2.2 部门经理个性魅力

你是否有过这样的困惑：为什么同样一个建议在你的口中说出与在他的口中说出，所产生的是截然不同的两种效果？在某种情况下，为什么有着比他更出色才能的你，却无法像他那样得到团体的认可呢？你又是否意识到这种现象对你的职场进阶有着什么样的影响呢？

在任何一个团体中，总有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某一些决策和行动。作为一个高层管理者，部门经理要说服他人、管理和引导他人，就必须具备一定的个性魅力，具体说来大致包括以下一些品质：

2.2.1 信守承诺

一个好的领导者，无论是大的承诺还是小的承诺，都习惯于信守。切记，任何事业成功的起点是信任而非怀疑！信守承诺，意味着你有良好的个人信用，值得别人信赖；信守承诺，意味着你有能力实现承诺，员工们会一心一意地去干好自己的工作。

2.2.2 富有责任感

敢于承担责任。把责任心或责任感视为一种能力，是人力资源开发与管理学的一个观点。这个新观点可以说是知识创造向自我管理倾斜的产物。本来，自我责任感算不上是新概念，岗位责任制早已被管理学家提出来，一个机构的成员必须在其职责范围内尽到自己的责任，完成自身的任务。但在今天看来，知识经济社会已显示出信息交流的重要性，而对信息的迅速反应与创新更是日显重要。基于此，事业的成功与发展就更依赖于成员的自我责任感和主动精神，以保持一个机构或团队强大的应变能力与竞争力。

2.2.3 善于倾听

在职场上，学会如何表现自己是一件非常重要的事情。很多人认为“说”比“听”更能展现自我。这并没有错，但是你是否想过自己所说的是不是能被团体所接受？

在日常生活中，在大家七嘴八舌的讨论时，有一些人总是一声不吭地在一边静静地坐着，仔细聆听着别人的发言。到最后，他才会站出来果断地说出自己的意见。因为“听”首先是对他人的一种尊重，同时也可以帮助你了解别人的思想，了解别人的需求，了解自己和别人的差异，知道自己的长处和不足，当掌握了一切信息以后，你所提出的意见就会站在一个新的起点上，站在团体的角度上。所以最后的发言在某种时候，因为掌握了更多的信息，见解也就更深入、更权威。如果你每一次的意见都是相对正确的，那么自然而然地就在他人心中树立起权威形象。

2.2.4 果断干练

如果你做到了以上几点，那么我相信，你已经取得了大家的信任与尊重。但是如何来表现你的权威呢？你平时的成绩必须要做到自己心里有底，说话要坚决。

有些人，在工作中面对某些问题时，明明有自己的见解，却思前想后、犹犹豫豫，等到其他同事提出后才懊悔不已。一次一次地错过，使得你失去了很多表现的机会；还有一些人，平时说话老是模棱两可，明明是一个正确的意见，却让他人产生模糊的感觉，这也会让他人对你的权威性产生怀疑。

所以，当你考虑好了，请果断地提出你的意见。

2.2.5 大局为重

一个人待人处世如果只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心中的权威形象了。

小胡在一家集团的市场部工作，每个月初部门都会召集地区级主管开定价会议，可是不知道为什么，小胡提出的定价总得不到认可，甚至还遭到负责其他地区同事的排斥，他觉得很苦恼。后来，在一次偶然的机会里，另一个地区的主管对他吐苦水，让他找出了缘由所在。事情很简单，因为小胡所在的地区销售情况很好，而且竞争对手少，相对而言，就可以制定一个比较高的价格。可是其他地区竞争对手的实力较强，市场的吞吐量又不是很大，销售价格如果定得高，便不可能完成销售目标。小胡只考虑到自己所在地区的情况，没有从大局考虑，他所提议的定价自然得不到大家的认可。其实这种情况在我们的生活和工作中常常发生，因为人总是会自觉或不自觉地从自己的角度出发来考虑和处理工作。如果你学会设身处地地为他人着想，你就可以得到大家的信任。

2.2.6 绝不半途而废

曾经在国内风靡过一阵的《心灵鸡汤》，当初在出版时，作者曾找过100多家出版社商量出版此书，都碰壁了。但他没有泄气，继续努力，后来终于有一家小公司答应帮忙。结果出版后非常畅销，一次又一次再版，至今的总销量超过1200万册。许多这样的例子一次又一次地证明：坚持不懈往往能创造奇迹。

2.2.7 言行一致

为什么有的人一开口就具有无比的穿透力与影响力？其实当你检视这些人时，会发现他们都有一个共同的特质，那就是他们的话里带有一股力量，这种力量可称之为“心量”，也就是说，凡是他说出的话都可以做到，绝不是空口说白话或随便乱说。

2.2.8 甘于付出

一个有领导力的人，他一定是懂得舍己布施的人，布施他的能力智慧，让别人对他所做的每件事都十二万分地支持，其中，最重要的是他愿意“给”。一个具有影响力与领导力的人，他的威望都是建立在愿意给予上的！

这个付出可能是你的能力，也可能是你的智慧。有影响力与领导力的人一定愿意永远在人生中不断付出自己所拥有的东西，这种付出会让人感受到一股力量，让人无形中觉得你有影响力。

在中外历史中，许多杰出的政治人物都具有无比的吸引力，我认为那就是牺牲奉献所凝聚成的一股力量，而不断牺牲奉献的精神是塑造一个人领导力最好的开始。

在工作中学会去付出是相当重要的。你在晋升为经理人时就立下了一个目标，要将你管理下的团队变得最出色、最具战斗力。经过数年的奋斗，你开创了良好的局面，拥有这么多的员工愿意跟随你的理念走，回过头来看，你认为他们是被你言行合一的举止给感动了，而你身上显示出的领导力也是因为你对每一个员工无比的鼓励、付出与投入所造成的啊！正因为这样的影响力与领导力，使你的公司在很短的时间内就有极大的成长空间，让你朝着目标的方向又向前跨了一大步。

2.2.9 不主观臆断

数年前，有一个公司看到保龄球馆都赚得盘满钵满，便决意投资保龄球馆。但待其保龄球馆建好后，一则保龄球热已降温，二则城里已有数以十家的保龄球馆落成，结果赔得血本无归。

偶与该公司的老板谈及此事，我问：“你事前没有做过市场调研和项目可行性分析吗？”老板说：“有啊，我公司里有大学生，还有研究生，我专门让他们写了一份可行性研究报告，报告也说这个项目能赚钱。”老板还接着补充说：“我很重视科学管理的，我这些年投资了七八个项目，在做每个项目之前，我都要做可行性研究，但有好几个经研究认为必赚的项目后来都赔了。所以我现在也不知道该不该相信那些研究生了。”

我再问：“那么，你手下写的所有的可行性报告里，有没有一份告诉你设想中的项目不可行？”该老板想了想说，“没有。”

投资总是有风险的，七八个拟议中的投资项目全部获得通过，这本身就惹人怀疑。从进一步的详谈中，我了解到，每次这位老板想做可行性分析，都是因为他本人非常看好这个项目，才会要求手下人去论证。敢于犯颜直谏的人不是没有，但毕竟太少（要不然魏征就不会这么出名了），大部分打工族都难免揣摩老板的心思，看老板的脸色行事。被要求做可行性论证的人，如果事先知道老板非常中意这个项目，多数会设法迎合老板。

如果这位老板在下属们做可行性报告之前，隐藏自己的主观意向，做出来的可行性报告就会真实得多。换句话说，在做可行性研究之前，老板不应该对这个项目表露出任何赞同或反对的意向。老板跟下属谈话的时候，或许只打算客观地介绍这个项目，并不打算表露自己的观点，但很多时候，一位善于察言观色的下属还是可以轻易地从老板的言谈举止中观察出上司的倾向性。如果你喜欢这项目，通常就会讲得很详细，且眉飞色舞；而对于自己不喜欢的项目，很多老板根本就不会拿出来讲。

一个避免表露倾向性的办法是，以第三者的名义介绍这个项目。例如，可以把一叠资料交给下属，轻描淡写地说：“刚有人介绍了一个项目过来，想让我们投资，你们研究一下看可不可行。”

另一个办法是，故意把一些绝无可能的项目交给下属评估，然后亲自否决它，让下属知道老板吩咐的可行性研究并非走过场，可行或不可行都是可以接受的结果。

事实上，作为部门经理，不止在“可行性研究”这样的问题上不应流露个人主观意向，在日常工作、生活中最好也能养成喜怒不形于色的习惯，让下属无从揣摩。任何部门经理，如果希望听到真实的意见，如果希望身边能集合一群有真才实学的人，就不应把自己的主观意向暴露给下属。

概括地说，部门经理善于隐藏自己的主观意向有三大好处：一是可以听到员工真实的想法；二是可以检验手下人的真才实学；三是让喜欢吹牛拍马的人无从下手，避免身边围绕着一群只会“擦鞋”的马屁精。

2.2.10 做好自己不愿做的事

人的一生，有多少时间是在做自己愿意做的事情？不多，至少这是我自己得出的结论。

这是人类许多痛苦的根源。人的性情不同、志趣不同，对待眼前事情的态度就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管别人。一个典型的例子是我的一位朋友，他是一个非常优秀的销售人员，有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属。以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。做惯市场与销售的人不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户；很少经理人愿意写工作报告，如此等等。

经理人在用人的时候当然要考虑如何根据每个人的不同特点去安排适合他的工作，但是事实上任何一个经理都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。

事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情，是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得人生成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，你必须认真地对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应你，尽管你可能可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。

公司里许多问题的发生就出在这个问题上。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事。无论哪一种情况都会给工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情是对自己下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他们根本不愿意做。对于那些他们不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候帮助他们，让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。

人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果经理人作为上级和旁观者认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他们就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。

人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。

也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于这些人，经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受益。

反过来，经理们也必须明白，如果在某个位置的人对他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。

每一个人都是独立不同的差异个体，表面看到的原因往往不是真正潜在的原因，甚至大多数的人都没有办法真正地了解自己的一举一动是受到哪些原因鞭策着的。例如大多数人做出懊悔终身的事情，往往要花上他后半辈子的岁月去寻找何以当时会有这些举止的发生。

因此，在原因的探索上，你必须从更宽广的角度去探究这些问题的原因，你可从部下的五阶段需求、个性、过去的经验、压力、态度、情绪、身体、状况、自我的目标等各个层面去了解，找出关键的原因及核心的问题，这个步骤是处理人的问题步骤中最艰难的地方，我们期望你能深切地注意到这个重点。