创新并不总是硅谷的热门话题。早在十几年前，当我们公司还只是一个由在帕洛阿尔托的一家服装店的设计师组成的小团队时，我们就对为什么许多公司向外寻求产品发展十分感兴趣。我们雇用了一个专业的调查机构来帮助解答这个问题，在通过对很多客户（以及非客户）的调查后，我们将答案归结为四个主要原因：第一是容量，每家公司都有一个其内部资源不能满足的容量；第二是速度，如果他们无法找到能严格保证完工期限的内部人员，他们就会向外部去寻求帮助；第三是对核心竞争力之外的特别的专业知识的需求；第四就是创新。
可是，在随后的几年中，一件有趣的事情发生了。创新从这份清单的最后一名升到了顶端。在那个时期，IDEO已将其客户范围扩展到一些全世界最著名和管理最优秀的公司。我个人就与来自1 000多家公司的主管人员讨论过他们机构的新兴技术和市场观念，当然还有产品发展计划。拥有1 000多次最新经验，除非你是在车轮底下也能打盹的人，否则很难对新趋势毫无察觉。我们所观察到的最大的特别趋势是，创新作为团体战略与主动性的核心，越来越多地受到人们的认可。不仅如此，我们也注意到，越是高层的管理者，越倾向于在创新的过程中建构公司的需要。
对于极少数对创新持观望态度的公司，商务作家加里·哈默尔（Gary Hamel）有一个可怕的预测：“在外面某处的车库里，有一位企业家正将你们公司的名字铸造在一颗子弹上。现在，你们只有一个选择——抢先射出这颗子弹。你们必须在创新上胜过其他创新者。”
现在，各家公司似乎都对有关创新的知识、专门技术、方法论以及工作实践有着永无止境的渴求。本书的目的就是从3 000多种新产品的发展规划的“前沿”中提取IDEO的经验，以帮助满足那样的一些渴求。我们的经验是直接的、迅即的，是从实际应用而不是从管理理论中提取的。我们帮助具有悠久历史的《财富》500强公司改造了它们的机构，也帮助大胆的、年轻的新兴企业创造新产业。我们帮助设计了一些世界上最成功的产品，从最初的“苹果”鼠标这个一度被称为“电脑时代最可爱的符号”到精致的第五代掌上电脑，应有尽有。无论你是高级主管、产品经理、研发队伍的带头人，还是商务部门经理，我们相信这本书都能对你的创新有所帮助。
我们的前沿经验的优势之一在于我们能从全世界的领先企业中收集大量当前的成功故事，我们已经将它们的成就与那些你们可以用来将创新植入自己组织中的具体方法及工具联系起来。你会发现，这本书能帮助你获得与你和公司直接相关的见解。
我是在20世纪80年代后期加入IDEO的，当时许多新型企业都面临要么关停、要么崩溃的困境。IDEO就处于这样的环境中。然而，正是从那以后，IDEO的规模不断壮大，影响力与日俱增。《快公司》（ Fast Company）杂志称它为“世界上最著名的设计公司”，《华尔街日报》授予我们工作室“想象力的运动场”的称号，而《财富》杂志则将它们对IDEO的采访称作“在创新大学的一天”。每年春天，《商业周刊》都会出版一期关于商业设计方面的特辑，其中包括一项赢得“最佳行业设计奖”的公司的累计得分情况，IDEO已经连续10年名列得分榜榜首。
IDEO的最独特之处在于，我们同时作为实践者和建议者横跨创新事业的两面。我们每天与世界上一流的公司一起工作，将创新产品和服务带给市场。即使是最好的管理咨询公司也无法享有那种直接来自商战前线的经验，然而正如最好的咨询公司一样，我们有时候会接待来自跨国公司的团队，他们想从我们的文化中取经，并且将自己融入我们的方法论之中。换句话说，我们不仅教授创新的过程，我们每天也在切实地实践这个过程。
就在我即将完成此书之际，在鹅卵石海滩参加美国高尔夫球公开赛的老虎·伍兹（Tiger Woods）正以前所未有的势头控制着局势，逼近胜利。他显得既热切，又平静。他的表现是圆满的，他的挥杆和击球动作也都近乎完美。尽管他在第一轮的表现看起来已经非常精彩了，可他却坚持认为，对他而言，球的入洞还不够平滑。他说，它们只是“溜动”，而不是“滚动”。他一直待在场地内，直到球滚动得十分漂亮。伍兹挥杆动作的教练布彻·哈蒙（Butch Harmon）认为，老虎·伍兹现在打得比以往任何时候都好。“他自信、成熟，”哈蒙说，“我们一起训练他的挥杆动作，这样如果出了什么问题，要调整过来会很容易。”我发现这是一句很精彩的、富有启迪性的话。历史上最伟大的高尔夫球手，尽管看上去是一位空前绝后、独一无二的表演者，其实也是团队努力的结果。即使路途上偶遇坎坷，这一事实也将更有助于他前进。
我们的创新方法一部分是高尔夫球的挥杆动作，一部分是一些秘诀。我们相信有一些特别的因素会使你和你的公司更具创新性，但这并非简单地按部就班地执行就可以实现。我们的“秘密方程式”其实并不那么程式化，它是方法论、工作实践、企业文化和基础结构的混合，单有方法论是不够的。举例来说，正如你将在第六章所看到的，制作模型既是创新过程的一个步骤，也是一种关于在很多变量尚未确定时继续前进的哲学。还有，自由讨论（将在第四章谈及）不只是在项目混乱的开始阶段的一种有价值的创造性工具，也是一种很普遍的文化效应。当团队的集体智慧能在一小时之内“不卡壳”地将一个棘手问题解决时，这种文化效应就确保了个体不必为这个问题白费更多的精力。成功既取决于你“做什么”，也取决于你“怎么做”。
创新的十项全能
这是一个好消息。你和你的公司不必在各个方面都出类拔萃，就像奥林匹克十项全能运动一样，其目标是在某些领域中获得优异的成绩，而在其他领域中保持体力。如果你在开发客户潜力方面世界一流，那么你的洞察力将帮你克服在其他方面的缺陷而使你获得成功。同样，如果你能设计出一幅鼓舞人心的未来图景，或许你的同伴（原料供应商、销售商、顾问等等），甚至是你的客户，就能帮你实现目标。如果说创新以及保持创新的势头需要有十项指标的话，那么最重要的还是你的综合素质，即在公司所面对的各种日常考验面前保持最佳竞技状态的能力。
疯狂的方法
由于我们办公室的电子化外观以及疯狂的有时是喧闹的工作和休闲过程，初次来访的客人可能会产生“IDEO乱作一团”的印象。其实，我们拥有一套运作有效，而且不断精细化的方法，我们正是根据手头任务的性质来具体运用这套方法的。大致说来，这套方法有5个基本步骤。
1.了解市场、客户、技术以及有关问题的局限性。在后来的计划中，我们经常挑战那些局限性，但重要的是理解当前的情况。
2. 观察现实生活中的人们，搞清楚他们心里想的是什么：他们的困惑，他们喜欢什么，他们讨厌什么，他们在哪些方面有当前的产品和服务所不能满足的需求（这在第三章中还将详述）。
3. 设想一下新兴的观念以及运用这些观念的客户。有人以为这一步是在预测未来，这也许是创新过程中集体讨论聚焦的一个阶段。通常，设想是采取以电脑为基础的形式来描述或模拟，尽管IDEO每年也塑造几千个物理模型和样板。为了获得新的产品类型，我们有时使用合成特点和虚构情景来设想客户的经验。有些时候，我们甚至在新产品诞生之前就制作了表现这种未来产品的生活录像。
4. 在一系列高速的重复工作中评估和提炼模型。我们尽量不拘泥于起初的几种模型，因为我们知道它们是会改变的。不经改进就达到完美的观念是不存在的，我们通常会设计一系列的改进措施。我们从内部队伍、客户队伍、与计划无直接关系的学者以及目标客户那里获取信息。我们关注起作用的和不起作用的因素、使人们困惑的以及他们似乎喜欢的东西，然后在下一轮工作中逐渐改进产品。
5. 为了使生产商业化而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长，也最具挑战性的一个阶段，但我相信IDEO卓越的执行能力赋予了以往的创造性工作以可靠性。
我们已经证明了这种令人迷惑的、简要的方法论适用于一切情况：从制造简单的儿童玩具到电子商务产品的开发。它是一个过程，这个过程帮助创造出挽救了许多人生命的产品——从便携式心脏起搏器和更完善的胰岛素传输系统，到帮助烧伤患者生长出新皮肤的设备。
面对观众的创新（没有最好只有更好）
我们写这本书的部分原因在于，我们确实有第一手资料证明人们相信我们的创新途径。一年前，美国广播公司（ABC）的《晚间在线》（ Nightline）节目组带着一个独特的建议来到我们这里。他们想“目击创新的发生”，并且说，如果我们愿意展示我们如何创造一种产品，他们将现场直播这个过程。
也许你就是熬夜观看直播过程的将近1 000万观众中的一位。
节目是非常有趣的，不过也是我们的方法的精彩缩影。美国广播公司曾要求我们把创造成功产品的方法压缩成一部电视片长短的节目，而我们在观众面前所展示的步骤正是我将在本书后文介绍给你的步骤。作为试映，让我们先来了解一下美国广播公司所说的“深入开发——一家公司创新的秘密武器”。
深入开发
《晚间在线》节目以特德·科佩尔（Ted Koppel）询问一个更好的产品设计如何运作为开端。他接着描述了网络系统设想出来可能成为障碍的最严重的问题，“就拿一些老套的为我们所熟知的东西作为例子吧，”他说，“比如购物车，请在5天之内彻底改造它。”
这就是我们在做的事情。
“我们或许应当承认，在一周之内作出一个设计是一种疯狂的行为。”当美国广播公司的节目组开机时，IDEO的彼得·斯基尔曼（Peter Skillman）如是说。那是周一上午9点，创新过程的第一天，年轻的斯基尔曼正是IDEO创新之路一个活生生的象征。IDEO注重才干，而不是权威。斯基尔曼确实是一位有能力的、随机应变的人，他善于引导集体讨论，并且把不相关的群体组织到一起。当天，在我们的帕洛阿尔托的办公室中，就组成了一个来自各个不同部门的创新小组：除了我们的资深工程师和产业设计师之外，还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。
购物车的设计更新是一个理想，也是一个巨大的挑战。购物车是美国文化的一个标志，就像Zippo打火机一样为人所熟知，同时也是一种很僵化的东西。在设计更新方面，它提供了丰富的可能性，但我们同时也知道，它也意味着一种不可思议的创新困境。
“行动吧！”上午10点，在斯基尔曼的鼓动下，我们开始外出忙碌起来。我们被分为不同的小分队，深入地考察杂货店、购物车以及一切可能相关的技术环节。把我们的“理解”和“观察”阶段融入一天的工作，可以说我们在做一种即时的人类学实践。我们走出办公室，咨询业内人士，观察社区民众。几个同事还到帕洛阿尔托商业区的一家名叫全食（Whole Foods）的生意兴隆的超市里，在通道间走来走去，观察人们如何购物。他们看到一些安全问题，看到成人和孩子们挤在一起；他们注意到有经验的采购者如何利用互联网上的购物服务，把购物车当作一个相对固定的存储基地，不用推购物车就能更加灵活地穿梭于购物通道之间；他们还注意到在通道堵塞处，购物者不得不收起购物车的后盖，和那些动作缓慢的人或对面来的人擦肩而过。
我采访过一位有经验的购物者——他在一家大型的连锁店中购买了整车的货物，我发现了钢和塑料的混合运用，同时也发现了遗失或被损坏部件所造成的令人惊讶的昂贵代价；另一分队的同事去逛了当地的一家自行车商店，以掌握最新的设计和材料方面的信息；一个家庭式的团队琢磨起了儿童汽车座椅和婴儿车，期望能“组装”出我们的购物车；我们仔细观察了当地的一家电子器械商店，以获得一些小机械配件；还有一队同事访问了一位叫巴茨的购物车修理工，这名工人通常驾着一辆装满修补好的破篮子和新轮子的小货车在西夫韦（Safeway）各个超市之间往返送货。
在第一天快结束时，3个设计目标出现了：使购物车对儿童更具亲和力，计算出一种更有效率的采购系统，增加安全性。
围绕这些主题，我们在第二天上午集体探讨了一些可能的解决方案。我们经典的集体讨论原则被贴在墙上，我们拿出带有各种颜色标记的巨幅记事贴和许多玩具，以放松心情。如果一个创意显得呆板甚至愚蠢，我们也不会感到烦躁。我们鼓励大家各抒己见。各种新奇的观念充实了大家的头脑，使得大家不会沉浸于个人的想法之中，这些想法往往是个人的偏好（比如你希望购物车能够保护你购买6盒保险套的隐私），或者在购物车上为小孩子安装配有尿布的儿童座椅。
到上午11点时，热烈的气氛渐趋平静，几百种奇异的创意和草案以及大量现成的模型设计贴满了墙壁，如同一辆没人要或正被审视以待结账的购物车。我们开始投票选举出最“酷”的设计。这些设计不能太理想化，因为它们必须在几天之内就可以投入生产。大家制作了五颜六色的标签，把它们贴在自己最欣赏的设计方案上。
午饭时，小组的领导评审了设计方案和投票结果，就有待改进之处做出了一系列决定。如果决策过程陷入僵局，那么世界上最快的开发小组也不能赢得市场竞争的胜利，因此到比萨饼吃完时，小组已经有了下一步的行动方案。
我们被重新划分为4个小组，要在3个小时之内制作出实物模型。我们每个小组负责一个独立的环节：购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。
每个小组在经过半个小时的构思之后就开始行动了。许多人到当地艾丝五金商店（Ace Hardware）的购物通道里去寻找灵感和材料。我们的一个模型制作师从集体讨论中获得一个构思，要制造出一个靠边行驶的购物车。到周二下午3点时，16位同事以及12位设计师和每天在那儿工作的模型制作师聚集到我们的工作室中。他们感觉到时间很紧，要赶制出首轮样品；而3个小时之后，两个半成品已经在等待检阅了：一种风格华丽，带有一个幽雅、大方的曲杆；另一种设计风格符合标准化，可用来堆放手提篮。它们都带有一些高科技的细微设计——一个顾客用来寻求帮助的麦克风和一个可以用来结账的扫描头。
我们选取了每一种模型的最佳特征，又分配了任务。下一步，是拼装的时间了——大家开始用电焊接杆组装微型购物车的模型。我们知道它必须符合标准化，保证儿童的安全并便于存放。当一个人在电脑上展示外观结构时，另外一个人已经在审视购物篮的设计了。设计小组到第三天凌晨3点才收工，而工作室的工作还要持续到更晚一些。
周三早上6点，IDEO的专职焊接师拿起图纸准备制作小巧玲珑的框架。同时，模型制作师吉姆·费尔荷（Jim Feuhrer）也在与铸工一起做修补工作。惊人的、富有挑战性的时间期限以及共同的目标造就了这支生机勃勃的“火热团队”，在补充完能量并在附近的比兹咖啡馆喝了浓咖啡之后，小组又开始了一天漫长的工作。到了周四下午，小组仍然斗志昂扬，不过却开始考虑可能性的问题了。我的兄弟戴维——IDEO的创建人，带着他通常的、富有感染力的乐观主义情绪来巡视工作室，告诉大家：“这看起来棒极了，令人佩服之至。”他们已经开始把零部件组装到一起，并且让全食超市把购物篮都安装到我们设计的车架上。这时，戴维的态度突然发生了转变：“你们不会打算用这种购物篮吧？”
创新小组在购物车框架的设计上花了那么多的时间，以至于他们没有时间去关注购物篮。只剩几个小时的时间了，这时超市老板卡尔·安德森（Carl Anderson）和另外几个人突然想到了丙烯酸树脂板材，于是大家立刻加快工作的进度。同时，在每一个关键点上，都在进行安装测试。大家在工作室中工作到将近拂晓时分，但购物车的设计还是没有完成。几个小时后就要开机了，我们必须在此之前装扮一下这个新型购物车。
揭开创新的帷幕
周五上午9点，我们推着购物车穿过街道，把它放在一间会议室里，盖上一块布。大家都聚拢过来，准备为在几百万名电视观众面前揭幕而欢呼。
美国广播公司很中意所看到的东西：我们都熟知并且厌烦的那种四四方方的旧式购物车被一项光滑闪亮的新发明取代了。主体框架的每一边都倾斜下滑成流线型的曲线，看起来像黑市烧烤架的主篮筐式的购物车不见了。新设计的敞开式框架使得6个标准的手提篮可以被灵活地放在购物车的上下两层，购物者可以把它当作存储基地，自己只要手提一个篮子去购物就可以了。在收款台，店员可以把整齐地系在车筐上的商品放进塑料袋里。据我们所知，此前没有人发明过这样的东西。对于我来说，购物车的实质在于，它是一项重塑购物经历的发明。
我们借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位设计了购物车的儿童座位——它带有如同游乐园中的那种噼啪作响的安全栅栏，还有一个有趣的塑料游戏平面。车上还有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧的后轮——拉动一下后轮，固定的后轮就会松开，这样你可以很容易地把购物车推到通道边上；把轮子推回去，它又会固定在原来的位置上。
在摄像机的镜头下，美国广播公司的杰克·史密斯（Jack Smith）推着购物车走在全食超市的购物通道上，赢得了无数惊奇的目光。经理和店员都很喜欢，而且说如果再做些修改的话，他们很愿意订购一批。我们花了一下午时间来庆祝我们的成功，并准备恢复正常的客户服务工作。
购物车设计出来了，节目也播完了，我们认为这是一个圆满的结局。但是就在《晚间在线》节目播出之后的第二天上午，我们的电话一直响个不停。我接听了来自全美各地的几十个看过节目的老总的电话，他们绝大多数对购物车设计都没有异议，相反他们更想知道我们设计购物车的过程。一位执行总裁告诉我，他第一次理解了创新究竟意味着什么，又如何使它在商务环境中运作起来。
这是美国广播公司《晚间在线》节目组当年所制作的最受欢迎的节目之一，以至于几个月之后又进行了重播。这个结果颇令我们诧异，不过这也许是不必要的。事实上，每个人都在谈论创新和发明，但并不是许多人都能保证在全美的电视观众面前获得成功。
创新和发明
商业为什么应当关注创新？参观一下你所在当地的购物中心或贸易展览，你就会明白创新的价值了。我们都在寻求新一代的iMac苹果电脑、新一代的大众甲壳虫汽车，以及任何可以吸引大众想象力和巩固公司品牌的有价值的发明。然而，许多公司对新发明望而却步。不仅如此，他们倾向于认为真正具有创造性的人是极少数，并且很难找到。我们的看法恰恰与此相反。我们每个人都有创造性的一面，如果你能够营造出一个允许冒险和疯狂想法以及容忍偶然失败的氛围，在这种氛围的刺激下，创造力就会旺盛地生长起来。我们已经看到了这一点。
当我们想到《晚间在线》节目的成功，我们就认为把我们从成千上万的产品设计过程中所学到的东西加以提炼是有意义的。本书的目的就是解开创新过程之谜，这不是我们在商务课程班上的空想，而是经过实践检验的，它帮助IDEO从一个只有两人的工作室成长为一家世界领先的产品设计公司。
它对你也会有帮助。