第2章 Google创新基因：谷歌的创新力从哪里来？
在很多人眼中，“创新”一词更多地与创业企业联系在一起。无畏的创业者和勇敢的年轻人投身到改变世界的工作之中，他们踌躇满志，同时也带了些疯狂。如何寻求突破是他们的使命，他们从来不怕失败，他们生活在远方，不在乎未来是吉是凶。但随着时间的推移，当他们创立的企业得以发展壮大的时候，他们却变得畏首畏尾，整天为了股权和利润而争斗，忽略了顾客，也失去了创新的能力。
但也有一种团队、一个企业，他们不仅在创业之初勇敢无畏，在企业做大后更是把创新设立为座右铭，时刻鞭策着自己去挑战更高的山峰……谷歌就是其中之一，它因搜索而闻名世界，因创新而响彻全球。谷歌创新大胆而不盲目，它知道创新的真正定义，知道如何孕育优秀的创新文化，知道用户第一的创新原则，也明白自己骨子里那“无情”的创新基因。
1.对“创新”进行重新定义
“创新”这个词是当今的大热门，据美国《华尔街日报》报道，在2011年，“创新”一词出现在美国大小企业的年度报告以及经营、研发战略中不下50000次。也就是说，从2011年开始，美国人就想着如何创新，并让这种理念快速蔓延到了全世界。
2012年，我国的政府报告也指出：“从现在起，我们要努力实现2020年之前进入创新型国家行列的目标。”既然全世界都在提倡创新理念，那么，创新究竟是什么？谷歌又是怎么定义创新的呢？
按照正统的说法，创新不仅仅是创造一个前所未有的新奇主意，还包括实际行动。其次，创新的产品不能只具有新功能、新技术，还需要让人意想不到。如果你的新产品只是满足了一部分顾客群体的需求，那就不能称得上“创新”，即便你的新产品有很好的市场和销量，也只能说你对客户的需求做出了很好的回应，而不是引领客户的需求。另外，创新产品还有一个重要的因素就是“实用性”，所以，我们可以给创新先定义这三大要素：新奇、意想不到、实用。
“创新”这个概念用在谷歌研发的Android@Home上最为贴切：首先，它实现了家具的自动化和智能化，让冰箱自动订购牛奶，用一个安卓系统的手机控制所有家用电器，这够新奇，也让人意想不到；其次，它为我们的日常生活提供了很大的便利，我们再也不同担心吃早餐时忘了订牛奶、盖好被子睡觉的时候忘记关灯、上班的时候手机闹钟叫不醒了。这些体现了Android@Home的实用性。但是，谷歌搜索引擎每年都会进行500次优化和改进，这算是创新吗？
答案是肯定的，这些改进都符合新颖和出人意料的标准。例如，在用户完成搜索请求的输入之前显示搜索结果；在搜索中融合Google+；将演唱会的日期添加到搜索结果上；新增“最近”图标，用来跨平台保存用户的搜索记录。虽然每一次都是小改进，并不见得有很高的“实用性”，但每次改进一点点，数百次加起来就有可能形成翻天覆地的变化。就好像谷歌每次都会用云计算技术优化关键词和搜索算法，开始可能收效甚微，但时间长了就会发生质变，使用户获得的信息资源更有价值。
所以，并非只有绝对新潮或者吸引众人眼光的东西才能称为创新，也并不是只有谷歌资深的研发团队、工程师才懂得创新，谷歌公司的一线员工也同样会创新。与研发了Android@Home的谷歌核心团队相比，每年为谷歌修改500次引擎的普通技术人员也同样在创新。谷歌的这种理念，让每一个人都有机会体验到创新的乐趣。
谷歌在决定是否将创新的点子付诸行动时并不是盲目的，为了提高效率，规避风险，X实验室为创新和实践制作了一个简单的标准章程。这个章程简单来说对创新有如下三大要求。
（1）这个主意必须提供一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或者时机。即便现在未达到，以后也要有可能达到。
（2）这个主意必须要有一种与市场上现有的解决方案截然不同的方法，我们希望另辟蹊径，而不是在已有的方法上循规蹈矩。
（3）将这个新奇、具有突破性的创新方案变为现实的产品至少具备可行性，而且在不久的将来要有可能实现。
2013年的谷歌气球计划就符合这三点，带着网络信号的气球一旦试飞成功，将会解决几十亿没有网络服务的偏远地区的上网问题。这是一个改变世界的创举，也是一个巨大的商机。反观谷歌之外的网络公司，它们基本都是把线路延伸到城市中心地带，再慢慢走进乡村，速度慢不说，成本也不见得低多少。谷歌把陆地铺设网络变为空中覆盖网络正好是另辟蹊径，是打破常规的“奇兵”之策。另一方面，携带无线设备的氢气球只需要悬浮在距离地面大约20公里高的地方，就可以使地面的用户接收到稳定的信号。这个要求以目前的技术并不难达到，只需要解决续航时间问题就可以了，因此该计划具备非常大的可行性。气球计划符合X实验室提出的三大要求，所以被认定为重点研发项目。
另外，时空穿梭曾经也是X实验室考虑过的事情。虽然这个创意可以影响上百亿人，甚至会解决目前的无数棘手问题，但缺点就是可行性低，以人类目前的技术和认知根本不容易下手，所以，谷歌毅然放弃时空穿梭计划，即便这是一个非常有趣的创意。
找到合适的环境也是创新之前必须要做的事情。现在，大多数企业或者团队都有跟风的习惯，他们根据某些所谓的MBA专家的提示，放弃现有市场，转战那些竞争压力小、发展前景大的未知空间，自以为看到了新天地，抓住了时代的前沿，结果，在创新的过程中屡战屡败，最后销声匿迹。其实，转战蓝海（未知新市场）并没有错，错就错在没有认识到蓝海只适合探索和生存，并不适合创新。一个市场之所以无人问津，很有可能是因为市场规模不足以支撑企业的逐渐壮大。
在汽车市场萎靡的时候，许多汽车公司开始聚焦无人驾驶汽车，结果成功“上位”，顺利完成了融资或者和大型企业达成了合作协议。这就是一直专注于红海（竞争激烈的市场环境）的好处，如果你的目标是谋求创新，那就不要盲目涉足未知的新领域，而应想方设法地留在具有高发展潜力的大型市场。要知道，谷歌在互联网引擎上并没有抢得先机，但却依靠创新战胜了一个个竞争对手。
2.谷歌独特的创新布局
互联网公司一直以来都以创新著称，而谷歌的创新速度和数量又令其他的互联网公司惊叹不已。据说，谷歌的创新在很大程度上源于其战略和技术，但谷歌的战略和技术是相互连接、相互融合的，很难说是战略决定了技术，还是技术决定了战略。但无论怎样，谷歌的技术和战略帮助谷歌成为了创新企业的一面旗帜。
谷歌创立之初的使命就是“整合全球信息，使人人皆可从信息和数据中受益”，为了完成这个目标，公司做的每件事几乎都是围绕着创新而来的。谷歌几乎每一天都会宣布一款新产品或者新思路，逐步实现对混乱数据和产品的整合。尽管其中大部分投资目前都未赢利，但谷歌的高层却一致认为：“市场普及率第一，收入放在第二位，只要建立起一个持续吸引眼球的业务，就总能找到合适的办法赚钱。”
在技术层面上，谷歌花费了数十亿美元打造了一个网络平台，专门用来进行创新工作，开发属于自己的专有技术，并邀请各种各样的高科技企业进入，鼓励它们开发融合了谷歌功能元素的新型产品，采用推广和合作的方式让新服务和新技术得以普及。产品制造出来后，谷歌会利用该平台邀请用户进行测试或直接在平台上营销产品。自此，谷歌、创业企业、消费者构成了一个创新“生态系统”。在这个系统的带动下，生态系统的各个终端形成了稳定的良性循环。作为生态系统的研发者和控制者，谷歌能够自由操纵这个平台的发展，并从中获取最大的收益，不仅如此，谷歌还能够通过平台获悉其他公司的新产品的全部信息，对以后的收购或者自主研发提供了很高的参考价值。
例如，入驻该生态系统的某公司研发了一种新产品，市场前景非常好，但苦于没有资金，而谷歌拥有资金却不具备研发这种产品的技术。那么，谷歌完全可以采取投资或者收购的方式，接手该公司的一部分业务，或者干脆转到自己旗下。
谷歌公司总部的大厅内刻着这么一句话：20%的工作时间做自己工作以外的事情。许多人对此感到不解，更有人怀疑这是谷歌为了吸引求职者而制定出的“噱头”规定。其实，谷歌提到的20%的时间就是员工的创新时间，在这段时间里，员工完全可以停止手头的工作，专注于自己的小点子或者小主意。当然，这件工作之外的事情必须要有足够的创意或者对公司有益，睡觉或者逛街这种事情当然不会被允许。
谷歌的快速发展主要归功于它的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，他们早在学生时代就对科技创新非常感兴趣，并且立志于用科技改变人们的生活。据说，谷歌的域名就是在斯坦福大学的宿舍里注册的。时至今日，谷歌已经成为了拥有数万名员工、市值高达上千亿美元的全球搜索引擎巨头，其成功的秘诀还是因为佩奇和布林把创新写进了企业文化。
谷歌事业部总裁基勒德，在亚太经合组织峰会上发言说：“谷歌的特别之处是公司创新氛围至今没有丝毫减弱，这对每一名员工都充满了吸引力，我想，这就是它与其他高科技公司的不同之处。”
毫无疑问，谷歌在今天能取得巨大成功的关键就是其独特的“创新”文化。谷歌的创新之路经常打破旧有的束缚，崇尚自由无拘束的工作空间。基勒德表示：“谷歌虽然不是新建企业，但公司刻意营造新建企业的气氛，目的就是激发员工的自我创新意识。”
在谷歌，公司高管对员工的每一个新点子都持赞许态度，并鼓励他们继续钻研。谷歌没有自上而下的严密管理制度，也不像日式企业那样注重加班，因而谷歌的员工有很大的自由发挥空间。谷歌新闻就是这种创新制度造就的奇迹。
曾经有一名谷歌员工在工作时间突发奇想，提议公司整合所有的新闻资源，让用户可以在一个平台浏览多家网站的头条信息。公司很快采纳了他的提议，并开发和运营了这项新服务，效果非常好。据统计，这项服务每个月就能吸引710万用户浏览。同时，这项服务也促成了社区网站Orkut的出现。
拉里·佩奇表示：“如果每天面对的只是枯燥乏味的工作，被动地执行上司布置的工作，任谁也不会喜欢；一个人只有专注于自己喜欢做的工作，才能对工作充满激情，工作效率才能提高，潜力才能得到最大程度的开发。”
谷歌的每一名员工都是传奇，中午和你一起吃饭的那个人或许发明了你目前正在使用的程序语言；你隔壁房间的同事或许为你的大学课程编写过教材；下班后陪你到公司后院打球的那个人或许开发过你的桌面浏览器。这听起来像个笑话，但也充分说明谷歌已经充分调动起了员工的创新积极性。此外，公司还提供免费的班车和轮渡接送员工上下班，更为人性化的是，这些交通工具里都安装有空调和Wi-Fi，方便员工在上下班的过程中娱乐或者工作。
谷歌在创新的过程中也非常注重数据的作用。很多人认为，创意的构思过程是杂乱无章、没有规律可循的，但谷歌却不这么认为。谷歌对分析和数据的重视程度远远超过其他公司，目的就是减少盲目创新带来的损失。为此，谢尔盖·布林除了分析近年来谷歌创意的成功率之外，还提出一个创新分配模式——70/20/10。也就是说，无论基层员工或者高管，都应该把70%的精力用在公司的核心业务上，例如搜索引擎业务；把20%的精力放在与核心业务相关联的创新业务上，例如谷歌新闻；最后10%的精力可以用在开发和当前公司业务毫不相关的“疯狂”创意。这些看似不切实际的创意有可能会在未来成为最受欢迎的产品，也有可能遇到各种各样的问题而暂时搁置。例如，太空电梯、阿尔法狗。
一名谷歌高管曾经想到了一个好点子，并把它以最快的速度投入了项目。可惜的是，这件产品并没有市场，半年下来，公司因为这个项目亏损了数百万美元。正当这名高管准备辞职的时候，拉里·佩奇却对他说：“我很欣赏你的思路，也很高兴你犯了这个错误，因为我希望公司可以行动迅速，做很多意想不到的事情，而不是谨小慎微，害怕失败而不敢做事。”由此可见，允许失败也在一定程度上让员工的创新能力与日俱增。
为了保持全球搜索引擎的霸主地位，谷歌在成立之初就意识到研发和创新不能局限于硅谷这个小地方，要在全球建立分布式的产品基地。如今，谷歌的研发基地已经遍布到地球几十个城市，其中包括日本的东京、澳大利亚的悉尼和中国的北京。其目的就是使创新精神遍及四面八方，让全世界最聪明的科学人才都汇聚于谷歌。
在谈到谷歌未来的发展蓝图时，两位创始人都没有做出肯定的回答。拉里·佩奇表示：“在谷歌，我们从来不为未来10年设下任何的愿景计划，因为计划总没有变化快，与其计划这些虚无缥缈的东西，不如更专注于发展自己的业务。对我们来说，大胆的创新才是最重要的。”
谢尔盖·布林则表示：“坦率地说，我们的MBA水平并不高，我们只是对未来世界充满了美好的幻想，并为创造这样的一个美好世界注入活力。换言之，我们并不是传统意义上‘称职’的领导者或员工，因为我们把20%的工作时间都用在创新和改变世界上了。”
3.打造“混沌”的创新文化
有时，我们在做创新产品的时候会想到这样一个问题：我的这些产品会以怎样的方式发展？是否会有专注于创新的团队带领我？我的才能能否在日新月异的信息世界里不断推陈出新？其实，当你开始考虑这些问题的时候，你已经离创新越来越远了，因为创新不能“刻意”，要适当地“混沌”一下。
“混沌”这个词的起源相信大多数人都知道，我们在小时候也都听过这个有趣的神话故事。其实，这个故事可以和创新联系在一起，倏、忽二帝可以比作“创新指导员”，他们告诉“混沌”怎样创新、如何创新，在混沌自己尚未答应的时候就越俎代庖地替混沌执行了这个创新。结果酿成了悲剧。
在美国，曾经有一家知名咨询公司发布了一份报告，鼓励每一家公司都成立一个创新团队，为自己公司的所有创新项目提供一个“指导站”。但是，这家咨询公司并不明白，“创新”和“指导”两个词本身就是相互矛盾的，不应该把它们相提并论。
对一名公司管理者来说，只要做出行动计划，安排专门的负责人就行了。但是，创新不能靠管理，创新与其他业务不同，它不具备确定性和计划性。曼博在谷歌对他的团队成员说：“有创意的人从来不愿意别人给他定任务，只需要给他提供一个发挥才能的空间即可。”换句话说，创意的出现应该像原子裂变那样，不断地在大脑迸发，好似在混沌之中自发产生的基因突变，经过一个或快速，或漫长的过程，最终破壳而出。所以，要实现这种创意就不能给员工设限，不能被设置特定的路径和时间，创意是从内部逐渐吸引人去探索，而不是外界的力量催促人去寻找。
任何一家公司都想创新，但方法很重要。作为一个立志创新的公司，首先要营造一个能让各种创新想法自由碰撞的环境，还要留有充足的时间，让员工们的创意和想法可以慢慢地孕育生存，而不是被繁重的工作扼杀。所以，单独设立创新团队或创新负责人的做法是行不通的，必须要靠公司CEO的循循善诱。也就是说，公司的创新环境要一片混沌，而且无迹可寻，甚至杂乱无章，绝对不能规规矩矩，像计划一样落实。
事实上，我们现在说的“混沌”的创新文化并不是什么先进的理论，早在19世纪后期，爱迪生就提出了“凡事先尝试”的特殊文化，颠覆了当时大多数学者拘泥于理论、循规蹈矩的错误思想。与之相似，1925年成立的贝尔实验室和1970年成立的施乐帕洛阿尔托研究中心也是著名的创意诞生地。到了现在，世界进入了网络和信息化时代，人们收集有效数据、传播信息的速度是以前的上万倍。另外，网络还是创意的“试水场”，在互联网这个强大“武器”的帮助下，我们更应该吃透“混沌”文化，让创新的进程以“网速”推进。
什么样的企业最容易形成“混沌”的创新文化呢？答案是初创企业。刚成立的公司无论是企业文化还是企业蓝图都还是雏形，公司上下都有一种“赌一把”的心态。在创始人的带领下，公司员工敢打敢拼，勇于冒险，乐于创造颠覆性的理念和产品，这也是吸引后来加入者的一个重要原因。但是，三五年之后，公司的规模增大。这个时候，就会陆续进来一些贪图安逸、不愿意冒险的人，这些人并非不懂得创新，而是不敢尝试未知的领域。所以，一个完美的“混沌”环境不仅需要原有的创新人才，还要能有效地带动新加入的员工。
有一位企业家曾经讲过这么一个故事：有一个精神病患者从医院逃了出来，跑到一个广场中央独自跳舞，周围的人看到后，一片唏嘘，继而发出了阵阵嘲笑。但这个精神病患者不为所动，仍然旁若无人地跳着，还时不时地向周围的观众招手。过了一会儿，一个胆子大的年轻人加入了精神病人的行列，并站在他的旁边和他做一样的动作。过了一会儿，出现了第三个加入者，接着，第四个、第五个、第六个……直到所有的人都加入了跳舞的行列。
其实，这就是“第一追随者”现象：在一个人发起行动时，吸引到第一个追随者是至关重要的。就像企业创新一样，当某个团队迸发出好点子时，首先要将这个创意融入企业，感染其他部门的领导或者员工，这样才能吸引到“第一追随者”。这一步完成后，就需要再接再厉，继续创造上文提到的创新环境，用来吸引其他的追随者，也就是新加入的员工。反之，如果你只是将创新局限于某一个团队，就很难让创意生根发芽，进而影响到创意的实践。
打造“混沌”创新文化还需要一个重要的素质——乐观。我们很难想象一个悲观主义者会放弃安逸的工作环境去选择冒险研究新项目，所以，谷歌最喜欢雇佣乐观自信的员工，因为这些人的大脑中不仅有足够的创意，而且相信自己的“疯狂”构想一定能实现。
4.用户or利益，创新应首先考虑什么
2009年，谷歌有一名优化搜索引擎的技术员发现了一个问题，那就是用户在使用搜索引擎的时候，必须要在输入搜索内容后点击回车，才能显示出搜索结果。也就是说，即便谷歌的系统能做到用户敲击回车后，以十分之一秒的时间快速做出反应，但也不能弥补敲击回车前输入内容所浪费的时间。业界一致认为，速度才是决定搜索引擎质量的唯一标准，于是，这名技术人员将问题反馈给了自然搜索团队和付费搜索团队，并上报给了产品负责人乔纳森。乔纳森和团队内部很快展开讨论研究，商议能不能推出一种新的搜索模式，可以在用户输入搜索内容的同时把搜索结果显示出来，达到实时显示的效果。主意敲定后，乔纳森当机立断，马上要求团队加紧研发。5个月后，即时搜索引擎Google Instant诞生，这项新功能的中文名为“谷歌实时”。
新功能最显著的变化是，用户能在完成词条搜索输入前更快地获得所需的内容，甚至不需要按回车键。总体来说，谷歌实时有三个优点。
（1）搜索速度更快。谷歌实时搜索可以在用户输入关键词的时候实时显示结果，无须点击回车。据统计，谷歌实时可以为用户的每次搜索节省2～5秒。
（2）预测更加智能。很多用户在搜索某个事物之前并不完全清楚搜索内容，或者只了解关于该事物的只言片语。这时候，用户只需要输入所知道的信息，谷歌实时功能将会自动进行搜索，搜索下拉框中预测的内容以灰色文本的形式显示，用户只要看到正确的内容就可以停止输入。
（3）实时得到结果。哪怕用户是输入一个字，结果也会立即出现。如果输入完毕，发现结果并不是你要找的时候，也只需要删除先前输入的字符，然后重新输入即可。
谷歌实时的强大功能让乔纳森非常兴奋，以至于忘了一件重要的事情，在谷歌实时推出的几天前，乔纳森才在管理会议上突然想到这件事——实时搜索会不会对企业利润造成影响？经过简单的谈论，乔纳森认为，由于搜索结果在用户输入搜索词的时候就能显示出来，这就影响了用户点击广告的概率。而且，参加会议的几个团队之前也根本没有想过这个问题，大家只是专注于这项功能对用户带来的便利和发布计划的流程。
这件事让乔纳森诧异不已，他任职过无数大型的科技公司，还曾经担任过苹果公司的产品总监。根据他的经验，一家公司在批准一件产品研发之前，都会把财务分析作为重中之重。“产品的收益预期是多少？”“投资回报率高吗？”“多长时间才能回本？”这些都是研发之前高管们挂在嘴边的话。而在谷歌，一件为搜索引擎带来重大变化的新功能即将发布，竟然还没有人做过详细的财务分析，也没有人关注这项功能会不会盈利，唯一能够知道的就是，谷歌实时一定会给用户带来便利。此时，乔纳森明白了，发布才是最佳的决断。
实时搜索功能刚刚问世的时候，对谷歌利润的影响微乎其微。几个月后，谷歌实时获得了如潮的好评，乔纳森认为，谷歌实时所带来的用户口碑远远比损失的那点利润重要得多。不过，谷歌之前推出的很多新产品都对财务产生过非常严重的影响，比如在2012年推出的知识图谱功能。这项功能可以让用户在看到搜索结果的同时，知道针对搜索结果所衍生出来的其他信息。比如我们搜索“居里夫人”，搜索结果页会出现居里夫人的生平信息以及其他网站的资料链接，而右边栏会显示知识图谱，也就是和居里夫人有关的人物、地标、建筑、电影等内容，而且还能够显示你所查询的实时信息。知识图谱是迈向下一代搜索业务的第一步，它根据用户的意图给出用户想要的结果。
知识功能无疑会对用户带来巨大的便利，也是一个伟大的创新，但它有一个巨大的问题，那就是占据了一大部分原本属于广告的右边栏，这对谷歌的广告收益产生了很大的影响。不仅如此，在2011年，谷歌搜索引擎团队就对搜索算法进行了一系列的更新换代，新算法降低了部分网站的质量得分——原因很简单，团队不希望用户在点击链接的时候进入劣质的网站。因此，这项名为“熊猫”的算法影响了谷歌的很多广告网站，导致谷歌在一定时间内收益骤减。
即便谷歌做了许多外界所谓的“亏本”的买卖，但拉里·佩奇却不以为然，他表示：“在互联网时代，用户的信赖比短暂的利益更加重要，要想让创新获得持续的成功，只能通过产品质量赢得顾客，别无他法。因此，我们的新产品战略就是聚焦用户，我们会始终为用户做正确的事情，我也相信我们的优秀团队会想办法从中获利。只不过，这个过程需要时间，我们有坚持这样做的决心和毅力。”
早些年的时候，乔纳森曾经带着谢尔盖·布林对一个名叫“锁眼”的创业公司进行了实地考察。当时，该公司在地图图像3D呈现以及互动方面已经取得了不少骄人的成绩，甚至达到了世界领先水平。于是，乔纳森向布林提出了“在谷歌地图上融合这种技术，让地球上所有的事物都以3D建模的形式呈现”的设想。
谢尔盖·布林和乔纳森的想法不谋而合，他们当即决定收购这家公司。回到公司后，谢尔盖·布林将收购“锁眼”公司的计划报给了董事会，董事会对该公司的技术也非常感兴趣，批准了他的建议，只不过要他说出谷歌应如何利用这项技术获利。这个问题难倒了他，他压根就没想过利润的问题。最后，他对董事会表示：“我觉得这家公司的技术没有问题就可以，至于如何盈利，我们的产品负责人乔纳森先生是个行家，把这个问题交给他就行了。”
出于对谢尔盖·布林和乔纳森的信任，董事会最终同意了收购，八个月后，应用了“锁眼”公司技术的“谷歌地球”问世。这款程序把卫星照片、航空照相和地理信息系统布置在了一个地球的3D模型上，用户们可以通过一个下载到电脑上的客户端软件，免费浏览全球各地的高清晰度卫星图片。这款程序提供下载后，获得了用户的一致好评，并被《PC世界杂志》评为年度全球100种最佳新产品之一。
据统计，谷歌地球在短时间内就使谷歌盈利数百万美元。但是，谷歌地球一不打广告，二免费使用，甚至在发布之初连盈利也没有考虑过，那这部分创收是怎么来的呢？谷歌创意精英桑达尔告诉了我们答案，他说：“下载和安装谷歌地球的用户很可能会对谷歌工具栏感兴趣。”的确，谷歌工具栏是一个非常实用的小工具，为用户提供了许多有趣的小功能，还能帮用户过滤恶意广告。更重要的是，谷歌工具栏自带搜索框，可以让用户在不登录谷歌网站的情况下使用谷歌搜索，这也大大增加了用户点击广告的次数。
虽说谷歌工具栏有如此多的功能，但一直没有得到普及，用户的使用率并不高。谷歌地球发布后，恰恰增加了谷歌其他程序的知名度，不仅如此，技术人员只需要在谷歌地球的安装程序中镶嵌进谷歌工具栏就可以了。当然，谷歌工具栏的安装是有选择性的，并不会强制。也就是说，谷歌地球本身没有带来盈利，但它带来了谷歌工具栏的使用率激增，是谷歌工具栏带来的广告点击率为谷歌带来了利润。
谷歌地球成功后，乔纳森被要求在董事会上分享经验。当被问到他是如何预料到会有如此高的回报时，乔纳森支支吾吾，诚实地说：“其实我也不知道，只是坚信，我们这样做是绝对正确的。”
聚焦用户、赢得用户信赖是盈利的先决条件，这里需要注意的一点是，用户不是客户——客户是花钱投放广告和购买我们产品销售权的公司，而用户是真正使用我们产品的人。这两个群体在一般情况下不会发生矛盾，但如果两者有分歧，作为研发公司，首先应该以用户利益为重，这是所有公司都必须遵守的法则。
谷歌在有新创意或者新思路的时候，并不会考虑盈利因素，而是把精力聚焦在产品研发和用户体验上。因为产品问世之前，过多的利益考虑会阻碍创新的思路，从而影响产品的质量，丧失竞争力。相反，将利益放在研发之后，将会最大限度地降低团队的心理压力，使研究人员能够自由迸发出创新的火花，从而使新产品获得更广阔的市场。
5.我们的创意要“足够大”
谷歌资深副总裁兼因特网专家温特·瑟夫正在着手研发一套新型的网络协议，当大家问到这个网络协议的具体情况时，温特·瑟夫表示这个协议没有什么特别的新功能，只是将应用在宇宙或者星球之间。他的回答让很多人惊讶不已。温特·瑟夫解释道：“我并非盲目地进行这个项目，我很早就在考虑什么东西能够满足人们30年以后的需求，而我现在终于想到，就是星际互联。”
温特·瑟夫绝对是一个勇于创新，并且“脑洞”特大的人，不然，拉里·佩奇也不会聘用他。但对于我们普通人来说，情况就截然不同了。因为天性使然抑或是害怕冒险，我们多数人仍然习惯于遵循一步一个脚印的行为方式，从不敢天马行空地大胆想象。谷歌高管瑞吉娜·杜甘说：“创意往往遵从‘德象限’理论，这告诉我们，科学的发展和实际问题的解决并不矛盾，甚至可以相辅相成。”然而，多数公司却往往逆水行舟，从不考虑当前用不到的创意，如果是这样，公司就永远不会有突破。
正是因为这个理论，拉里·佩奇和埃里克·施密特经常会在员工大会上点评某个工程师，说他“想得不够大”，以此来激励手下的技术人员和项目管理者发挥无限的想象力。在信息时代的今天，人们可以连接无限的信息，处理复杂的数据以及进行大数量的计算。但是，有太多的人墨守成规，拘泥于老旧闭塞的思维方式。如何将不可能变为可能？如何带来好的项目？拉里·佩奇告诉我们：把想法放大10倍！
另外，有一个大创意还有一个好处，那就是创意越大，成功的概率也就越大。通俗来讲，这有点“破釜沉舟”的意思，因为创意越大，项目越大，投入的时间、精力、金钱也就越多，如果不成功，企业就会损失惨重。所以，你会为了创意不遗余力地去努力。反之，你只是投入了很少，只求一点点创新，那么，你和周围的人都会因为这个项目威胁不到公司安危而忽视它，这“一点点”创新最后也可能因为平庸而被遗弃。这也就是大创意，小成功；小创意，不成功。
谷歌以125亿美元收购摩托罗拉后，产品管理总裁乔纳森发现摩托罗拉光核心机型就有几十款，每款都通过市场调查进行了特定群体划分。这样的划分有一定的道理，毕竟不同的人希望配备适合自己的独特机型，但这个方法有一个很大的弊端，那就是创意分散，最终归于平庸。因为机型多，所以研发手机的团队也多，每个团队都在想，只要我们做出的手机不太差，只要完成了任务，就不会威胁到公司，这种保守的思想也是造成该公司与时代落伍的原因之一。反观苹果，它的iPhone手机之所以广受欢迎，就是因为这是苹果公司唯一的一款机型，如果iPhone在研发之中出现问题或者不能创新，那就意味着整个公司的衰弱，所以，苹果公司的产品线不容一丝瑕疵，任何一个小问题都会引起足够的重视。
巨大的创新举动往往能吸引和留住优秀的创意精英，谷歌X实验室负责人阿斯特罗·泰勒表示：“如果你想制作一辆省10%汽油的车，很简单，你只需慢慢吞吞地对设计做一些轻微改动就可以；但如果你想制作一辆5升油可以跑800千米的汽车，那就要静下心来，从头开始研究。也只有这样，你才能刺激我们萌生出好的创新想法，留住我们的心。”
迈克·卡西迪曾经是Ruba公司的联合创始人，2010年，谷歌购买了该公司的所有知识产权，并把包括迈克·卡西迪在内的所有Ruba原成员招入旗下。但迈克并不是一个安于现状的人，他曾经建立过四家公司，被媒体称为“创业之王”，因此，谷歌的高层们曾一致认定，迈克在谷歌肯定干不长，他很快就会抓住时机跳槽，去进行第五次创业计划。实际上，迈克确实有这样的想法，他的神情和工作态度已经出卖了他。但事情往往出乎意料，谷歌的一个大创意留住了迈克，这个项目就是曾经提到的用气球携带网络，为50亿偏远地区的人们实现上网的愿望。这个项目看起来不可思议，但听到这个消息的迈克马上打消了离职的念头，并自告奋勇请求加入这个计划。很快，拥有航天工程学位的迈克成为了这个项目的主要负责人之一，他现在像个老员工那样兢兢业业地在谷歌进行着自己的工作。
如果不是这个“疯狂”的创意，迈克可能很早就选择跳槽了。也就是说，通过这个大胆的创新和对科学技术的不断挑战，谷歌留住了一位不可多得的创意精英。
拉里·佩奇经常告诫员工，就算你不能像迈克·卡西迪那样直接领导项目，就算你并不怎么精通高端技术，只要你能为引以为豪的大创意出一份力，就已经能让公司激动万分了。
在进行一个大创意之前，我们还需要注意重要的一点，那就是不能盲目。我们需要为自己的工作制定一个目标，这个目标不能过小也不能过大——小的目标我们可以超额完成，虽然获得了个人荣誉，但对团队和公司的提升意义不大；而大的目标很容易因为不切实际而导致失败。也就是说，我们确实需要大创意，但这个创意不能大到无法施行。
谷歌董事约翰·多尔在很久以前就提出了一个创意及创新项目管理方法，叫作“OKR”管理方式。这个管理方式有其复杂性，我们取其核心思想，阐述三个关键点。
（1）OKR不仅包括大创意的具体内容，还包含了易于衡量的几个“关键成果”来判断该项目的可行性、团队的士气以及项目的进度。我们举一个案例，谷歌最近在进行木星基地项目，OKR里的一个小目标就可以是：在木星基地，新型系统A为大型服务器B的密集流量以小于多少毫秒以及多少百分比的时延提供服务？在这个OKR里，没有任何模棱两可的东西，因此，它可以准确地衡量创意达成的具体情况。
（2）顺应谷歌“大创意”的理念，成功的OKR应当有一定的难度，达到其中的要求应该是遥不可及而又无限接近的。如果你制定的OKR 100%通过，那说明你所设的目标不够高。最佳的OKR既切合实际又具有非常大的挑战性，通常情况下，OKR的完成在70%～75%。
（3）OKR系统人人可用，但是，你必须抛开职位的差异，充分调动每一位员工。另外，OKR里的打分系统是员工自己给自己打，在创新精神的带动下，时刻监督反而成了一种累赘。还有就是，OKR适用于特别关注的领域或难以完成的项目，日常工作用不到。
有了OKR系统辅助，项目进行如虎添翼，但还少了一个环节，那就是创新的审核。不管一个创意多么优秀或者一件产品多么需要创新，都需要付诸行动。但资源有限，谷歌可以同时进行100种或者300种创新，但员工的思想无界限，每天提交上来的创意申请成千上万，拉里·佩奇和谢尔盖·布林就算有三头六臂也处理不完，更何况他们还要处理公司的其他事务。这时候，就需要寻找一位有超强决断能力的创意审核人员。
在谷歌，负责创意审核工作的是被媒体称为“创意女王”“硅谷第一美女”的玛丽莎·梅耶尔，她允许每一个员工提出自己的创意，但必须要明确这个项目的可行性和前瞻性。必要的时候她还会开会讨论，最后决定是否施行。当然，梅耶尔对创意的前提要求就是“足够大”。
6.怎样理解谷歌“70/20/10”的资源配置准则
如果有人向你推荐一个创意，你是更容易接受还是更容易拒绝？假如你在一个公司担任高管，那你对这个问题通常会选择拒绝，因为这样既可以避免风险，又可以为公司更重要的项目保留资金和人员。你可能会想：盲目地把可贵的资源分配到这个前途未知的项目中，如果失败，我很可能会承担减薪或辞退的后果，所以我直接拒绝，然后带领核心团队继续研发现有的产品就可以了。
其实，这是大多数公司的项目负责人或产品总监的想法。但是，如果谷歌的高管们也这么想，这家公司就成不了世界品牌500强的佼佼者了。既然如此，谷歌靠什么样的机制来合理分配资源呢？
2010年之前，谢尔盖·布林就仔细研究了谷歌的前100个项目清单，并把清单上的项目分成了三类。他发现，搜索引擎以及广告搜索等核心体系项目占到了70%；有难点，但已经初步成功的项目占到20%；那些高风险、高回报的项目占到了10%。最后公司决定，将70/20/10作为谷歌的资源配置准则，即70%的资源配置给核心体系，20%的资源分配给新兴的热门产品，而剩下10%的资源则投在最具创新的产品上。
70/20/10原则保证了公司的核心项目占有绝大部分资源，与此同时，人气爆棚的新兴项目也可以得到公司的一部分投资，天马行空的疯狂创意也会得到一定程度的支持。这样，公司就不会因为预算消减而丧失创新能力。
10%的资源虽然不算多，但却合情合理，如果在新创意上一次性烧钱太多，成功还好，一旦失败，大家就会变得焦虑和不甘心。对谷歌来说，投入超过10%和低于10%都不可取。与投入几万美元的项目相比，耗资千万美元的创意非常不容易舍弃，在心理作用下，人们会进行自我安慰，变得固执和偏见，只会看到那些大项目中的积极面，而无法做出清醒的决断。在这里，需要明确一点，投入的资源少并不代表不需要大创意，而是要在创意付诸行动的时候慎之又慎。再者，10%的资源量对每个公司来说都不一样，我们还要具体问题具体分析。
苹果公司曾经生产过一款名叫“牛顿”的掌上电脑，它的主打功能就是手写识别。当时，苹果公司在这个项目上下了血本，投入了大量的资金不说，还以牺牲其他项目为代价，调来了最有实力的工程师。在产品测试阶段，技术人员却发现了“牛顿”存在一个致命缺点——识别能力“太差”。具体点说，“牛顿”电脑能识别出来的字迹，只是那些参与研发的工程人员和测试人员的字迹，而且他们也要修改好几遍才能被“牛顿”读懂。按常理来说，出现这样严重的技术问题应该立即上报总裁，由董事会决定是放弃该项目还是将产品回炉重造，但工程师们不敢上报，就把这件事隐晦地告诉了产品经理。
产品经理知道后也慌了手脚，他不敢告诉公司总裁，因为公司为这个项目牺牲了太多，如果失败，会让公司遭受惨重的损失。于是，这位产品经理自欺欺人，让测试小组写出了合格的测试结果，使总裁得到了满意的答案。但事情的最终结果是：“牛顿”因为用户的投诉和低销量而停产。
10%的资源分配能够行得通，主要还是因为“创意需要限制”，就好像油画有边框，诗词有格式一样。我们现在可以理解，为什么亨利·福特会为他生产的汽车设定一个如此低廉的价格了，因为他认为：“创新要有一定的限制和界限，有的时候，无限的资源会让我们懒惰，强制性的条件才能激发我们在生产、销售方面的灵感。”也就是说，资源的稀缺，是创意的催化剂。
拉里·佩奇曾经考虑把世界上所有的书籍放到网上供人们搜索和购买，他的想法是：如果书籍都在网上，那么，在万能翻译工具出现后，全球所有的知识就能为世界上每一个人所利用了。
拉里的这个想法非常好，当时，有很多人劝说他把这个项目交给一批工程师，然后投入一笔巨款重点钻研。但拉里并没有这样做，而是找了一部数码相机，把相机放在一个低矮的三脚架上，然后用相机对准办公桌上的一本书。他打开节拍器掌握好拍照节奏，让玛丽莎·梅耶尔慢慢翻书，他则扣动快门一页一页地照。使用这个最简单的方法，拉里估算出了将一本书数字化需要的大概时间，然后通过一定的计算，证明了该项目是可行的。就这样，谷歌图书问世了。
如果当时拉里·佩奇并没有仔细考究该项目，而是慷慨投资，将他交给一支研发团队全权负责，当然也能研发出谷歌图书，但那样会浪费掉很多资源。据说，拉里在这个项目上使用的系统，是他用从家电连锁店买来的零件随意拼凑出来的，成本低廉，而他手下的工程师团队却劝他花重金购买先进的数字化系统。有趣的是，两者的数字转化效率并没有多大的差距。所以说，分配大量的资源给并不熟悉的高风险项目并不是明智的选择。因为没有什么比过度浪费资源更能损害创意的发展，正如建筑大师弗兰克所说：“人类建筑最值得骄傲的时期，就是那些条件限制最多的时期。”
7.Google的创新DNA——一种无情的基因
Google Talk是谷歌的即时通信工具，除了具有基本的聊天通信功能外，还加上了虚拟电话功能，界面清新大方，可直接链接谷歌的邮件功能，接收查看邮件。Google Talk只有898K，容量远远小于QQ和MSN，堪称简洁轻便。但在通信功能方面，Google talk丝毫不逊于MSN，它采用了与Skype同样的语音压缩技术，单论语音传输质量，Google Talk完爆MSN。而且，Google Talk还使用了MSN没有的离线留言功能。
就是这样一个功能强大、备受好评的软件，却在2015年2月16日被谷歌报停，软件原来的即时通信服务也被悉数转移到了Google Hangouts中。自此，这款曾经对抗微软Skype多年的IM产品，被正式送入了坟墓。Google Talk算是谷歌在IM领域的经典产品，它的退出引发了用户的无限怀念。很多网友不解，谷歌为什么放弃Google Talk这个好产品，去花大力气完善功能复杂的Hangouts？不过，不管这是战略转移还是单纯的服务整合，谷歌暂时告别即时通信领域，已经是毫无争议的事了。
事实上，任何一个谷歌的资深用户，大多都习惯了谷歌产品一次次地消失。从三维角色互动服务Lively、GOOGLE GOOG-411语音自动识别搜索、在线字典、Aardvark搜索引擎、WEB安全、新闻阅读器Fast Flip和谷歌桌面到Google Listen、Google+、谷歌视频、iGoogle、Google Mini、Google Talk、google reader、QuickOffice和谷歌眼镜的探索者项目……谷歌一直在陆续地开发产品，然后淘汰产品。在被谷歌放弃的产品中，有被谷歌认为是“落伍”的产品，也有许多创新产品的新模型。
纵观谷歌淘汰或者新研发的产品，其中很多都是在其核心体系之外的，也就是说，很多产品都和谷歌的搜索引擎业务无关。这让我们联想到，谷歌很可能在应用哥德尔第一定律——任何内部自洽的体系，必是不完全的。任何一个体系，必是内部、外部的自洽，才能正常运转，一个内部自洽的体系，必定有漏洞。例如，牛顿曾经发现了万有引力，这在当时可以说是巨大的轰动，甚至被定为了永恒的真理。后来爱因斯坦出现了，相对论和量子力学也相继出现。科学研究发现，牛顿力学适用于经典物理的宏观运动，但微观世界的物质运动遵循量子力学，且爱因斯坦的时空场弯曲理论彻底推翻了牛顿的万有引力定律。这证明，牛顿定律也是有边界的。
这个“边界”，可以理解为谷歌的核心体系，而谷歌屡次涉足核心体系之外的项目，也是为了扩大自己的“边界”。谷歌的搜索引擎在世界范围内几乎实现了全网覆盖，其背后自然会形成一个庞大的价值体系来支撑搜索引擎地位的巩固甚至垄断，但这个价值体系决定了谷歌的核心体系，而核心体系之外的领域，恰恰就是谷歌的盲区。
最终，谷歌采取了“有枣没枣打三竿”的做法，利用自己的资金优势涉足创新领域，可以不计成本地为了一个小“创意”而彻夜努力。而谷歌做这一切的目的仅仅是为了验证这个产品的可行性，然后扩大自己的边界，扫除一大部分盲区，实现由“万有引力”向“量子力学”的延伸。
以这次放弃的Google Talk为例，在2015—2016年，该软件的核心部件被不断过渡到Google Hangouts中。这是一个功能移植的过程，Google Talk的源代码会在Google Hangouts中得到重生，也就是说，Google Talk并没有完全被放弃，而是成为了谷歌新产品的“助推器”。
即便如此，谷歌的“扫盲”之路也并非一帆风顺。Google Hangouts操作复杂，程序也比较臃肿，用户当初选择Google Talk是因为它简单轻巧，而不小心背离了用户初衷的Google Hangouts很可能会像当初的Google Plus那样，使用户转移不过来，导致创新失败。
其实，用户不容易转移的原因很明确，就是谷歌对旧产品的功能借用是片段性的，它是对新产品一部分功能的补足，但却不足以作为新产品的核心支撑。也就是说，用户需要适应一款带有“怀旧特色”的新产品，这就会造成一种新用户认为陈旧、老用户觉得不伦不类的情况，加上谷歌向来喜欢无缘无故终止服务，导致了用户对新产品没有安全感而不愿意轻易涉足。
这种状况谷歌当然会预料到，但上文提到过，谷歌的创新目的在于扩大边界，至于用户的数量问题，反而被谷歌放在了第二位。
到了现在，谷歌的“淘汰”计划越来越频繁，从以前的一年一次，变成了一个季度一次，以后还可能会达到一月一次。谷歌消失的产品虽然越来越多，但其产品矩阵却不断扩大，可以涉足的领域也逐渐增多，这些都证明谷歌在慢慢地冲出边界。无人驾驶汽车和谷歌眼镜都是这方面的例子，谷歌当初确实是“盲目”地涉足了这些非核心体系，但它凭借着技术和创新，一次次地跌倒，又一次次地爬起。谷歌眼镜虽然暂时停止了服务，但谷歌无人驾驶汽车却已经领到了政府颁发的车牌，即将步入量产阶段。
这些创新俨然已经成为了谷歌的新常态，它不是脑力和技术的比拼，而是一种勇气，一种壮士断腕的无情式创新。每一次的“淘汰”，都让谷歌的产品负责人背负着极大的心理压力，因为每一次的关停和终止服务，都代表着大批资金的流失，而且，不明就里的用户会认为谷歌是因为亏损才关停软件的，这使得大批用户对谷歌产品失去了依赖感和信任感。
其实谷歌这样做还有一个重要的原因，那就是依靠淘汰自己不擅长的或者与自己理念不符的项目来腾出足够的时间，好集中精力，投入到新的创新项目或者更具前瞻性和深度意义的产品中。
谷歌的这种创新方式非常冒险，会消耗掉大量的资金、人力、物力，不是一般的小团队或者小公司所能承担的。就像爱迪生实验灯丝时的办法一样，虽然疯狂，但却行之有效。不过，利用这种方式进行创新探索的并不是只有谷歌一家公司，在中国，有很多志在千里的互联网公司也非常青睐于这种大胆创新、大胆放弃的模式。例如，2016年初，微信就上市了微信相框，这个专注于软件的团队也开始涉足电子相框领域，同该领域的爱国者、联想、三星、飞利浦等“大牌”展开了竞争。再如，小米和360都推出过米键和360智键，小米依靠手机起家，做手机配套硬件无可厚非，但谁能想到杀毒软件起家的360会打起智能手机配件的主意呢？
也许，我们现在理解了谷歌的创新DNA，它的创新模式虽然看似笨拙，实则意义深远。只不过，谷歌每一次的抛弃和淘汰都使人产生无限的伤感与怀念，怀念那曾经带给我们快乐的“过时”产品。谷歌的做法是残忍的，但确是创新不可不走的道路，谷歌所谓的“创新DNA”，其实是一种无情的基因。