第8章 观察趋势
30年间，世界发生了何等的变化。
“变化”，是关于战略最根深蒂固的观念之一。在过去的30年里，世界发生了什么样的变化呢？通过本书作者普通的一天，我们来看看发生的巨变。
生活中的一天
早晨，闹钟响了，起床，洗澡，刮胡子，穿衣服，吃早餐，再开车去火车站。这些与30年前完全一样。
也许，我们观察得更仔细一点，会发现一些显著的不同。可能是洗澡的香皂变了？不对，过去和现在用的都是象牙牌肥皂。
洗发水倒是发生了很大变化。过去我用Prell，现在是一个叫Style的牌子（我女儿却在用Prell）。
让我们从淋浴间转移到盥洗台。变化太大了，我的吉列Atra剃须刀有双层刀片，替换了我之前用的吉列单层刀片；除臭剂变成了现在的止汗剂；牙膏从高露洁换成佳洁士（在20世纪60年代早期，美国牙医协会的许可认证改变了我的选择）。
但是，当我穿衣服时，才真正开始注意到明显的变化。不知什么原因，我的衬衫里面不再穿T恤衫了（也许是追求简单的趋势吧）。鞋子没了鞋带，裤子没了翻边，而且我也不戴领带夹了。为了平衡一下追求简单的趋势，我在西装口袋放了手帕，衬衫上戴了领针。我的手表现在是装电池的，不需要再去拧发条了。我的钱包放在上衣口袋里了，而不是裤子的口袋。
我的早餐是橙汁和麦片，就与我30年前吃的一样。我也喝了咖啡，但是加奶油，加糖，也不含咖啡因。
之后我开着汽车去地铁，但如今汽车的发动机是八缸的，不再是六缸的，而且用的是无铅汽油。
在公司，我还像以前一样开会，也像以前一样用纸笔的方式写信。我有一个助理，她会将信的内容输入一台依然很像打字机的机器，但那已经是一台电脑了。
我的电话，变化可就大了。它以前都是黑色的，现在是白色的。
下班后，回到家，接着做我30年前就在做的事情：一边看电视，一边想想我的生活发生了多少变化。
如果我必须说出两项在30年生活中最重要和显著的变化，那肯定会是我的双层刀片剃须刀以及汽车中的无铅汽油。
我都等不及想要看到在未来10年里，将要发生哪些难以置信的变化。我的剃须刀里有三层刀片？我的汽车油箱里是酒精而不再是汽油？
炒作与现实
如果阅读当日的报纸或全国性杂志，你看到的世界会与真实情况截然不同：难以置信、天翻地覆的变化，每天都在上演。
“20世纪80年代结束了，人们不再那么贪婪。”《新闻周刊》最近一期的封面报道写道。
人们不再那么贪婪？就这么简单？你最好相信，因为《新闻周刊》说：“几十年不只是日历上的时间，它是趋势、价值观和思想在国民记忆中的相互融合。它们在某晚的零点发生或结束，而且总是趁着人们没有关注到它们的时候。”
玩具反斗城的CEO查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus），1987年赚了6000万美元之后，1988年就去南美洲的美国和平队[19]工作了？我们深表怀疑。
“嘿，兄弟，和平与你同在。”这是现在华尔街打招呼的方式吗？在美国，真的发生了像《新闻周刊》所说的变化吗？
当你开始密切观察趋势时，记住，大部分所谓的“趋势”是为了卖出更多报纸和杂志而被制造出来的，不是用来帮你制定战略的。
当你开始密切观察趋势时，记住，大部分所谓的“趋势”是为了卖出更多报纸和杂志而被制造出来的，不是用来帮你制定战略的。
然而，大部分战略制定者更倾向于相信这些炒作的话题，而不是真实情况。“影响消费者的各个因素正在不断地发生深远和不可逆转的变化，”一位管理大师说，“因此，需要观念上的根本转变：要从管理企业转变为管理变化。”
那些变化都在哪呢？无纸张、无现金、无支票的社会如今在哪呢？
第三次浪潮、大趋势、第二次工业革命，以及能够让每个人在家对着电脑或可视电话办公的信息化社会都怎么了？它们又在哪呢？
说真的，可视电话[20]如今怎么样了？
你拥有了属于自己的直升机吗？那种据说要替代汽车，淘汰高速公路的伟大发明又在哪呢？
你现在每天都通过电视阅读你的电子报纸吗？就像20年前保证过的那样。
现实情况估计是永远没法赶上新闻炒作的发展速度了。未来总让人感觉翻过下一个山头就到了。
但是，当你坐下来思考战略时会怎样呢？“我所在的行业、所有事情都在发生迅速的变化”往往是你的第一个想法。
就像海洋中的波浪，所有事情都在不停地变化，但这些变化都是短期的，它们阻碍了你发现长期的趋势。
就像海洋中的波浪，所有事情都在不停地变化，但这些变化都是短期的，它们阻碍了你发现长期的趋势。
举个例子，如果你在食品行业，所有炒作的话题都集中于鸡肉和鱼肉。“牛肉已经不行了，所有人都在吃鸡肉和鱼肉了。”实际上，牛肉的人均消费量超过了鸡肉和鱼肉的总和。
但也许你会想牛肉的消费量正在下滑，实际上，其人均消费量在过去的三年里一直在增长。那只是在变化的海洋上的一波海浪，未来将会发生什么就是另外一回事了。
未来的办公室
近些年，没什么话题能有如此的热度了。但是，今天的办公室相比“未来的办公室”，反倒是与过去的更为相像。
今天早晨你很可能喝了杯咖啡，看了邮件，口述了几封信件，打了几通电话，还从档案柜中拿出了些文件。美国公司中与你类似的其他同僚估计也做了同样的事情……在50年前。
所谓未来的办公室发生了什么事呢？讽刺的是，如今日常办公中发生的最显著变化与电子技术毫无关系，而是因为联邦快递的出现，也就是20世纪时的驿马快信[21]。
依靠电脑的自动化办公系统究竟发生了什么事？像很多其他被过度炒作的概念一样，“未来的办公室”仍藏在未来的某个地方，从来没有感觉正在接近现实。
传言总是靠其自身内容就能不断传播。因此，深入一线并不是指读一读你最喜欢的报纸或商业读物。
一旦像“未来的办公室”这样的想法被撰写成文章，它就会被持续报道。炒作会制造一波又一波的炒作。
你认为编辑和记者都在读些什么？没错，就是其他编辑和记者的文章。相比进行原创内容的写作，这要简单得多，也划算的多。
你无法预测未来
你无法预测未来，因此也不要做此打算。
当《大趋势》（Megatrends）刚进入书店，并预测美国南部地区将崛起时，刚好相反的事情开始发生了。东北部地区腾飞了，违背了趋势，违背了“专家”的预测。
《财富》杂志1987年10月26日刊，在当月12日就进入了报亭，封面是格林斯潘的照片，他是美国首席经济学家和美联储主席。
“为什么格林斯潘对形势如此看好？”《财富》的封面写道。一个星期后道琼斯指数下跌了508点，市值损失达22.6%。格林斯潘的预测与黑色星期一[22]的市场现实相差十万八千里。
早在1917年，美国内政部就预测美国的石油储量只能够维持27年。50多年后，在1975年，美国政府的预测只够维持12年。我们在1987年没有石油用了吗？
问题之一是，短期的趋势会自动进行调整，就像股票市场。牛肉消费的增加导致牛肉价格的上涨，这又会引发牛肉消费的下降。
同样地，消费者对网络电视广告时间的需求已经减弱，网络电视价格不用下降太多就可以再次激发需求。
致命缺陷
很多战略的致命缺陷，就在于它们是建立在“对未来预测”的基础之上。
很多战略的致命缺陷，就在于它们是建立在“对未来预测”的基础之上。
很少有预测是显而易见的。通常，它们深藏在假设当中，你需要一个语言学学位才可以将它们搜寻出来。
最常见的错误就是推断趋势。如果你听信了前几年的预言，那今天我们所有人都在吃烤鱼或烤鸡了。
关键是，基本的习惯改变起来非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化，结果是企业对形势产生了错判。这正是麦当劳和汉堡王投身到鸡肉大潮中的原因，也是雅芳放弃“在家购物”这一理念的原因。
与推断趋势同等糟糕的，是认为未来是过去的重演。当你假设不会有变化时，你同样是在非常确定地预测未来，就和你预测会有变化是一样的。
记住彼得定律：“出乎意料的事总是会发生。”
彼得定律：“出乎意料的事总是会发生。”
Slice的故事
Slice是百事可乐推出的碳酸饮料，分含糖和健怡两种。
我们会建议Slice仅做健怡饮料这一个品种（由于它用的是果汁调味剂，健怡Slice只含有28卡路里热量）。原因是可以更好地将Slice定位为瘦身和健康饮品。换句话说，一个只有健怡品种的Slice会使产品更为聚焦，而聚焦在商战中总是好的战略。
“健怡”战略意味着忽略了含糖饮料市场，而这部分市场占据总体饮料80%的份额。所以，Slice推出时成了两方面兼顾的产品。做得不错，但以我们的观点，如果只是单一的健怡产品会更好。
事实证明，软饮料市场健怡产品的增长正在不断侵占含糖饮料的份额。例如，现在可口可乐总销量的27%是健怡可口可乐。
就像你可能预料到的，Slice健怡产品的销量超过了含糖Slice。如果聚焦于健怡产品，我们相信它会获得更高的市场份额。广告可以更好地关注瘦身和健康，比如宣传“Slice加入了果汁，减少了卡路里”。
单个产品并不总是“跟随市场的节奏”。尽管含糖产品占据了可乐73%的市场，但在无咖啡因可乐中，健怡可口可乐的销量是含糖可口可乐的四倍多。
你无法预测敌人
那些“知道”敌人下一步行动，并以此来制订作战计划的将军，是在“预测敌人”，这是另一种形式的预测未来。他们通常会成为常败将军。
常胜将军更倾向于制订有效、可行的作战计划，而不管敌人做什么。这正是优秀战略的本质。
常胜将军更倾向于制订有效、可行的作战计划，而不管敌人做什么。这正是优秀战略的本质。
当你预测敌人的行动时，相当于买了一张彩票，同时也将公司的未来置于风险当中。
在拉斯维加斯、大西洋城甚至在华尔街，赌一把也许没什么问题，但是对于企业的战略来说就并非如此了。
你可以创造未来
“预测”未来与“创造”未来之间同样存在区别。
当你预测未来时，你是将希望寄托于消费者行为的转变，并且其会在不久的将来发生，你是在守株待兔。
当你创造未来时，你推出一款产品或一种服务，而它的成功本身会“创造”一个趋势。本质上，你是在开创一种新品类的潜力，军事上我们称为侧翼战。
所有成功的侧翼战都会创造出自己的未来，它们不会依赖战场之外的因素。
奥威尔·瑞登巴可美味爆米花就冒险一试，认为人们愿意为高端爆米花付双倍的价钱。在如今富裕的社会，这是一次不错的冒险。
史都华（Stouffer's）认为人们愿意为冷冻餐食付3美元高价，并大胆一试。公司给了它一个3美元的概念（低卡路里美食），以及一个3美元的名字“瘦身餐”（Lean Cuisine）。史都华开创了冷冻餐品类，并且瘦身餐的年销售额已超过3亿美元。
趋势VS.流行
有一些长期趋势，它们与不断发生的短期变化有非常大的区别。
成年人吸烟的比例从1970年的37%下降到1980年的33%（4个百分点的下降对烟草行业有巨大的冲击）。长期趋势发生得非常缓慢，人们不会在半夜起来之后就再也不吸烟了。
在25年的时间里，成年人的咖啡消费量从每天3.1杯下降到1.7杯。下滑会一直持续吗？你可以合理地认为会的。60岁以上的成年人，79%喝咖啡；20～29岁年龄段，只有41%喝咖啡。咖啡的消费量会持续下滑。
如何分辨一时流行和长期趋势？电视电话与录像机？浪花与大潮？
这并不容易。趋势通常需要10年甚至更长的时间才能观察。即使这样，你也总是无法确定。
例如，牛肉人均消费从1975年的88磅[23]下滑到1980年的77磅。之后，牛肉消费又开始增长。
正当所有人认为慢跑将替代晚间棒球，成为美国最受欢迎的运动的时候，它出现了迅速的衰退。所以，对于现在的Nautilus健身热潮[24]，人们又该如何预测呢？
很难说。
没人再吸烟了
分辨长期趋势和短期流行的另一种方法是寻找因果关系。吸烟量的下降不仅仅是简单地下降，它也是1964年美国卫生局局长关于吸烟的报告，以及相应所引发的抵制吸烟的宣传所导致的结果。在1964年，超过一半的成年男性吸烟，现在只有不到40%了（女性吸烟比例从33%下降到29%）。
另一项重要的事实是，1964年在抽烟的医生当中2/3已经戒烟了。由于他们对大众人群的影响力，这些医生很有可能将这一趋势保持下去。
即使是最显著的趋势也容易被进一步夸大（两位女士在吃午餐，其中一位对另一位说“没人再吸烟了”）。她只说对了一部分。在过去25年里，女性吸烟人数占比真正下降量是4%。
从明显的程度来说，能感受到女人们戒烟也就相当于看到了小草长高了那么一点。“没人再吸烟了”就与“没人再吃白面包了”一样（今天的面包总销量里70%依然是白面包）。
当然，吸烟和吃白面包的人很明显在减少。这是一个很强的趋势，同时也引出了长期趋势与短期变化的另一个不同点。
趋势包含缓慢的变化
“人人都在工作”是另一个被夸大的趋势。如今，在那些孩子不满6岁的女性当中，大概有55%的人在工作。但在8年前，这一比例大约为45%，所以这个发展迅速的趋势（这确实是个趋势）也就是指每年有1个百分点的就业率增长。
“人类正在逐渐老龄化。”是的，人们更为长寿，人口平均年龄也在提升。但在修改你的战略之前，你或许应该看一眼实际情况，而不是这个炒作话题。
1950年，人口平均年龄是30岁，今天大概在32岁左右。人口平均年龄增长2岁，花了近40年的时间。而且在这些数字中仍隐藏着一些周期性的起伏变化，1950～1970年，平均年龄从30岁降低到了28岁。
也就是说，有20年炒作的话题会是“人类正在不断年轻化”，紧接着的20年又会是“人类正在逐渐老龄化”。
这些炒作话题的变化要远多于人口真正的变化。
趋势通常包含很多缓慢的变化。风靡一时的风尚就像时尚，总是来得快，去得也快。
趋势通常包含很多缓慢的变化。风靡一时的风尚就像时尚，总是来得快，去得也快。
1987年的股灾就说明了其中的区别。如果你在1986年的最后一个交易日买入股票，之后在1987年的最后一个交易日卖出，你能有多大的损失呢？换句话说，1987年是多糟糕的一年呢？实际上，道琼斯指数1986年收盘时为1896点，一年后为1939点。因此，平均来讲，你的股票比前一年有2.3%的增长。
在股价增长的长期趋势中，股灾只是一个备受关注的热点话题而已。
当电子表的销量一夜之间迅速飙升时，你知道它只能流行一时。同样你该知道，当冷酒器的销量在连续两年爆炸式增长后也会降下来。
相反，微波炉的起步很缓慢。如今，一半以上的家庭有微波炉，该比例比洗碗机还要高。
在办公领域，相似的产品是传真机，就像微波炉一样，传真机同样起步缓慢。如今，传真的发展势头（从长期来看），是美国邮政局（传真天生的竞争对手）难以阻挡的。
短期流行和长期趋势的另一区别，在于流行的事物会占据所有媒体。一个短期流行的事物非常具有新闻价值，因为它通常都是发展非常迅速的；趋势能获得的媒体关注就少多了，因为它们发生得太过缓慢了。
但如果对于已发现的趋势操之过急的话，也会被一盆冷水浇下来的。很显然，在管制规定撤销后，美国人乘坐飞机增多。因此，布兰尼夫航空公司（Braniff）的CEO哈丁·劳伦斯（Harding Lawrence）一天之内买入40架新飞机，并开设了16条新航线。但由于之后经济下行，燃油价格翻倍，这一举动直接让这家1978年获得4500万美元净收益的公司，在1979年亏损了4400万美元。
日益提升的期望
但是，有一种趋势是很多高端产品成功的原因，如劳力士手表和捷豹汽车，这种趋势或许可被称作“日益提升的期望”。
例如，对比一下1960～1985年这25年，家庭平均收入在1960年时为5620美元，25年后，这一数字是27735美元，几乎增长了5倍。也许这2.7万美元能买的东西没办法达到过去的5倍，但大多数人感觉更富裕了，因为他们口袋里的钱多了（实际上他们确实富裕了，1985年消费者物价指数仅为1960年平均值的3.6倍）。
消费者不仅口袋里的钱多了，教育水平也在相应提高。
1960年，25岁以上成人只有不到8%有大学学历，到了1985年，这一比例达到了将近20%。一位哈佛大学毕业生会满足于开雪佛兰吗？或者普林斯顿大学毕业的校友开普利茅斯？他们带动了沃尔沃和宝马的发展，不管他们是否负担得起。
调研的作用
你也许会认为，为了“观察趋势”，我们会非常重视市场调研。
我们并没有。
制定有效的企业战略所需的数据，在当地的图书馆、政府或你喜欢的行业刊物上就可以获取。这些研究可以真正告诉你人们在过去都做了些什么。
当你想通过调研知道人们将要做些什么的时候，你会碰到麻烦了。人们通常是用一种他们认为合乎情理的方式来回答问题，尤其在焦点小组当中，镜子背后有人在观察自己的反应时。
当你想通过调研知道人们将要做些什么的时候，你就会碰到麻烦。
秘诀是找到人们隐藏起来的答案。谁愿意承认他们吃快餐而不是有营养的食物呢？有多少高管会承认他们讨厌写信，或者觉得电脑很可怕呢？谁会承认自己老是在煲电话粥呢？
反向思考的作用
对立的观点总会有市场。
在过去的100年里，美国历史上最一边倒的总统选举发生在1920年。在那场选举中，共和党人沃伦·哈丁获得了61.6%的选票，民主党人詹姆斯·考克斯获得了34.9%的选票（社会党人尤金·德布斯获得了余下的3.5%的选票）。
在20世纪最大的总统竞选失败中，败选者仍获得了1/3以上的选票。今天，很多品类中，即使领导者品牌的市场份额都还没有达到这一水平。
什么造就了民主党？其中一大部分是靠共和党。当工会领袖发现大多数商业精英都在支持一个党派时，猜一下哪个党派能获得工人们的选票。
什么造就了共和党？同样的道理。
由于大多数公司都急于追随流行，如果你选择相反的方向，往往可以有大收获。
观察商战中的那些胜与败，你会发现，大部分成功的产品是与市场背道而驰的。
假设你的任务是推出新品。观察商战中的那些胜与败，你会发现，大部分成功的产品是与市场背道而驰的。也就是说，如果所有人都在生产同一种产品，试一试与其正好相反的方向。
瘦身餐取得了巨大的成功，因此全美美食公司（All American Gourmet Company）反其道而行之。现在，它的实惠美食（Budget Gourmet）产品在冷冻餐食市场占有15%的份额。
进口啤酒在美国成功的原因之一是它们更为浓郁，而美国啤酒都较为清淡。现在阿姆斯特尔淡啤（Amstel Light）转变了这种情况。就像实惠美食，阿姆斯特尔淡啤取得了巨大的成功。
纵观历史，“反其道而行”的案例也是不胜枚举。当所有人都在追随IBM做大型计算机时，DEC采用“小型”的策略，转而生产小型计算机，并以此成为全球第二大计算机公司。
当通用汽车一直致力于生产大型轿车时，大众汽车推出小型轿车；正当汽车行业要放弃敞篷车时，李·艾柯卡（Lee Iaccoca）让它重新火了起来。
就像这样，在大分量的时代，受欢迎的新兴食品品类承诺只提供单份套餐；当汉堡连锁转型为堂吃餐厅时，更多的顾客似乎只是选择汽车外卖窗口。
这里想讲的道理很简单，找到一种方法去做与所有人都不同的东西，你可能就会发现一款能大获成功的全新产品。
找到一种方法去做与所有人都不同的东西，你可能就会发现一款能大获成功的全新产品。
现实的作用
任何战略的制定都必须立足于现实，但不切实际的想法有时总会变得十分强烈。
会议桌上的讨论内容往往好高骛远，不切实际。“所有人都在喝Perrier”“没人再吸烟了”“国产车已经完蛋了”，相信你知道那些场景。
不要在会议桌上完成你的思考，你会很容易被那一周流行的话题引入歧途。
牛排&爱尔啤酒（Steak&Ale），这家品食乐集团（Pillsbury）下的连锁餐厅，考虑到媒体对高胆固醇危害的大肆报道，认为没人愿意再吃牛排了。于是，这家餐厅的菜单中增加了虾、鱼和鸡肉，结果销售急剧下降。
之后它们迅速回归到自己最初的概念，但“健康食品”这个弯路破坏了它们的发展势头，很难再恢复了。
“现实”不是一个让人兴奋的概念，这也是商学院没有开设与“现实”相关课程的原因之一，它们教的是“跟随市场的节奏”。
十有八九，市场会跟随当下流行的热点，而下周又会有新的变化。
你无法带领公司的航船去追赶《华尔街日报》或《纽约时报》中的每一个浪头，而应当掌好舵，让公司能够利用好长期的趋势。
不幸的是，对于你制定战略而言，媒体通常看不到长期趋势具有的新闻价值，直到一切都为时已晚。