz Award）的获得者——这个奖每年颁发给我们公司最杰出的科学家。当时，我是集团的副总裁，在一位有钱又有地位的副董事长站起来发表意见时，我的耳朵都竖起来了。

“这些人并不需要钱，”他说，“他们希望得到认同。”我想，他肯定已经忘记自己是从哪里成长起来的了。

人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即便是诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。

在人员管理方面做得好的公司总是把好的业绩与奖励紧密联系在一起。你做得越好，得到的就越多——在物质和精神上实现双丰收。

相反，最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。

要想激励人们上进，就需要在奖励和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬。

以我知道的一位女士为例，她毕业于一所常春藤盟校，取得了编剧专业的学位，然后加入了纽约一家著名的零售店，从事采购工作。尽管工作很辛苦，报酬又低，这位女士却很快展现了自己的实力。她为运动服装部门采购的商品连续6个季度打破了销售纪录，她还成功地改善了商店和两家不满意的供货商之间的关系。另外，为了更好地了解自己部门的顾客，她主动承担了更多的职责，又做清洁，又在收银处帮忙——被其他采购员取笑为“多管闲事”。

可是两年时间过去了，这位采购员没有因为自己的成绩获得任何公开的表扬。更加糟糕的是，她获得的奖金也只是公司里的普通水平——相当于公司在招聘员工时所描述的“中等业绩”的水平。

她不得不通过辞职来证明自己究竟有多大的价值。当她递交辞职报告时，老板感到震惊。

“你为什么要离开呢？”她问，“你在这儿有非常好的将来呀！”

“这里太令人厌倦了——从来没有人告诉过我，我的工作做得很出色。”

“可是也没有人告诉过我，我的工作做得很出色啊，”她的老板反击道，“这就是我们这里处事的方式，你必须显得谦虚一些。”

零售业的工作环境糟糕是出了名的，但是对业绩不做奖励的坏习惯在许多行业中都存在，也是优秀员工离开的主要原因。一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。

激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出想学更多东西、做更多工作的渴望。一名优秀的机械师希望知道怎样操作更多的机器，最终能够管理车间；一名优秀的制造工程师希望到日本去，参观那些他听说过的采用更先进技术的公司；一名优秀的公关人员希望学会怎样在互联网上进行更有效的交流。

优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！

人员管理做得好的公司能帮助自己的人成长。如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人来主持，他们不但要以教师的身份为大家服务，而且还可以担任角色扮演者。内部资源较少的公司则可以让员工参加公司外的培训课程。在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。

公司不能给员工提供终身雇用的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此很难做出这样的保证。

但是公司能够承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力——这样，即使他们被迫离开，手里的技能也会使他们更有吸引力。

像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。

如果你做得好，员工就会希望与你共创未来。

像大家庭一样，公司有各种各样的人际关系，有复杂的历史，充满相互猜忌。

要把人员管理好，就必须对这些难以应付的关系予以特别的关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见——采取睁一只眼、闭一只眼的态度是很容易的，但最终常常导致混乱。

好的人员管理需要公司坦诚务实地面对各种各样的复杂关系。

让我们从工会说起。

当我在GE的时候，就是出了名的对工会没有兴趣的人。我认为工会的存在削弱了企业的竞争力，并且在经理人和员工之间制造了一道多余的障碍。

我用“多余的”这个词，是因为经验告诉我，只有在一家工厂或者一个部门被某个任性、冷淡、缺乏同情心、不关心员工的发言权和尊严的人所操纵时，工会的力量才会崛起。毫无疑问，这样的老板必须改过自新或者被撤换，然而工会运动的发起却是一种过激的反应，它会带来长期的消极影响——对每个人都不利的影响。

在我担任GE的CEO期间，公司里的确有几个历史很长的工会，但我一直感到我们之间的关系是相互坦诚和相互尊重的，我们公司从未爆发过全国性的罢工。对此我认为有两个原因。

首先，我们一直在宣讲自己做事的原则，并且说到做到。

其次，我们从来不是等到双方坐到谈判桌上以后才去改善彼此的关系。

先说说原则。

有关工会的问题，最重要的事情是记住它是由你自己的员工组成的。你们一起工作，居住在同一座城镇，你们的小孩也常常一起上学、一起玩耍。你们的生活和未来都被拧到了一起。

所以，在与工会打交道的时候必须秉持正直的态度。你们可以在具体事务上展开争论，而且也的确应该那样做。但为了使你们之间的争执更有建设性，你需要始终明白哪些问题是可以谈判的，哪些不可以讨价还价。在谈判过程中，把精力集中到你所界定的可以谈判的议题上，再无其他。否则，你所说的话就将失去意义，双方也可能失去信任。

再回到谈判桌上。你应该尽一切努力，在事前就与工会的负责人建立联系，因为等大家上了战场再互相介绍就来不及了。每次我同比尔·康纳狄外出处理公司业务的时候，我们差不多都会与当地的工会代表座谈。这些座谈的主要目的是让大家有一个更好的相互了解，并确定一些不那么紧迫的长远的发展方向。座谈时，每个人都能得到发言的机会，而且更理想的是，在这种氛围中，大家都愿意倾听别人的意见。比尔和我通过这些座谈了解到很多情况，为他和公司在与工会的全国性谈判中提供了有价值的参考信息。

接下来我们再看看另一种需要认真处理的人际关系——同明星人物之间的关系。

有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。而且我一直提倡，各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那20%——并且用特别的方式来抚慰和奖励他们。

可是抚慰的方式可能带来反作用，明星人物的自负将是一种危险的东西。我曾看到过这样的情况：有才能的年轻人被提拔得太快了，他们野心膨胀，到了失控的地步。我曾见过那些了不起的财务分析师、工程师和网络主管，他们被上司多次告知，自己的角色是不可替换的，于是他们开始傲慢自大，变成自己团队中的异类。我还看见一些出色的独立工作者，他们感觉自己做事情完全不需要依赖别人，因此渴望摆脱一切束缚，包括公司的价值观。

如果过于放纵，明星可能变成魔鬼。

因此，必须有人来做监督的工作，也就是当明星人物的老板。如果可以的话，人力资源部门应该提供相应的支持。这样的工作可不能有名无实，而是每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时，就需要有人出面，同明星人物就公司的价值观和行为模式问题进行坦诚的谈话。你绝不能害怕自己的明星人物，他们不应该把离开公司当成要挟的筹码。

当然，有时候这会遇到挑战。明星人物的反应可能让你感到意外——他站起来，宣布自己即将离开。那将是一个决定性的时刻。最理想的做法是，在这位明星宣布离开的8小时之内，任命他的替代者。不错，8小时。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

2001年夏天的一个早晨，正当杰夫·伊梅尔特即将接任CEO的时候，我们设备部门的CEO拉里·约翰斯顿来到总部。他告诉我们，他即将出任艾伯森公司（Albertsons）的CEO，那是西海岸一家庞大的食品药品连锁企业。拉里是GE的一位重要人物，有着不凡的经历和极好的名声。他即将离开的声明虽然让我们感到失落，却没有干扰大家迅速采取应急行动。当天下午4点，我们就任命设备部门的销售经理吉姆·坎贝尔接替拉里的工作。这样，艾伯森公司得到了一位出色的CEO，但我们也没有遭受太大的挫折。从上任的第一天起，吉姆就有了不错的表现。

要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。认真做好这样的工作，可以使你在面临任何明星离开的问题时，能够迅速从公司内部找到一两名优秀的候选人。

千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情很可能为时已晚。

第三种复杂关系的对象我称为边缘分子。

有一些雇员曾经取得过好的成绩，但是后来由于某些原因碰了壁，比如所谓的中年危机，或者对工作感到失望等。

这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。大多数情况下，没有人知道应该怎么劝解他们。实际上，他们遇到的情况往往令人感到很尴尬，所以大家也都不闻不问。

他们会在工作中变得麻木不仁，而且会感到越来越痛苦，这种不满的情绪肯定会逐渐感染他们的团队。通常，经理人需要花很长的时间才能下决心让这些人离开，因为他们过去的成绩是相当不错的。但是，一个善于做人员管理工作的公司能够很快把自己的边缘分子拉回游戏中；如果没有起到效果，就会及时告诉他们游戏已经结束。

最后一种不容忽视的人际关系是与捣乱分子有关的。

他们是一些制造麻烦的人——借各种理由鼓动对管理层的反叛，他们中的很多人为人都不够光明正大。

然而，这些人通常却有优秀的业绩——那可是他们的挡箭牌——因此他们总是能够被企业容忍或者得到安抚。

人员管理工作做得好的公司会正视这些捣乱分子。首先，企业会对他们进行严格的业绩评价，并指出他们有哪些有害的行为，要求限期改正。通常，这个办法不会起作用，因为捣乱分子是很有个性的。如果是那样的话，就设法让他们远离正常业务，把他们当作有害物质清除出去。

如果像上述的准则4所建议的那样，经理人认真地处理各种复杂的人际关系，把人员管理工作的重点放在频繁地救助边缘人物或者应付捣乱分子上面，似乎应该是很自然的事情。这其实是一个误解。

在一个组织中，大部分工作都是靠中间70%的员工来完成的。这些人的表现非常稳定可靠，虽然不显得十分耀眼，却能够努力和尽责。如果他们能更加细心和投入的话，业绩还可能更上一层楼。

你不能只让这中间的70%默默干活儿，却不加理睬。就如同在一个大家庭中，除了引人注目的天才和喜欢惹是生非的坏孩子以外，那些循规蹈矩、性情温和的普通的孩子也应该得到关怀。

优秀的公司能够解决这个难题。实际上，它们会明确要求自己的经理人把至少50%的人员管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和锻炼。除此以外，在考虑奖励、认可和培训机会的时候，也不要忘记中间的70%。

还有一条重要的注解。在较大的公司里，中间的70%可能会是一个差别很大的群体。在某种程度上，其中也有自己最好的20%、有价值的中间部分和最差的10%。你需要认识到其中的差别——而且应该知道，员工们也清楚有这样的差别。事实上，公司里经常发生这样有破坏力的现象，那就是在中间的70%中，最好的那批员工会离开。他们中的很多人已经接近业务明星的标准了——业绩表现差距并不大，但是公司把他们同中间70%的员工混为一体，没有给予特别的关照。于是，他们会在失望中离开，到一家对自己更为赏识的公司去。

那可是真正的损失。

未来的明星们常常埋藏在中间的70%里面，努力而默默地工作。一家好的公司知道这个事实，而且明确宣布，业绩考评的等级评定不过是暂时的结论，由此来鼓励这一群体上进，并且把人力资源管理工具箱中的每种武器都利用起来。

请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。

如果你想把人员管理工作做好，就不能忽略他们中的大多数。

2004年，克杜瑞公司买下了格利根国际——一家拥有7亿美元年销售收入、机构遍及13个国家、拥有大约5 000名雇员的水处理与供应公司。克杜瑞公司的股东之一、前爱默生电气公司的联合CEO乔治·塔姆克被任命为董事会主席。乔治很清楚，格利根在过去15年间更换了10位所有者，但是当他跨进该公司的大门时，依然为自己所看到的组织混乱的局面感到震惊。乔治发现，许多雇员完全处于无所适从的状态——不知道自己该向谁汇报，谁又该向他们汇报，以及每个人应该对什么样的结果负责。

很幸运的一点是，在克杜瑞完成并购手续之前，乔治拥有90天仔细研究新公司业务的时间，所以，他对如何重新把格利根公司组织起来逐渐有了一个清晰的概念。在30天以内，乔治就和格利根公司到任不久的新CEO迈克·卡奇默，共同设计并实施了一个新的组织框架，消除了以前的混乱情形。暂不谈论他们的改革对格利根公司的财务业绩可能带来什么影响，但是以我过去在GE经历的许多案例来看，消除混乱状态和其他不明确的组织结构将产生重要的影响。

很不幸，格利根公司的情形对那些老牌的跨国企业来说并不罕见。我与达拉·霍斯劳沙希就进行过交谈，他是在线旅游公司Expedia的新CEO。在2004年年底接手这个职位时，达拉也陷入了组织结构的沼泽。Expedia这家成立不到10周年、有高度创业精神的企业一直成长得非常快，但没有人花时间去明确工作汇报的对象和责任。达拉把解决这个问题当作自己的首要目标，着手进行了大力整顿。

我说这些话的目的并不是描述怎样才能设计出完美的组织结构图。每家公司都会有自己不同的方法，建立在自己的规模和所涉及的业务基础上，但有一些原则是广泛适用的。如果你希望有效地管理人员，那就要帮助他们明确理解组织结构图，留给大家尽可能少的想象空间。

也就是说，应当画出一幅简单易懂的框架图，明示各种汇报关系，让大家一目了然地看到哪个人应该对哪种结果负责。

不过同样重要的是，组织结构应当尽可能扁平化。

原因在于，在一个组织中，每个层级都会在公司的行动或者事务中掺杂进干扰的因素。就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用，当消息在各层级之间来来往往时，人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以，解决的办法就是减少中间的环节。

过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性。

层级的增加必然减缓工作的进展，因为这增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。它以一种讨厌的形式，把新的业务或者小的单位淹没在大公司中，埋葬在官僚作风盛行的巢穴里。它把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。

层级制度的可怕对任何人都不新鲜，许多公司还在不断被它所吞噬。对有些公司来说，层级制度似乎是业务发展以后的唯一选择。销售量增加了，那就赶快招聘更多的地区经理；员工人数增加了，那就赶快给总部添加更多的管理职员。

其他一些公司找到的理由甚至更糟：在公司业务没有发展的时候，层级制度可以让员工感觉到发展；有了层级制度之后，你可以对员工进行提拔，而不用给他们加薪。这要比什么都不做更好，对吗？不对！

由于存在这种被层级制度吞噬的无情力量，所以我建议你的公司应该尽量扁平化，要比你一般认为满意的扁平程度超出50%。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。

如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。