第9章 聚焦
你已经深入一线，获取了大量信息，也认真观察研究了影响你所在市场的长期趋势，现在你应该做些什么呢？
聚焦。
历史上，战争取得胜利是因为将军能够将其兵力集中于决胜点。换句话说，这些将军能够将他们的资源聚焦于前线的单一进攻点。
“集中兵力形成压倒性优势，”克劳塞维茨说，“这是军事上的基本原则，必须首先树立这一目标，并且要尽全力保持这一优势。”
滑铁卢战役的胜利，是因为威灵顿将军能够在关键时刻让普鲁士盟军加入这场战争。
拿破仑兵败滑铁卢，是因为他没能在同一时间只针对一个敌人作战。
聚焦违反本能
在实战当中，聚焦是非常强大的概念，因为它与人类的本能反应和行为习惯刚好完全相反。战场指挥官总是会迫于压力去平息大量小规模交火。因此，他会在这里派遣一个班，那里部署一个连。当决战时刻到来时，他已经没有压倒性兵力来确保胜利了。
在实战当中，聚焦是非常强大的概念，因为它与人类的本能反应和行为习惯刚好完全相反。
商战也是同样的道理。我们研究过的每家大型公司都不是在打一场战争，而仅仅是在数百场小规模冲突中作战，不断分散兵力。当真正的大机会出现时，也就无法确保胜利了。
从这个意义上来讲，人类本能总是顺从自然规律。熵（entropy）是自然科学中用来测量一个系统混乱程度的度量。在一个封闭系统中，如宇宙，熵总是在不断增长，而可获得的有效能量却在持续减少。
你会发现，在今天的公司里，人们也是自然而然倾向于分散公司资源，去开发新市场、新产品，以及现有产品的新用途。还有，不断进行品牌延伸，以充分利用公司和品牌名称所具有的价值。耗散是现今世界的主旋律（“品牌杠杆”就是对耗散概念的最新表达）。
如果任其发展，在公司这种封闭系统中，熵会持续增长。有效能量不断减少，使得公司在面对竞争时变得不堪一击，无论是在资本市场还是在街头巷尾。
冰激凌在融化
以哈根达斯专营店为例，根据《华尔街日报》的观点，它们可能很快会成为历史。
哈根达斯325家专营店的销量持续下滑，其所有者品食乐公司似乎正在考虑关停这些门店。
出了什么问题？同样的哈根达斯冰激凌，超市里售价更便宜。为什么会这样？当然是品牌延伸。
问题在于，品牌延伸听起来总是很有道理。“借助良好的品牌声誉，我们可以通过两种方式来销售相同的冰激凌。专营店可以建立广泛认知和增加顾客体验，超市可以产生销量。”
又是协同理论在作怪。这些公司什么时候才会明白？成功之路只有一条，而不是两条、三条或更多。简言之，就是一个词——聚焦。
第二次世界大战中，取得胜利的进攻都是沿着单一路径发动的，而不是面向广阔的前线战场展开。
偏离路线
最适合说明两条路不如一条路的例子，可能就是美国汽车公司（American Motors）了。
在过去10年里，如果美国汽车公司聚焦于赚钱的吉普（Jeep），同时砍掉赔钱的轿车产品线，谁会相信它不会比现在更成功呢？
约瑟夫·凯比（Joseph E.Cappy）就不这么认为。这位美国汽车公司的总裁说：“如果在汽车行业想成功的话，你需要两条腿走路，一条腿是吉普，另一条腿是轿车。”（在商战中，事实恰好相反，就是要一条腿走路。）
他说的是英语，但伴有浓重的法语口音，这是典型的“自上而下”思维。人们搞不明白雷诺（Renault）是想让美国汽车公司赚钱，还是想推广雷诺轿车。
现在美国汽车公司已经离我们而去了，它的新东家——克莱斯勒，打算怎么做呢？
放弃轿车产品线，重新命名经销商为“吉普”。对聚焦来说，这迈出了很好的第一步。
克莱斯勒的第二步却对第一步造成了破坏。它推出了全新的“鹰”牌轿车，由“吉普/鹰”经销商销售。
又一次重蹈覆辙。
如果你深入一线，也就是到经销商那里，你就能发现不聚焦所产生的负面影响。如果只销售吉普，销售队伍的组建就可以从那些热衷四轮驱动、注重功能和反对花哨的汽车“信徒”中挑选合适人选。服务队伍也可以成为这一领域的专家。
同时销售吉普和鹰牌轿车，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有顾客到访，销售人员不能说：“欢迎来到朴实无华、功能强大的吉普世界。”
销售人员会说：“您想要买哪种车呢？”
“我们什么都有”的战略效果，就相当于同一间教堂想要分别提供新教和天主教服务来吸引所有人一样（“打开圣母玛利亚上面的灯吧”，管理人员会说，“5点钟的弥撒要开始了。”）。
聚焦不合逻辑
如果好处那么显而易见，为什么鲜有企业采用聚焦战略呢？
首先，聚焦的好处并非显而易见。表面看来，聚焦似乎会减少业务量。
以一家鞋店为例，其销售额80%来自女鞋，其余来自男鞋。如果专做女鞋，其业务量会减少20%，这看上去非常符合逻辑。而且也非常可能会是这样……如果所做的仅仅是放弃男鞋业务的话。
这也是你不能孤立地评估一个战术有效性的原因。你必须将这个战术上升为相应战略，之后再问自己：“专营女鞋的战略能使我的鞋店更有竞争力吗？”
这也不应是向自己提出的第一个问题。将战术转化为战略，需要你对整个战略执行过程有完整的思考。
例如，家族式鞋店名字很可能不适用于女鞋店，它需要更名。
同样的思考应该运用到鞋店相关的各个方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。
战术是攻击点，而战略是组织运营的过程，以最大限度推动战术。
战术是攻击点，而战略是组织运营的过程，以最大限度推动战术。
我们所说的战术，是指本质上指向竞争的战术。在鞋店例子中，我们假设竞争对手也都是些家族式鞋店，并且同时销售男鞋和女鞋。聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场，并与竞争对手的做法相反。
如果竞争对手已经分别聚焦于男鞋或女鞋，那你必须寻找其他战术了。
为什么范围越小的聚焦总是优于相对宽泛的聚焦呢？
在任何特定情况下，通才都有可能优于专才，但人们的心智并不这么认为。相对于通才，他们更认可专家。
如果要做心脏搭桥手术，你希望主刀医生是一位全科医师还是心脏外科医师？
你更愿意谁为你的凯迪拉克提供服务？街角加油站还是你买车的那家凯迪拉克4S店？
如果要买鞋，你会去百货商场还是去鞋店？大部分人会去鞋店买鞋。
专家在顾客心智中占据上风。
明白问题所在
你需要弄明白相关问题才能开始聚焦。碰到的难题是什么？什么在阻碍你的业务腾飞？
这一过程需要客观和诚实，理解和直面问题是关键所在。太多人想要逃避问题，从而来维护公司的既定决策和那份自我意识。
多数情况下，战略制定者无法找出最重要的问题，也无法就其达成一致。他们往往会停留于一些模糊不清、大而化之的问题，比如“我们如何保证每年增长15%？”“我们如何提高投资回报率？”
这些不是问题，而是目标，不过是以问题的形式表达而已：就像你问自己：“我如何才能成为CEO？”
你无法在公司内部发现问题，甚至都无法在市场中找到你想要知道的问题。
问题总是存在于顾客或潜在顾客的心智中。如今，商销是心智之战，而非产品或服务之战。
如今，商战是心智之战，而非产品或服务之战。
当然，你也要思考产品和服务需要哪些改进，或者是否要换掉公司名称。但所有这些改变都是第二位的，需要你弄明白顾客心智中的认知之后才能进行。
如果在大众汽车工作，你必须面对一个事实：美国人仍然认为大众汽车就是小型、便宜、可靠的汽车，而且这种认知无法改变。
如果在可口可乐公司工作，你必须面对的事实是新可乐已经失败，并且应该结束其带来的痛苦，这样最为核心的可口可乐品牌才能有聚焦的广告传播。这一点毋庸置疑，尽管口味测试明确证实了新可乐比经典可口可乐更好喝。
认知即是事实。
如果你在安海斯-布希（Anheuser-Busch）公司工作，你必须面对的事实是米狮龙（Michelob）已经在走下坡路，这是自公司放弃了“米狮龙品质一流”战略以后开始的。
如果在通用汽车工作，你必须面对的事实是凯迪拉克无法与奔驰竞争，即使这辆凯迪拉克是阿兰特（Allante），并且售价56000美元也无济于事。
如果在西部联盟（Western Union）公司工作，你必须面对的事实是一个20世纪的业务无法继续使用19世纪的名字。
一般来说，那些为大众汽车、可口可乐、安海斯-布希、通用汽车和西部联盟工作的人会相信这些说法吗？估计很难。聚焦的概念存在一定程度的非逻辑性。
而且，他们了解很多事实，知道那些产品对比、口味测试、驾驶实验的结果，也知道自己拥有很好的产品，应该获取更大的市场份额。他们唯一需要做的就是改变一些认知。
应对认知
“自上而下”与“自下而上”思维最主要的区别之一，正在于此。
改变认知是传统“自上而下”战略制定者的习惯做法。
应对认知则是“自下而上”战略制定者的标志。
应对认知需要对公司或产品做出改变，而非尝试改变外部环境。当一艘船渗水了，你不会尝试去把湖里的水排干，而是努力把船修好。
公司经营者往往本末倒置。他们认为在制定战略之前，必须先爱上他们的产品、服务或名称，“如果心里认为我们有优秀产品，那我肯定可以找到合适的词句、画面和策略将那些信念传递给其他人”。
自恋是一种危险的感觉，它会扰乱你的思考，蒙蔽你的思维。
在“自下而上”战略中，你不应尝试去改变顾客心智，而是要利用已有认知。
想要找到一个空位，你必须抓住一个特性或细节，并进行推而广之。事实上，你必须进行大规模推广。
在营销战略中，简单概念总是胜过复杂概念，单一焦点总是胜过多个发力点。
想知道为什么吗？请重新进入潜在顾客的心智。如何才能进入顾客心智？将同一个信息以不同形式无止境地重复，还是准备许多不同的信息？
当一个信息与另一个有冲突时，你就是在跟自己竞争。你会让潜在顾客感到迷惑，你是谁，你到底代表什么？潜在顾客强烈反对给一个产品或一家公司两个不同的定位。
如果你负责一个品牌，对于“利用品牌知名度开展品牌延伸”的建议，即使其保证让你赚更多钱，你也要有勇气说“不”。
如果你负责一个品牌，对于“利用知名品牌开展品牌延伸”的建议，即使其保证让你赚更多钱，你也要有勇气说“不”。
不劳而获
当管理层开始筹划新业务时，品牌延伸从财务角度分析非常具有吸引力。他们会认为自己可以不劳而获，借助品牌的良好知名度“搭顺风车”。
很不幸，天下没有免费的午餐，早晚要付出代价，正如以下这些例子：
■Scott纸业将Scott这个名字用在了太多产品上（纸巾、餐巾、卫生纸和面巾纸），以至于购物清单上的“Scott”已经不知道是什么意思了。之后，市场上出现了惠普尔先生（Mr.Wipple）和Charmin压缩纸巾，后者夺走了Scott在卫生纸市场的领导地位。
■萨拉·李（Sara Lee）试图同时代表冷冻餐和冷冻甜品，结果损失了800万美元。
■施乐（Xerox）试图销售一些没有复印功能的施乐产品，结果也损失了数百万美元（那些产品是计算机）。
■Life Savers想同时代表糖果和口香糖，也以失败告终。接着，它们推出了泡泡糖，没有使用Life Savers这个名字，而是使用了Bubble Yum。Bubble Yum取得了巨大的成功，其销量已超过Life Savers。
■宝洁，品牌延伸最后的抵抗者之一，但最终也没抵挡住诱惑。它推出象牙[25]（Ivory）洗发水和象牙护发素，两款产品均告失败。
品牌延伸仍在继续
这样的案例数不胜数，可惜这么多年来，我们还是没能抵制品牌延伸所产生的影响。一个接着一个品类，所有企业都陷入其中。主流啤酒厂商都以巨大代价推出了“淡啤”，但如果评估各方面因素，包括对主品牌的影响，结果均为负面。
我们这一代年轻时，市面上只有5个主要的香烟品牌，现在已经增加到269个，其中大部分是延伸产品。啤酒和香烟品类要么发展停滞，要么正在衰退。结果是，每一家企业都在增加费用，而业务量却在减少。
当一款产品想要取悦所有人时，最后的结局只会是取悦不到任何人。任何形式的品牌延伸都是一个自我毁灭的过程。长远来看，品牌延伸总是对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。
长远来看，品牌延伸总是对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。
对于快消品，一些行业特点会导致品牌延伸。这些品牌延伸对各品牌和品类发展，都直接产生了一些长远的负面影响。长期来看，任何品牌延伸较为严重的品类都是较为弱势的品类。
导致公司进行品牌延伸的情况，具体有以下两种：
■市场发展停滞或正在下滑。例如，啤酒、香烟、咖啡和早餐麦片。
■消费者担忧产品的具体成分。例如，咖啡因、尼古丁、钠、糖和卡路里。
雪上加霜的是，由品牌延伸所导致的产品激增，使得零售商开始为货架空间收取“进场费”，而这些货架空间就像日本房地产一样，正成为一种逐渐萎缩的商品。
此外，品牌延伸通常也会导致消费者对整个品类的需求减少。
当你在货架上看到好乐门低脂蛋黄酱（Hellmann's Light），你会怎么想？蛋黄酱的卡路里含量一定非常可怕。这是好乐门想要传递的信息吗？
试图成为通才
绝大多数公司都想成为通才。如果股东和员工的命运还不是那么悲惨的话，这种想要满足所有人所有需求的趋势一定非常好笑。（还记得以前鲍勃·纽哈特节目中的“泛太平洋航空&暴风雨门公司”吗？）
传统观念认为，覆盖范围更广的品牌比专家型品牌更为优秀，这也是品牌延伸在现今商业世界中泛滥的原因。
不要犯类似错误。传统观念认为，覆盖范围更广的品牌比专家型品牌更为优秀，这也是品牌延伸在现今商业世界中泛滥的原因。
我们讨论的不是夫妻店，而是大型公司，它们都拥有规模庞大又经验丰富的营销部门，如高露洁公司。高露洁已经使旗下大部分品牌失去了意义。
问题：高露洁是什么？它是牙膏、牙刷、牙粉、肥皂、剃须膏，还是洗涤剂？
答案：全部都是。
“扩展品牌资产”已经成为最为流行的话题，像可口可乐这样的公司就在讨论“超级品牌”（megabrands）概念。
借助“成本效率”以及“商业惯例”的名义，公司往往很乐意将“专家型品牌”转变为“通才型品牌”，也就是从代表一种特定产品或概念，转变为代表两三种甚至更多种产品。
例如，雪佛兰推出了难以置信的51种不同汽车，使用了12个名字，包括从5000美元的Chevettes到3万美元的Corvettes。不仅如此，雪佛兰还推出了一条卡车产品线。
什么是雪佛兰？雪佛兰是一种既小型又大型、既便宜又昂贵的普通汽车或卡车。雪佛兰是终极“通才型品牌”，无论你想要什么，雪佛兰应有尽有。
这也许就是最近雪佛兰将其领导地位输给福特的原因（事实上，福特也没比雪佛兰好多少，福特只是品牌延伸的程度略微轻一些而已）。
品牌延伸只会不断侵蚀品牌在顾客以及潜在顾客心智中的身份定位。
品牌延伸只会不断侵蚀品牌在顾客以及潜在顾客心智中的身份和定位。
品牌延伸与竞争
品牌延伸策略会侵蚀品牌认知，而造成实质破坏的却是竞争。
品牌延伸策略会侵蚀品牌认知，而造成实质破坏的却是竞争。
实际上，品牌延伸或扩展品牌资产非常有道理，也应该被鼓励，但是有一个小小的限制条件：不允许任何具有实力的对手来参与竞争。
认知混乱不是真正的敌人，竞争才是。
通用电气在家电业务中富有传奇色彩的悲剧故事就说明了这一点。“通用电气”是一个非常棒的名字，所以很容易将这个名字用在众多各不相同的产品上，比如冰箱、洗衣机、洗碗机、搅拌机、熨斗以及食品料理机，诸如此类。
品牌延伸并非问题所在。真正的问题是竞争的加入，并且专家型品牌占据了各个品类的领导地位。
■食品料理机的领导者是美膳雅（Cuisinart），不是通用电气。
■电冰箱的领导者是北极（Frigidaire），不是通用电气。
■洗衣机的领导者是美泰克（Maytag），不是通用电气。
■熨斗的领导者是日光（Sunbeam），不是通用电气。
■搅拌机的领导者是皇庭（Waring），不是通用电气。
厨房电器中，通用电气唯一处于领导地位的是电炉灶。
通才的弱点
因此，通才一般都非常脆弱。德尔蒙（Del Monte）对于罐头水果和蔬菜是一个非常棒的通用名，但是菠萝领导者就被一个叫作都乐（Dole）的“专家型品牌”所占据。
再以卡夫（Kraft）为例，很多人觉得广泛使用“卡夫”这个名字就是成功的品牌延伸，并使其得到了最好发展。
在没有竞争的情况下，可能会是这样。但在果冻和果酱品类中，当通才品牌卡夫与专家型品牌盛美家（Smuckers）开战时，盛美家这个听起来较为有趣的名字获胜，其市场份额为37%，卡夫为9%。
通才品牌在蛋黄酱之战中也没有更好表现。卡夫纯正蛋黄酱占18%市场份额，而好乐门占42%。
幸运的是，卡夫也有一些专家型品牌。事实上，在市场份额方面，它最成功的品牌是费城（Philadelphia）奶油芝士。如果说卡夫还有专家型品牌的话，这肯定是其中之一。多年来，费城在奶油芝士市场占据了大约70%市场份额。
品牌延伸悖论
每个人都知道一个品牌延伸的成功案例。但关键不是品牌延伸是否成功了，而是竞争对手做了些什么？这使我们得出了关于品牌延伸的两项原则：
■如果专家型竞争对手永远不会出现，品牌延伸将会是好战略。
■如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸就是糟糕的战略。
迄今为止，历史还是支持这两项原则的。多年来，宝洁的科瑞（Crisco）是起酥油领导品牌。后来，全世界都转向植物油了，当然宝洁也跟着转向科瑞植物油。
那么，谁是植物油之战的赢家呢？当然是威臣（Wesson）。
随着时间推移，玉米油进入了人们的视野。自然，威臣也跟上技术发展，推出了威臣玉米油。
那么，谁又是玉米油决战的大赢家呢？没错，就是万岁（Mazola）。
无胆固醇玉米油的成功带出了无胆固醇玉米油人造黄油。因此，万岁推出了万岁玉米油人造黄油。
每一次，获胜的专家型品牌延伸为一个通才型品牌后，又会输给另一个专家型品牌。
那么，谁是玉米油人造黄油品类的赢家呢？你猜对了，是菲氏（Fleischmann's）。
每一次，获胜的专家型品牌延伸为一个通才型品牌后，又会输给另一个专家型品牌。
加长香烟
多年前，同样的故事也在香烟品类中上演。
1937年，长红（Pall Mall）推出了85毫米长香烟，比好彩（Lucky Strike）和骆驼（Camel）等常规品牌香烟加长了15毫米。
长红成为“加长”香烟专家型品牌，其表现也非常出色。1960年，长红将骆驼赶下台，成为最畅销香烟品牌。
接着，长红公司有人提出：“为什么就此打住呢？我们继续加长到100毫米吧。”一个绝妙主意。
但长红并没有推出新品牌，而是将其加长香烟的专家型品牌名变成了一个通用名。1965年，它推出了金长红（Pall Mall Golds），第一款100毫米长香烟。
之后不久，一个专家型品牌金边臣（Benson&Hedges）带着它的100毫米香烟进入战场，并夺走市场份额。如今，长红85毫米和100毫米长香烟总量仅占据3.1%的市场份额，而100毫米长香烟专家型品牌金边臣占有4.2%市场份额。
又一次，专家型品牌击败了通才型品牌。
品牌延伸的对立面
品牌延伸的对立面就是聚焦。
承载战略的传播信息就如同刀刃，你必须使刀刃足够锋利才能使其进入顾客心智。销售策略变得宽泛时，意味着刀刃也变钝了。
战略不同于数学。企业战略中，要增加销量，需要做减法，而非加法。
战略不同于数学。企业战略中，要增加销量，需要做减法，而非加法。
发动强有力的攻击时，你必须做好有所牺牲的准备。
全系列产品，是属于领导者的奢侈品。如果想与领导者竞争，你必须缩减产品线，而非扩展。
聚焦的力量
首先，专家型品牌可以聚焦于单一产品、单一利益以及单一信息。聚焦能够使所需要传播的信息更为锋利，以迅速进入顾客心智。
例如，达美乐比萨能够聚焦于“30分钟送餐到家”，必胜客则不得不同时强调送餐到家与堂吃服务。
金霸王（Duracell）能够聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则在谈论手电筒电池、耐用电池、充电电池，还有碱性电池[最近，永备劲量（Eveready Energizer）碱性电池（简称“劲量”），对于永备来说是个好消息]。
嘉实多（Castrol）聚焦于高性能小型发动机专用润滑油，而鹏斯（Pennzoil）与桂冠达（Quaker State）则在推广适用于所有类型发动机的润滑油。
其次，专家型品牌能够被顾客认知为专业或最佳。克雷（Cray）是最好的超级计算机，费城是最好的奶油芝士，可以说是最正宗的品牌。
最后，专家型品牌可以成为整个品类代名词。施乐成了复印的代名词，“请帮我‘施乐’一下”。
联邦快递成了隔夜送达的代名词，“我会‘联邦快递’给你”。
3M公司的思高（Scotch）成了透明胶带的代名词，“我会将它们‘思高’在一起”。
尽管律师们对此非常痛恨，但让品牌名成为品类代名词是商战中的终极武器，而这种情况只有专家型品牌才能做到，通才型品牌无法成为品类代名词。
让品牌名成为品类代名词是商战中的终极武器。
没人会说：“去通用电气那儿帮我拿瓶啤酒。”
可乐的聚焦
可口可乐双品牌战略主要是针对竞争对手百事可乐。
可口可乐双品牌战略在饮料机市场最为脆弱（超市货架可以容下两种可乐，但快餐店不行）。
“当你可以选择明显的赢家时，何必去无奈地接受两难的决定呢？”百事可乐在行业广告中说。
这是绝佳的机会，百事可乐已经在超市取得胜利。但在饮料机市场，可口可乐仍占优势，有着60%的市场份额，而百事可乐只有26%。
但这之后，百事可乐出现了漏洞，它收购了肯德基[是为了配合它的塔可钟（Taco Bell）和必胜客]。
“为什么要补贴你的竞争对手呢？”可口可乐公司幸灾乐祸地说，并且迅速说服温蒂（Wendy's）放弃了“新一代的选择”[26]。
百事可乐在快餐业陷入了麻烦，它需要说很多好话，花很多钱，以使自己在饮料机市场保有一席之地。
办公自动化的聚焦
施乐可以复制任何东西，至少它自己这么认为，就像它试图复制IBM推出办公自动化设备的全线产品。你也许注意到了，施乐系列产品近来没有多少成绩。
销售一个系统而非单一产品，就是在科学地扩大你的团队，这对许多公司很有吸引力。但是，在你采用这种方法之前，需深入一线，确认潜在顾客真正想要购买这个系统，而且像你要卖给他的愿望一样强烈。
大部分顾客并不想购买，这也是王安（Wang）、哈里斯（Harris）以及其他系统供应商遇到那么多问题的原因。
聚焦几乎是所有成功战略的秘密武器。即使强大的IBM也无力同时展开全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机（PC）那一年，其73%广告预算用在了这个新产品上。
世通公司蹒跚而行
世通公司（MCI）是一家长途电话公司，最近宣布了5亿～7亿美元的第四季度账面损失，并将从16000名员工中裁员2300人。无论是资金还是人员，这都是巨大的损失。
MCI的问题与聚焦相关。问题开始于不明智地推出MCI邮件。
MCI是一家大公司，年收入大约为40亿美元，但规模是相对的。MCI的竞争对手是美国电话电报公司（AT&T），其规模是MCI的数倍。MCI在长途电话的市场份额仅有很小一部分（5%）。
如果遭遇规模如此巨大的竞争对手，你会推出一款产品，与另一个巨兽——美国邮政服务公司（U.S.Postal Service）展开竞争吗？
如果哪一家公司要进入电子邮件领域，那也应该是AT&T，而不是MCI。
固特异偏航
这当然不是指“公路之王”固特异轮胎橡胶公司（Goodyear）。
问题没有出在轮胎和橡胶上，而是石油。具体来讲就是，1983年固特异以价值8.2亿美元的股票收购赛扬（Celeron Corporation），一家石油和天然气开采公司。
不仅仅是石油业务让固特异管理层分了心，其自身拥有一定规模的航空以及电机轮业务也让其注意力偏离了路线。
固特异的灾难由一位名叫詹姆斯·戈德史密斯的爵士（Sir James Goldsmith）触发，这位英法混血投资人不断增持固特异公司股份达到11.5%，并提出要购入剩余股份。
为了阻止詹姆斯爵士，固特异管理层回购了他的股份，以及其他股东的4000万股股份。这一举措使固特异债务增加了一倍，达到53亿美元，迫使其出售赛扬以及其他两家子公司。
固特异员工减少了5%，研发部门预算缩减了10%，广告预算和资本支出也大幅缩减。
詹姆斯爵士对固特异到底有什么坏主意？他说，“这是一项可靠的很不错的业务，它们有世界一流的技术，但多元化让它们不再聚焦。”
“聚焦”这个词又出现了。只有剥离非轮胎业务并聚焦主业，才能最好地保证股东利益。
听上去这是个好主意，为什么固特异一开始就没有想到呢。
杜邦会是下一个吗
症状相同：一家失去焦点的公司。
与固特异一样，杜邦的问题也是石油。它在1981年以78亿美元收购了康菲（Conoco），现在看来，这家公司估值只有50亿美元。
杜邦管理层能够保住工作，得益于收购杜邦公司所需的资金规模。杜邦210亿美元的市值，可能唐纳德·特朗普都会嫌贵。
这家威明顿市的公司仍然没学会聚焦。为了减少自己对化工业务的依赖，杜邦最近收购了不少药品公司，其中有巴克斯医疗器材公司（Baxter Travenol）的美国特级护理部。
药品会重蹈石油的覆辙吗？问题本身就错了。
如果认为自己知道医药类产品的发展趋势，那你应该购买一家药品公司的股票，而不是这家药品公司本身。
别想着协同增效了，那只是个传说。
别想着协同增效了，那只是个传说。
零售业的聚焦
能够充分展示聚焦巨大优势的行业当属零售业。
大型百货商店正不断让位于小型专卖店。仅在曼哈顿，三家历史悠久的大型商场[金贝尔（Gimbels）、奥尔巴克（Ohrbach's）以及亚历山大（Alexander's）]都已宣布停业计划。但是，小型专卖连锁正迅速发展，盖普（Gap）与贝纳通（Benetton）就是其中两家。
百货商店与专卖店的竞争是聚焦发挥巨大作用最清晰的例证。而且你需要注意到的是，百货商店出现销量下滑是在专卖店进入市场后才开始的。
对品牌过度延伸的竞争对手发动攻击的时机，是在其出现下滑之前，而非之后。如果一直等到趋势已非常明显，很可能为时已晚。其他人早已进入市场去建立他们的定位了。
对品牌过度延伸的竞争对手发动攻击的时机，是在其出现下滑之前，而非之后。
拆分达特与卡夫
你应该已读到关于达特（Dart）与卡夫合并6年后又分开的新闻了。我们认为这只是一个开始，今后商界还会有大量类似的拆分。
新的卡夫公司业务主要包括达特公司与卡夫集团中所有食品业务以及金霸王（尽管电池和日用百货显得不那么般配，但卡夫的管理层不想放弃金霸王这棵摇钱树）。
余下的业务[特百惠（Tupperware）、西本德（West Bend appliance）、霍巴特（Hobart）食品服务设备等]会转给股东，归到普雷马克国际公司（Premark International）名下。
先不管卡夫的名字问题，我们认为拆分的两部分都会获得较好发展（两家聚焦的小公司要强于一家没有聚焦的大公司）。
华尔街一些分析师对此也较为认同。帝杰证券（Donaldson， Lufkin&Jenrette）的库尔特·伍尔夫（Kurt Wulff）曾指出，聚焦于一项业务的小公司比“过度资本化、多元化”的大公司表现更好。
聚焦于一项业务的小公司比“过度资本化、多元化”的大公司表现更好。
伍尔夫先生说：“投资者应该通过投资组合进行多元化，而不是企业经营。”
“给我来杯米勒”
不聚焦所带来的危害，没有哪个例子比米勒啤酒的故事更为合适了。
当时的逻辑很可能是这样：我们拥有普通啤酒领导品牌[米勒高品质生活（Miller High Life），那为什么不把这一知名品牌用在淡啤[米勒莱特（Miller Lite）]上来增加市场份额呢？
这一策略确实奏效了。米勒莱特销量排名位居全美第二。但曾经位居第二的米勒高品质生活现在怎样了呢？
该品牌一路下滑，在6年时间里，米勒高品质生活的销量从每年2350万桶减少到940万桶，并且当时公司还投入了3.1亿美元广告费来做推广。
让我们深入一线去看一下原因何在，先从你家附近的酒吧开始最合适不过了。
跟酒保要一杯“米勒”，看看他会给你什么，很可能是一杯“米勒莱特”。也就是说，米勒公司已经让“米勒”代表“莱特”了。自然，它不可能再代表“高品质生活”了。
在会议室中，米勒可以代表董事长想让其代表的任何东西，但在市场一线，即潜在顾客心智中，就是另一回事了。在一个过度传播、品牌泛滥、啤酒过多的社会中，你的品牌如果可以代表一种产品就非常幸运了，基本不可能代表两三种产品。
品牌如果可以代表一种产品就非常幸运了，基本不可能代表两三种产品。
亨氏（Heinz）曾是腌制食品第一品牌，但亨氏利用其品牌资产推出了亨氏番茄酱，同样非常成功。当然随着其不断发展，亨氏自然而然将腌制食品的领导者地位让给了福来喜（Vlasic）。
这也很合理，福来喜代表腌制食品，亨氏代表番茄酱。