第8章 战略的深度决定企业的高度(1)
“职业经理人谁好就谁来，只要维持一个强势董事会就可以。”
1.历史数据是未来发展的重要参考
数据管理是企业信息化建设工作中的重点，只有将数据管理和企业生产有机结合，才能提高企业的赢利能力。想要对数据进行科学管理，必须上升到战略高度才能形成正确的认识。数据是企业管理的基础，一切有关企业日常运营的资料都需要汇集成数据。有些企业没有做好数据管理，不是因为没有完善的运行机制，而是因为没有高效的执行效率。只有健全管理制度，成立专门的数据管理部门，严格控制数据录入环节，提升人员素质，才能做好历史数据管理。
王健林在2014年万达半年工作报告中提到，下半年集团总体目标是资产超过5000亿元，收入1519亿元。这些数字并非王健林随口一说，而是经过了认真严密的统计得出的。对于很多企业来说，这些看似简单的数据并不容易获得，而万达是经过了内部各个系统、部门进行的数据论证得出的结果，其中最重要的组成部分就是历史数据。万达对历史数据的重视程度达到了“死抠”的地步，不仅要“抠”到去年、前年，还要“抠”到前五年、前十年。
2014年，万达在国外接连收购了很多黄金地段，包括美国的芝加哥和洛杉矶、西班牙以及澳大利亚等项目，在外界看来是一掷千金，其实花的每一分钱都是经过认真考虑的，并且经过了事前的论证和预测，每个项目在中标之前都经过了十几次的测算。万达通过这种精密的测算才能真正了解付出了多少土地成本，进而了解整个项目的成本以及最终收获的利润。对历史数据的积累和分析，旨在帮助万达做好计划。
一个海外收购项目，从表面上体现的是一种经营业态，从深层次上说，反映的是一种历史数据管理的能力。万达院线能够遍布全国，是因为它能够对各行业的生态有整体和细节的了解，像购物休闲、行业资讯、轻消费品等，都是在基于最全面的调查分析之后建立了合理的生态系统。万达院线的全部收入，除了从每个店分析得到的总收入之外，财务部门还会做很多分析工作，用他们内部的话说就是“都能刨到祖坟上去了”。
以万达广场为例，万达会将每一个店面的历史数据和过往增长比例、今年的增长比例进行对比，找出其中的偏差并进行分析，得出一个科学比较的结果。然后，万达会对市场总量进行分析，比如，国内近几年票房的增长趋势，如果达到了20%的增长幅度，那么在万达的票房占比会推导出一个相对应的比例，万达为了保证这个占比的存续必定要作出规划，从每一个业态的横纵两个方向进行调研、考察以及核算和总结。紧接着，万达还要对未来进行预测，比如票房收入之外其他卖品的收入状况如何，万达都会进行历史数据的搜集和整理，如果卖品达到了一定占比就要进行分析，为何有的店面占比大而有的店面占比小？最后，万达会将历史数据和企业战略相结合进行分析，比如，2016年的测算相比2015年的比例是否有所提高，是通过哪些措施提高的，等等。
万达在统计历史数据时非常重视细节，比如在计算营收方面会从宏观和微观两个角度看，会将整体收入按照店面和收入的类别分开，从而保证预测的科学性和准确性。
万达每个区域公司的收入计划，都是根据海量的历史数据得出结论，成本的可控性更强。万达在做2015年的预算时，会参考2014年、2013年、2012年、2011年的数据，这种分析不是简单的数据堆砌，而是将每一个数据都揉碎到不可再分的程度。比如万达在计算人员编制时，会考虑到员工的工资多少，今年涨多少幅度，明年准备晋级的幅度是多少。
以万达院线为例，在播放电影时需要一个昂贵的设备，叫“氙灯”：一种通过氙气放电而发光的电光源，也就是观众在观看电影时让银幕更加明亮的东西。这种灯造价不菲，如果使用周期是6000小时，那么到底是准时更换还是6500小时更换，如何准确界定？在寿命未尽的时候晚更换几个小时相当于节约了成本，如果早更换就增加了成本，因为产品存在个体差异，6000小时的使用期限也只是一个参考，但是有了大量、细碎的历史数据作为蓝本，能够得出更精确的数据，比如6200小时，能将成本控制到最小。
换个角度看，历史数据管理是对企业最好的监督，它让员工不敢随意乱报数据，比如报出一个氙灯5500小时报废，如果历史数据中没有这项记录，那么这个上报的真实性和可靠性就值得怀疑。
历史数据的管理就是让企业了解，当实际操作和历史数据产生偏差的时候有一个正确的衡量标准，从而得出一个充分的理由，这样才能让企业的运营更具有可控性和可操作性，各分公司以及各部门的计划会更加准确。
万达广场之所以做得那么成功，是因为进行了历史数据的收集。万达采用这种模式，进行了七个方面的历史数据收集。
第一个是大会员体系历史数据管理。万达会整合全部有效的数据并归纳到大数据的数据库中进行处理，构建了万达对历史数据管理的基础。
第二个是租赁过程的历史数据管理。万达会不间断地统计从商户进入广场开始到退场等过程中产生的团队变化、进出货变化等，从中调查出货的变化时间段和季节销售情况。
第三个是品牌建档历史数据管理。万达对旗下的品牌进行精确的划分，同时根据顾客的年龄段、消费额和客流曲线定位品牌，为将来的发展提供数据参考依据，让万达广场达到最佳的运营状态。
第四个是城市的历史数据统计。每一个万达区域公司所在城市信息都不能忽视，万达会对其进行抽样调查，比如城市人口、GDP和相关的城市政策，从而对下一阶段政府的扶持政策进行预估并了解城市的整体发展动向。
第五个是历史POS机交易数据。万达广场的商户都使用POS机，将商户在不同时段和位置以及业态的销售数据进行整合，最终归纳到大数据的数据库中。
第六个是客流监控历史数据。万达会对广场的客流量、分区域和业态的客流数据以及每家经营店铺的客流数据进行统计，通过整合这些历史数据，能够为未来经营提供参考。
第七个是顾客Wi-Fi跟踪数据管理。万达广场建立了大Wi-Fi和大会员的体系，能够利用Wi-Fi对广场内的智能手机用户进行追踪和捕捉，从而了解他们的行踪路线和关注的商品以及消费习惯等，通过所有的会员体系掌握会员的相关信息和产品偏好。
目前，万达的历史数据管理处于探索和研究阶段，在进行历史数据分析时会依据历史数据库的信息作出有效的判断，对各类工程项目作出合理的规划，并对未来的运营策略进行针对性的调整，对未来战略的发展方向提供明确的意见。万达根据这些历史数据，能够对未来增长进行精确的预测。
加强历史数据管理符合大数据时代的潮流，万达的目标就是从现在开始改变传统的决策方式，一切用数据来说话，用数据来决定未来的发展方向。
2.敲定的计划一个标点都不能改
企业发展计划是一个企业未来发展的命脉，关系到成本控制、市场占有、客户定位、竞争策略等多方面工作的开展。然而有的企业做计划并不细致，通常是脑袋一拍根据经验敲定一个计划，开始实施之后又发现不适合，于是马上进行调整，导致之前的分析讨论都成了无用功，而且在匆忙之中又难以合理调整，结果计划被改得千疮百孔、漏洞百出，甚至还不如调整之前。这种做企业计划的态度会影响企业的营运稳定性，也不利于团队稳定，是企业计划管理的严重失败。
万达十分看重计划管理，当敲定全年销售的利润计划、现金流计划之后，哪怕再改动一个标点也是不可能的。因为年度计划制订需要三个月的时间，从每年9月开始，各个业务系统会列出下一年的计划，经过高层和基层、同级别部门之间漫长的讨论和谨慎的论证得出结论，最后交给董事会决策，无论是万达的计划部、成本部、营销部门还是财务部都要全员参加，改变一条都会让整个计划受到影响，之前的论证和数据都要被推翻重来。一个开业计划发生了变化就要连带工期进行调整，投入成本的预算也要调整，正所谓牵一发而动全身。
自从2013年中央的“八项规定”颁布并实施之后，国内的酒店和餐饮等行业发生了一些变化，但是万达酒店没有进行相应的调整，指标也没有发生变化，虽然距离最后指标完成还有2%，不过从整体消费环境来看实属不易。那么问题来了，在消费环境发生变化的前提下，万达为何不对既定计划进行调整呢？
首先，一项指标是经过多次讨论得出的结论，具有高度的准确性和科学性，是万达根据多年市场经验所得。其次，万达对成本管理做得十分到位，万达的酒店和院线做得成功的一个重要原因是花最少的钱办最多的事，因此在市场环境发生变化的前提下，万达的成本管理依然体现出明显的优势。
王健林曾说：没有不可能，一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。王健林的这番话在万达已经变成一种意识主导，让每一个万达人都明确一点：不能完成共同目标是一种耻辱。当然，在几十年的企业发展中，万达也绝非一次计划都没有调整过，但也只有一次。
2010年，由詹姆斯·卡梅隆执导的电影《阿凡达》风靡全球，对中国的票房影响很大。在2011年进行数据统计时，由于要进行严格细致的分析，所以对2010年爆发式的数据判断出现了偏差，导致指标定得比较高，后来万达意识到这种预估会对下一年的工作计划造成负面影响，也脱离了一般的市场规律，所以进行了调整。
虽然人们常说计划没有变化快，但这并不能成为无法完成计划目标的借口。一个合理的计划，应该考虑到实施过程中会遭遇的变量，如果没有将变数考虑进去，这个计划本身就存在着严重的问题，至少可以说是不完美、欠考虑的计划。万达的计划管理就是要让计划能够跟得上变化，这是万达吃透历史数据的表现。有了经过精密分析的数据作为依据，就能结合往年的市场环境状况对“变化”进行预估。
万达广场从拿地到开业的开发周期通常需要两年的时间，最短也要18个月，平均时间是22个月，这种惊人的开发速度依靠的就是前期计划的周密性和精确性，堪称完美的布局，如果轻易改动，一定会引起连锁反应，影响万达的发展进程。
首先，万达的计划管理讲究纵向依靠强管控，横向依靠强协同。尤其是商业项目，进度是维系项目完成的重要保障，万达根据不同的节点采用了不同的管控和监控方式，确保在每一个节点上都能完成计划的每个步骤。在横向上注重相互协同的关系，因为计划不可更改，只有各部门互相配合才能确保工期进度，比如施工图，责任人是项目公司设计主管、设计部经理等，每一个人都把控着一个节点，节点出了问题势必影响整个计划的执行，所以责任人会受到惩罚。这就是万达式的计划管理模式。
其次，万达通过合理化的编制确保规则的完整和细化。万达在做计划编制时，综合体项目都要按照八种不同的计划模板来操作，同时结合实际情况由项目管理中心组织项目启动会，在项目摘牌后一个月的时间内完成计划编制，这是因为在计划敲定之后，为了确保项目顺利进行而采取的计划外再计划的手段，是一种保障措施。这种管理方式会让更多的部门参与进来，并进行可行性的推演和论证，为计划的后期执行做了保证。另外，为了让规则明确，万达草拟了常见的七种特殊情况，只有符合这七种情况才可进行微调，其他情况则一律不允许，为的就是让执行计划者无推脱的借口。在明确了相关原则之后，万达会将工作压力层层传递给各个部门，让大家明确自己的工作职责和范围，加快工期进度。
再次，万达会依靠超常规的工作缩短前期的工作时间。在万达的一级计划中有这样的规定：交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成。如果按照一般的程序进行操作，万达很难保证在规定时间内完成开业计划，所以万达会在实际操作中采取非常规的手段，也就是发挥各部门的主观能动性，抢前期时间，一旦拿到地马上开工。
万达抢进度是为了保证计划不变，但是需要强大的团队管理来保障。为了让项目顺利进行，万达要求项目班子在项目摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，至于其他的环节，比如，工程和设计、成本、财务等牵涉的人员，万达规定要留出两个月招聘时间，确保人员最终到岗，这是一种团队组建前置的策略。
除此之外，万达还进行设计前置，要求在摘牌前20天组织规划设计启动会，在交地后5天完成总图指标签批移交，这些工作进度已经领先其他企业3个月到4个月的时间。一般来说，项目都是在全部或基础图纸完成后才开始施工的，然而万达制定的22个月的工期不能出现这种情况，所以推行了分段出图的手段，确保施工先完成土方开挖图以及桩基图等，而不是上部设计都完成后才设计基础和围护。同时，万达会加强与当地政府的关系和沟通策略，在商议开业时间之后，与政府相关部门进行对接，在获得绿色通道之后快速审批、快速通过，确保工期进度。