第6章 战术决定战略
多年为美国一些最大的企业提供战略咨询，使我们得出了革命性的结论：战略的制定应该“自下而上”，而非“自上而下”。换言之，企业的战略应通过对自身业务实际战术的深入认识和深度参与来制定。
战术应决定战略。也就是说，传播战术应决定营销战略。
大多数战略制定者所遵循的恰好与之相反。公认的做法是首先为组织制定宏观战略，之后才是战术。
挑战“显然的真理”
在科学、医学和商业领域，一些突破性的进展都是通过挑战“显然的真理”所取得的。黎曼（Riemann）推翻了欧几里得第五公设：给定一条直线，通过此直线外的任意一点，有且仅有一条直线与之平行。物理学家至今依然在黎曼几何学所开创的研究领域中进行不断的探索。
每个“显然的真理”都有可能是一次发展进步的机会，无论是在科学领域还是商业领域。
“战略决定战术”就是商业领域的一则公理，它是如此的根深蒂固，以至于让人意识不到它的存在。一个一年级孩子说：“我不确定是谁发现了美洲大陆，但我知道他肯定不是印度人。”
“战略先于战术”这个观念有多深入人心呢？
首先，没有“战术和战略”这个说法，它的顺序总是反过来的。而且，反过来的顺序是那么的符合逻辑：先决定你想要做什么（战略），之后再决定你如何做（战术）。
“我们的计划失败是因为没有目标，”塞内加（Seneca）[7]说，“如果不知驶向哪个港口，任何风向都是没用的。”
谁能与此争辩？
我们能。哥伦布想找到一条前往印度更近的航线（战略），他向西航行而不是向东（战术）。他至死都认为自己是一个失败者，因为没能找到他一心寻找的印度。
如果让战术决定战略，他也许能认识到自己发现了美洲大陆，相比找到一条去印度更近的航线，这个成就要伟大和重要得多。
哥伦布是一名水手，一名非常优秀和出色的水手。他本就会选择向西航行的战术，因为其他所有人都在向东航行（战略上，我们称这种方法为侧翼战）。
无论向西航行会发现什么，哥伦布都将成为第一个发现它的人。
“自上而下”思维之罪
管理者着迷于“自己想要做什么”。什么是长期规划？无非就是一份无比细致的方案，介绍管理者想让公司在未来5～10年发展成什么样子。
当你把重点放在战略或未来的长期目标上时，你就犯了两项商业重罪之一：（1）拒绝接受失败；（2）不愿利用成功。这些都是由“自上而下”思维所导致的。
哥伦布拒绝接受他没找到通往印度航线的事实，也没有很好地利用他真正取得的伟大发现。
先制定战略的公司通常拒绝接受失败，因为它们认为将计划变为成功的结果，所需要的仅仅是战术上的略微调整。
在20世纪50年代，通用电气（GE）做出了一项战略决策——进入大型计算机市场。在付出了14年的努力和4亿美元的代价之后，最终还是放弃了。那些所谓的“战术上的略微调整”造成了巨大的资源浪费。
假如把这个过程颠倒过来，通用电气没有跟随IBM、Univac、宝来（Burroughs）、NCR、RCA、Control Data、霍尼韦尔（Honeywell）和其他大型计算机品牌向东航行，而是独自向西航行，情况又会怎样呢？
通用电气有两个选择：它可以推出超级计算机开创高端市场，也可以推出个人计算机开创低端市场。但当时无论是超级计算机还是个人计算机，都还没有相应的市场。正因如此，两种战术都能够让通用电气在顾客心智中成为某个计算机新品类的第一。
两种战术会不会盈利就是另一个问题了，这取决于未来的发展情况（现在看来，这两种战术方向至少为两家公司实现了丰厚的盈利，那就是克雷公司在超级计算机市场，苹果公司在个人计算机市场）。
哥伦布不一定能在他的航行中有所发现，但如果当时有人有任何的发现，那个人一定会是哥伦布，因为他是第一个向西航行的人。
相同的原则也适用于商业。唯一可靠的战术就是想办法第一个进入顾客心智。由于你是第一个，你的产品或服务都还没有现成的市场，因此必须自己开创市场。
唯一可靠的战术就是想办法第一个进入顾客心智。
拒绝接受失败通常也伴随着不愿利用已有的成功。通用电气在大型计算机市场所取得的唯一进展就是建立了“分时系统”的概念，它取得这份成绩也是因为它第一个推出了这个概念。
这份成功本应激励通用电气将自己在计算机方面的所有资源投入“分时系统”当中，但这并不符合通用电气的战略——通过推出全线计算机产品成为另一个IBM，所以机会就这样被浪费了。
在商业中，人们往往倾向于看到自己想要看见的东西。这也正是“自上而下”思维的危险所在，它使得人们容易忽略所有与实现既定战略无关的因素和机会。
在商业中，人们往往倾向于看到自己想要看的东西。这也正是“自上而下”思维的危险所在，它使得人们容易忽略所有与实现既定战略无关的因素和机会。
反其道而行
反其道而行，有时会让你有重要的发现。
维克斯（Vicks）公司的研究人员研制出一种新的液体感冒药，这种感冒药对喉咙沙哑和流眼泪非常有效。但不幸的是，它也会让人昏昏欲睡，如果你还想去上班或开车的话，那这就是个问题了。
维克斯公司并没有放弃这项研究，因为有人想出了绝妙的主意。既然这个产品让你犯困，那就直接将其定位为夜间的感冒药好了。也就是说，“第一种夜间感冒药”会成为一个有效的传播战术，因为“成为第一”是已经被验证了的有效原则。
事实的确如此。奈奎尔（NyQuil）成为维克斯公司历史上最成功的新产品，并且奈奎尔也成为现在排名第一的感冒药。
战术（第一种夜间感冒药）决定战略（推出一种全新的感冒药“奈奎尔”）。
什么是战术
战术是一个概念。当你在寻找战术的时候，你实际寻找的是一个概念。
战术是一个“有竞争力的心智切入点”。
但是用“概念”一词表达又比较模糊，是什么样的概念？如何找到这个概念？这些都是首先要回答的问题。
为了帮助你回答这些问题，我们做出如下具体定义：战术是一个“有竞争力的心智切入点”。
首先，一个战术必须是“有竞争力”的切入点，这样才有成功的可能。这并非就是指一个更好的产品或服务，而是说必须存在一定的差异化。它可以是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵，也可以是一个不同的分销系统。
此外，战术必须在整个市场环境中具有竞争力，而不仅仅是针对其他的一两个产品或服务。
例如，大众汽车在20世纪50年代末期决定推出“第一款”小型车，这就是一个优秀的且具竞争力的战术。当时通用汽车只知道生产大型的、镀着厚厚铬层、像巡逻艇一样的汽车。大众的甲壳虫在当时取得了巨大成功。
甲壳虫当然不是市场上出现的第一款小型车，但它是第一个在消费者心智中占据“小型”定位的汽车，并将它的尺寸作为一种优势，不像其他的厂商都在谈论“宽敞”，好像很努力地在为自己的小尺寸表达歉意。
“想想还是小的好”（Think Small），这是大众汽车的广告标题。
一个战术上的反面例子是施格兰（Seagram），在20世纪60年代，它想要推出一款新的波本威士忌，来对抗占边威士忌（Jim Beam）和老祖父威士忌（Old Grand-Dad）。基准（Benchmark）波本酒最终失败了，因为它不具有任何竞争力。
其次，战术必须是具有竞争力的“心智”切入点。换句话说，竞争发生在潜在顾客的心智中。
在心智中不存在的竞争对手可以忽略。汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）创建达美乐（Domino's）时，当时已经有很多提供送餐到家服务的比萨店，但没有哪家店在顾客心智中占据了“送餐到家”的定位。
另一方面，也有一些竞争对手在顾客心智中享有强大的认知，虽然这些认知与事实不符。在选择战术时必须考虑的因素是顾客心智中的认知，而不是事实。
最后，一个有竞争力的“切入点”是顾客心智中的一个立足点，它决定你的营销计划是否能有效地执行。你必须撬动这个点，从而获取成果。
但仅有战术是不够的，你还必须把这个战术转化成一个战略（如果战术是钉子，战略就是锤子），才是一个完整的过程。要在顾客心智中建立定位，二者缺一不可。
什么是战略
战略不是一个目标，就像生活本身，战略应该专注于过程，而不是结果。“自上而下”思考的管理者是目标导向的，通常他们先设定目标，之后再设计达成目标的途径和方法。
大多数目标本身就是无法实现的，设定目标越来越像是在做经历挫败的练习。战略，就如同政治一样，是一门关于可能性的艺术。
当罗杰·史密斯（Roger Smith）在1981年接管通用汽车时，他预测通用汽车最终将占据传统三大汽车厂商[8]美国国内市场份额的70%。1980年时，通用汽车的份额为66%。
为了实现这个宏伟的目标，通用汽车启动了一个500亿美元的现代化改造计划。
现在[9]，通用汽车占三大厂商美国国内市场份额的58%，而且还在下滑。它在北美的汽车业务一年要亏损数亿美元。它的目标本就是没办法实现的，因为没有一个合理、可靠的战术作为基础。
按照我们的定义，战略不是目标，而是一个“一致性的营销方向”。
战略不是目标，而是一个“一致性的营销方向”。
首先，战略的“一致性”是指它专注于既定的战术。大众汽车以小型车取得了战术上巨大的成功，但没能将其提升为一致性的战略。它忘掉了“小型”，反而将一系列又大又快，而且昂贵的大众汽车引入美国，但这些战术早已被其他的汽车厂商所使用和占据。这为日本企业接管小型车市场敞开了大门。
其次，战略包含一致性的“营销”活动，产品、定价、渠道和广告——所有构成营销的动作必须紧紧地围绕既定战术展开。（可以将战术想象为一种特定波长的光，而战略就是一个调整为具有这个特定波长的激光器。要穿透顾客的心智，二者缺一不可。）
最后，战略是一个一致性的营销“方向”。战略一旦确立，方向就不应再改变。
战略的目的是调动资源，促使战术优势得以实现。将所有的资源投入到一个战略方向上，既能最大限度地利用战术优势，又能不受既定目标的限制。
营销如同战争，最安全的战略就是迅速推动战术。懈怠属于失败者，而胜利者会乘势直追，奋斗不已。
营销如同战争，最安全的战略就是迅速推动战术。
战术与战略的比较
战术是一个单一的概念或切入点；战略则包含很多要素，这些要素都以某个战术为核心。
战术是一个独特的与众不同的切入点；战略则很可能平淡无奇。
战术独立于时间，相对不变；战略则会随着时间逐步展开。降价促销是美国大部分零售商时不时用到的战术，如果一家店每天都在降价促销，那它就是一家折扣店，降价促销就是它的战略。
有些零售商已经将这种战术升级为一个强有力的战略。西姆斯（Syms）在美国东部和中西部的10个州都是非常成功的折扣服装店。它在电视广告中说：“在西姆斯，你永远不会听到‘促销’两个字。心领神会的消费者是我们最好的顾客。”
战术是一种竞争优势，战略则是用来系统化地保持这一优势。
战术是一种竞争优势，战略则是用来系统化地保持这一优势。
战术独立于产品、服务或公司之外，它甚至可能都不是公司制造的一个产品；战略则关乎组织内部（战略通常会要求企业进行大量的内部重组）。
战术是以传播为导向的；战略则是以产品、服务或公司为导向的。
战术是以传播为导向的；战略则是以产品、服务或公司为导向的。
“自下而上”战略的原则很简单：从具体到整体，从短期到长期。
同时，应注意“自下而上”战略的单一性。找到一个有效的战术并围绕其制定相应战略。找到一个战术，而不是两个、三个或四个。
一个战略与多种战术
大多数管理者是以一个战略与多种战术的方式进行思考，也就是说，他们寻求一个可以用多种不同战术来描述的战略。传统战略观念强调的是用多种战术扩张到不同的市场。企业的战略因此变得越来越宽泛，从而可以包含众多的战术。
当约翰·斯塔福德（John M.Stafford）担任品食乐（Pillsbury）CEO时，据《华尔街日报》报道，他的第一个大的动作就是成立了一个委员会，专门负责编写一份冗长的解释公司“使命和价值观”的文档。很有可能他相信摩西[10]（Moses）式的管理方法，首先登上山峰取下石碑，而后下山传布《十诫》[11]。
这种方法并不适合斯塔福德。显然，汉堡王（Burger King）与品食乐其他餐厅业务的管理者们无法有效地完成公司的使命。
尤其是其中的一条戒律：你应获取令人满意的利润。斯塔福德也因违背了自己的这条戒律而被炒了鱿鱼。
大部分将领，不论是在军队还是企业中，都不愿意把精力集中在战术上，这就剥夺了许多过程中的乐趣。
大部分将领喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王品尝皇堡（Whopper），制定“公司的使命与价值观”才与他们的高级职务更为相称。当你成为商业中的主教时，你会感觉到有很强的冲动像主教那样行事。
当你到达高层时，你希望能够“自由”，从所有那些琐碎的商业战术的细节中解放出来，自由地参与到有趣的那一部分——制定宏伟战略。
商战靠战术取胜
然而，商战的胜负取决于战术层面，而非战略层面。
越南战争是在越南失败的，而不是在华盛顿。在商战中，你必须在开始时就具备一种观念——战术决定成败。
战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只是聚焦于比萨“送餐到家”服务。就其本身而言，并不是一个让人极其兴奋的概念，但是它是独特的、与众不同的，因为没有任何其他连锁这样做。
商战的胜负取决于战术层面，而非战略层面。
注意，达美乐的战术就仅是一个战术，而不是多个战术的组合。那个概念仅仅是围绕“送餐到家”而已，并没有加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗，再加上服务。
达美乐的成功就是其“送餐到家”战术相应战略执行的结果。通过打造一个全国范围、只提供“送餐到家”服务的连锁，达美乐抢先占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。
寻找适合战略的战术
具有传统“自上而下”思维的管理者有时会认为他们是在“自下而上”地思考，但事实上他们并没有，他们会花上数个小时在可能的战术中进行筛选。
但是，他们通常做的是寻找适合既定战略的战术。“送餐到家的连锁并不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们是经营餐厅的”。结果，莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了一个机会。
这种思维的缺陷非常明显。管理者会在市场上搜寻战术机会，但由于他们已经决定了要做什么，所以他们所找的只是执行的具体方法。听上去符合逻辑，不是吗？
重点在于改变
“自下而上”战略的重点是组织本身的改变。没有产品、服务、价格或渠道方面的改变，任何战略都将变为一串毫无意义的文字。
传统“自上而下”战略的重点是外部环境的改变。“为了实现市场份额增长10%的目标，我们必须提升品牌喜爱度”，具有传统思维的人会这样说。
换言之，你自己无须改变，而是要努力去改变市场。这是“自上而下”思维最糟糕的情况。
“要是在战术上无法执行，最好的战略计划也毫无用处。”陆军元帅埃尔温·隆美尔[12]（Erwin Rommel）说。很不幸，隆美尔效命于历史上最为声名狼藉的“自上而下”的思考者——希特勒，这句话让隆美尔付出了生命的代价。
与上战场相比，商业活动会安全很多，不认同企业战略至多让你丢掉饭碗而已。
战略的目的
在企业中最没用的行动就是围坐在会议桌前评估各种战略。
事实上并没有“好”的战略，只有“战术层面能执行”的战略，以及“战术层面无法执行”的战略。如果这是真的，那么战略的目的是什么呢？
战略的目的就是防止竞争对手对你的战术产生不利的影响。
战略的目的就是防止竞争对手对你的战术产生不利的影响。
只有一家“送餐到家”门店的达美乐可以很容易地被市场领导者必胜客压制住。借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，达美乐成为竞争中一股强劲的力量。
战术是能产生成果的切入点；战略则是公司的组织方式，并能够对竞争对手产生最大的战术压力。
在法兰西战役中，德国的战术是利用向北的英国远征军与向南的法国军队之间的“空隙”；战略则是调动主力装甲部队对阿登高地集中袭击。
战术决定战略，战略推动战术。两者之间的关系才是成功的重要因素。
战术决定战略，战略推动战术。如果说其中的一个比另一个更重要，那就失去了“自下而上”的本质了。两者之间的关系才是成功的重要因素。
在飞机的设计中什么更重要，引擎还是机翼？都不是。重要的是两者之间的关系，这决定了你的设计能否飞离跑道。
战术是能够直接影响到业务发展的概念；战略则为战术插上翅膀，让业务腾飞。
“自上而下”VS.“自下而上”
“自上而下”的管理者是在强迫事情的发生；“自下而上”的管理者是在努力寻找能够加以利用的事情。
“自上而下”的管理者追逐已有的市场；“自下而上”的管理者寻找新的机会。
“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。
“自上而下”的管理者相信为了长期的成功可以承受短期的损失；“自下而上”的管理者相信短期的成功才能带来长期的成功。