2．冲突的巧妙利用细节

两个小老板，一对大学时的同学。

甲说：当老板真是麻烦，几个下属能力都挺强，但就是之间矛盾不断，我总是要花很长时间去为他们调停，有时生了气，真想把他们全赶出公司，我倒落个清静……

乙笑了：自己当老板，我的感觉还真不错，我绝不安排两个非常合得来的人担任同级的主管，我总是时不时地“故意”制造些“矛盾”摆在下属面前，这样，好多事情就好办多了。

甲：……

乙：同级下属之间彼此有意见，自然会为了争取老板的赏识与重视，而竭力运用智慧表现自己，恐怕落在对方的后面失去面子。同时也面临共同的升迁机会，自然暗自卖力。假如同级的两个主管，一个太强，一个太弱，并不是好现象，太弱的一方只求相安无事，太强的一方为了求得更多的表现的机会，往往有“吃象过河”的现象，企业内部不会达到真正的和谐。企业内部一定要有竞争，没有竞争就没有进步。当然，当老板的艺术在于控制这种竞争和矛盾的方向与内容，不要怕下属之间有冲突，把冲突引导到工作绩效上，引导到工作能力上，让冲突造福于公司……

看，这就是不同的老板对待冲突的不同态度和认识。高明的管理者，善于在任何情形中寻找机会，把“好的”发扬成机会，把“不好的”转化成机会。这就是高明与平庸、主动与被动、创造与忍受之间的差别。

冲突固然增加伤害的风险，但如果妥善处理，也可以是有效获得回馈、解决老问题、提高成功几率的最佳契机。这是冲突的积极效应。能干的经理人对冲突的处理胸有成竹。他懂得运用冲突，而从中受惠，并密切掌握解决方案的执行状况。

（1）未雨绸缪，作好心理准备。

千万记住，面对冲突最佳的心理准备是：重点在解决问题，而不是计较谁对谁错。冲突的解决在于承认人与人之间存在认识上的差异，而这种差异不能站在单一的一个人的角度来评价。

在处理冲突时，领导要能接受并欣赏别人的个性。要做到这点，最重要的是尊重所有与冲突有关的各方意见。仔细倾听各方观点，就如同倾听自己的心声一般。真诚感受发言者的情绪，而且不断提醒自己不要因为别人的观点和你不同，就不把他的话当一回事。最后，一定要接受一个事实：改变别人的行为绝非易事，尤其是冲突中，更显困难。与其承担风险，不如好好准备冲突来时的应付之道。

如果你能事先预知可能的冲突，便能充分收集必要的资讯，问一下自己：

过去——这家公司过去曾经发生过哪些冲突？

谁——哪些人过去曾经有过哪些冲突？

什么——公司里面哪些环节是容易产生冲突的？

怎样——过去的冲突给公司和员工留下了什么样的印象和影响？

一般组织最常见的冲突就是变革本身或变革所带来的威胁。只要有任何变革的风吹草动，冲突八成都会随之而来。接下来就是判断冲突的种类、与谁有关及各方论点如何。

论断冲突最快、最简单的方法就是询问可能受到此项冲突影响者的意见。但是领导的耳朵一定要加一层过滤器，要注意：部属面对上司时，未必都会说真话，他们的真实想法往往掩藏在一个冠冕堂皇的理由后面。

领导可以先坦白自己的恐惧和焦虑，以鼓励部属们诚实的表达意见。让他们明白只有诚实以对，对大家才有好处，而且千万别因为有人和你意见相左而紧皱眉头或施以惩罚。也就是说，你要尽己所能，帮助他们充分表达自己的意见。

从部属的观点出发，掌握争议的可能来源，之后，再和员工确认哪些问题掌握的资料可能不够充分，哪些问题可能是他们误解资讯所致，又有哪些可能是他们只顾小我，不顾大我的结果。最后，找出可能的防范措施，以预防冲突的发生。

（2）冲突的解决之道。

如果争议已经浮上台面，此时，你必须重新检视公司及相关人员过去的冲突经过。可能你目前所感受到的不快气氛是个人或部门恩怨长期累积的结果。从对过去冲突历史的检视、实际的观察加上与部属、同事、上司的对谈，你或许可以找到固定的冲突模式，至于每个人的反应也有迹可寻。所以，先确认他们的人格特质是偏向指挥倾向、关系倾向、思考倾向，或听命行事者，再找出应付之道。

一般人面对冲突的第一个反应是试图说服对方接受自己的观点，这个举动根本不可能奏效，因为对方也忙着推销他的观点。不过，如果对方胸襟够大，愿意接受不同的看法，这个方法倒是能迅速解决冲突。

而其他变通的方法则包括：

——降低冲突强度、轻松带过：“让睡着的狗继续躺着。”

——靠外在媒介解决：“我们来抽个签吧！”

——讨价还价：“有付出，才有收获。”

——顺其自然：“冲突迟早都会停止。”

但是，这些最多只是治标之道，不是无法充分解决冲突，就是把问题变成争辩输赢的情境。

解决冲突最有效的方法是，利用冲突达成各方的共识，设法找出一个包容各方看法而且能为大家接受的解决方案，不应该让任何一方大获全胜或全盘皆输。避免用投票的方法解决，因为投票也会造成争辩输赢的僵局。

若要达成共识，切忌用职权来加重你的发言分量，要特别强调你的意见和别人意见的分量一样；掌握重要的、让双方能确切认清的问题，找到解决之道；不要屈服于情绪较激动的团体成员之下。除了邀请大家发表意见之外，也要努力建立共识，并认真考虑所有解决问题的提议。

面对冲突时的处理态度，不仅影响你初次处理冲突的结果，也会影响你日后处理冲突的方式。所以，态度尽量轻松，将自己塑造成经验老到、自信满意的形象；仔细倾听，接纳对方不同的观点；并使团体成员公平看待每一论点，视之为问题并设法解决。

此外，随时记得：每个人都有权利否定别人的看法，不必一再重提旧事、算老账。大多数人只要有台阶可下，都会愿意大事化小、小事化无。

等大家逐渐形成共识时，就要在纸上一一写下可达成的协议。定案后，将协议作成报告，发给所有在此协议上有过冲突的人。然后和部属讨论，共同决定如何掌握执行的状况，由谁负责及执行时间之长短。设定行动方案时，尽量多用“如果……”的情境问句，让你和部属可以碰撞出各种状况的应付之道。

确定问题也许是解决冲突最困难的一部分，千万不要被表象所迷惑。比如酗酒的人，背后通常隐藏一个更大的问题。就算你能让一个人戒酒，但是不需多久，导致他酗酒的因素还是会继续影响他的生活。

运用丛集法表明所有和冲突有关的主题，让部属对问题一目了然。从解决问题的角度出发，能够让你的立场更客观，而且可使员工从其自身的角度，决定自己的努力方向。最后，鼓励你的部属努力寻求最佳解决方案。有时候，最安全的解决方案未必是最有效的。