第9章 理解女性的直觉(4)
【帮我找到五条数据】
加里·克莱恩（Gary Klein）是最著名的直觉拥护者之一。他写了超过六本赞美直觉的书，说明如何运用直觉做出更好的决策。令人惊讶的是，尽管如此，当商业刊物《麦肯锡季报》（McKinsey Quarterly）问到“管理人员何时能相信他们的直觉”时，克莱恩回答，“你无论何时都不该相信自己的直觉”。这是不是意味着，我们应该完全忽略自己的感受和最初印象？并不是。他接着解释道：“你应该把直觉感受当作一个重要的信息点，可是之后你必须有意识地、审慎地进行评估，看它在此情此境中是否合理。”(40)也就是说，对最初产生的直觉，你需要紧接着进行仔细分析和思考，就像伊莎贝拉在考虑要不要去蓝带工作时所做的那样。
所以，如果你产生了一种直觉，并以此开始了你的决策过程，一定要再往前走一步，要做到深思熟虑。深思熟虑意味着你可以在分析可选项时有意识地形成步骤，并且可以将这些步骤解释给别人听。如果你觉得自己好像只有一个选择，那么仔细考虑全局，直到再想出至少一个可选项。同时，你也可以搜索并获取更多信息，从不同的角度看待这个决定。
艾米丽在一家快速发展中的科技公司担任销售副总经理，她有一套测试直觉的办法。“我此刻产生了一种预感，公司的某一项业务需要得到更多关注，我们的销售团队也能在那方面取得更好的成绩。”她紧接着说，“在领导团队会议时，我将会告诉他们，‘这是我的预感。现在我们去确认这个预感是否正确。’”艾米丽不想让她的领导者团队就这个预感进行辩论，或是让他们在白板上列出可选项，又或是开全体大会一起想可能会出现的困难。她想要的是数据。她告诉团队成员：“在接下来的一周，我需要你们去调查分析五个方面的问题。我对自己的推断很有信心，但我们需要找到事实依据。”虽然在出席会议的人中，有几个认为她确实发现了什么，还有几个认为她的想法不过尔尔，她表现得太夸张了，但所有人都认为他们需要数据。
这个团队会不会只收集能够证实会议室中最有权力的那个人想听的内容的那些数据？艾米丽意识到了这种可能性，数据经常被用来佐证以及编造人们想听的故事，但她使用了两个策略来防止出现类似情况。首先，想出问题的是这个团队，而不是艾米丽。“我们一致赞同不管是要证实还是否定这个预感，我们都需要找出并回答五个问题。”请注意，她没有要求团队预测未来，她问的是：“什么样的证据会让我们相信任何一种立场？”其次，这个团队从问题入手，而非数据，因为如果从孤立的数据入手，你几乎能解释一切。让我们举一个其他行业的例子，看看从单一数据点中谋利是多么容易。假设你看到美国人平均每年在冰激凌上花费54亿美元。(41)你一直想开家属于自己的店，冰激凌是你的最爱，而你做的咸味焦糖卷十分美味。刹那间，一切看上去都合情合理，因为你看到的那条信息正好与你的爱好吻合。于是你就想，如果我买一辆冰激凌车，我能边付账单，边做自己热爱的工作。然而，差不多任何事都能和一条信息完全契合。如果你先从问题开始，这些问题至少形成两条信息，你可以将它们放在一起进行比较。这样的问题可以是“冰激凌销量最高的城市有什么共同之处？”“在那54亿美元中，冰激凌车销售的比例占了多少，店铺销售的比例又是多少？”“多数美食车车主头两年一周要工作多长时间？”这时你不是在证实，而是在分析。
艾米丽的方法有用吗？她的科技公司的销售额在三年中至少提升了70%。销售增长超过30%就会被称作“成长狂飙期”。艾米丽紧接着澄清，“帮我找五条数据”这一方法并不是公司获得令人羡慕的成功的唯一原因，杰出的科学家、充满激情的销售队伍、富有创新力的团队，当然还有与时俱进的产品，都是重要的因素。但她的理念确保她的同事不会仅因她的第六感，一时冲动而去推进一种想法。直觉是他们决策中的一部分，但并不是决策过程的起点和终点。
另外，即使清楚现在应该开始好好分析了，但也并不意味着能轻而易举地做到，因为有时直觉会很强烈，难以忽视。幸好研究者发现了一些巧妙的方法，能让我们从直觉模式切换到分析模式。如果你感到心血来潮，那就需要慢下来，仔细分析你的不同选项，同时皱起眉头30秒。这种做法简单奇特，但有用。皱眉能将你置于一种批判性的情绪中，这样你就能更有意识地去思考问题，更可能去拆解分析决策的细节，包括你自己的决定。(42)忧愁的情绪也会让人们切换到偏向分析性的模式，回想悲伤的记忆能让你与最初强烈的偏好拉开一定距离。(43)
但你也不必破坏自己的心情。有些人觉得只需要对自己说，仔细思考，斟酌每个理由，他们就会变得更加偏向于分析。如果你想让团队成员在做提案时不要跟着直觉走，那么你试着这样告诉他们：“我需要你们对自己做的任何决定都充满信心。”尽力做出最好的决定所造成的压力能让人们更深入地思考研究，然而，某些压力会产生相反的效果。给一个团队很少时间或者告诉他们“你们要尽快给我一个决定”，都会让人更容易转而依靠直觉。而这样说效果会更好：“不用着急。如果今天能给我决定，很好，但比起迅速的决定，我更愿意你们给我一个好决定。”或者也可以这样说：“我没有催你们的意思，我想在决定之前，让大家花上40分钟好好讨论一下我们的选择。”
【写给任何一个认为自己追随内心的人】
如果你倾向于认为女性的直觉比男性强，女性可以通过听从内心或直觉做出明智的决定，那你可能不赞成“女性并非更富有直觉”这一观点。然而，近来有研究表明，你如何看待自己决策方式会直接影响你的判断质量。(44)北达科他州立大学的两位心理学家亚当·费特曼（Adam Fetterman）和迈克尔·罗宾逊（Michael Robinson）进行了一系列研究，对声称自己服从于大脑的人所做的决定和声称自己听从内心的人所做的决定进行了比较。研究结果很明晰，思考者更具优势。认为自己通过思考（而不是听从内心）做出决定的大学生对眼前的问题想得更加深刻，在面临道德困境时，他们所做的决定能使更多人受益，其课程总体得分也更高。
分数问题可能会引起大家的警觉，认为两者存在因果关系，也许分数在思考或者直觉发挥作用之前就已经影响了人的想法。也许课程成绩好的学生一开始就认为自己属于勤奋型，真正懂得如何使用大脑，而学习成绩没那么好的学生则安慰自己：好吧，我的天赋在其他方面。
也很可能是成绩造成了人们对自身优势的看法。但是研究表明，也可以轻易地将这种暗示运用于决策，当他们这样做时，他们会以不同的方式解决问题。在研究过程中，费特曼和罗宾逊让一半的人在回答问题的同时将食指放在太阳穴上，指着大脑。当这样做时，男性和女性给出的答案都更具分析性，不是那么情绪化。指着太阳穴可能听起来有些做作，但做起来并不十分古怪。当某个人坐在书桌旁认真思考一个问题时，他很有可能会揉自己的前额，或者用双手托着下巴。然而，当受试者按照指令将食指放在胸部时，面临道德困境的男性和女性，都变得更加感性，没那么理智。一个小小的手势改变竟能造成思维策略产生如此大的变化，实在是有趣。
这只是一组研究，有些研究者不赞同其背后的大前提，即思维会受身体影响。(45)然而，这类研究领域的最大发现，可能不是用手指很重要，而是你可以在不同的决策风格间灵活地转变。即使你一直秉承着“追随内心”这四字箴言，但在下次面临艰难抉择时，你还是可以试着说，“我也知道怎么思考”，看看能想起什么新的解决方案。
【可是，直觉才能反映真实的自我】
也许你仍然不信，在思考真实性的问题。有些女性和男性认为，如果他们听从自己的直觉，所做的决定更真实，更能反映他们真实的自我。正如我的一位朋友所说的那样，“我脑中全是别人告诉我该怎么做。而我的直觉，才能反映真实的自我”。
我当然能理解她这句话的意思。当你坐下来分析自己的选项时，他人的偏好可能会让你自己的意向变得模糊。如果你在纠结是回学校继续学业，还是开始新的事业，你可能会想自己现在的老板会如何反应，你的伴侣会怎么看待你的收入下降，你母亲对你现在的工作感到十分骄傲，放弃会不会让她觉得失望。你会考虑这个改变对周围依赖你的人所造成的影响，不论是家里的孩子，还是你的工作团队，或者两者兼有。这些利益冲突让你很难分辨出对你而言真正重要的是什么。你可以一页页地记录下来，但仍然看不清楚什么才是最重要的。直到你发现自己渴望能有一种难以解释的强烈直觉，于是开始相信任何直觉感受都是从这团乱麻中闪耀而出的“真实自我”。
如果你担心脑中都是别人想要的东西，如果你被听从直觉这个办法所吸引的原因是，直觉能帮助你把自己的根本需要与其他人的需要分离开来，那么你可以试试另一种办法，我们将其称为“回望”。这种方法所依据的策略，我们将会在“冒险”一章中做详细了解。(46)首先，想象从你做决定到现在已经有一年了，然后补充这个句式：“回头看，我庆幸自己……”或者“回头看，我这一年做的最重要的决定之一是……”这些回望让你认识到什么是最重要的，什么是你目前的头等大事。还有一种我和我的丈夫都在使用的回望方式我也很喜欢——“如果我今年没有——的话，我真的会觉得遗憾”。2013年的一个晚上，我和丈夫使用了这个句式。我说：“如果我今年没有去巴黎的话，我会觉得遗憾。”他用胳膊搂住我，说：“巴黎除了你和我，还有什么？”我们真的去了，后来我遇到了伊莎贝拉，开始了整个故事。
为什么想象现在是一年之后，你回过头去看，会有所帮助？我们会在讨论冒险时解答这个问题，与此同时，请思考这个问题：反思过去和预测未来，哪个更简单？
那么，回望和罗列利弊有什么区别呢？回望具有追溯的性质，但有一点容易被忽视。决策者时常会想出一系列利弊来帮助他们做决定，他们会填满一张张纸，希望想出每一条利弊，认为这样就会离清晰明了更近一步。但想出更多利弊并非更有效。正如奇普·希思和丹·希思在他们趣味盎然的《决断力》（Decisive）一书中所指出的，罗列利弊经常会“扬起大量尘埃，以致我们难以看清前路”。(47)