第四节 系统思维：镜中变色龙
反馈的地位
婴儿还不会说话的时候，是用什么方式和妈妈交流的呢？
为了弄清这点，心理学家做过一个实验。在实验里，妈妈先和宝宝正常互动，这个过程中妈妈会笑、会说话，会看着宝宝并且用各种手势和他交流。宝宝在整个过程里都是开心的，虽然还不会说话，但会一直咯咯地笑，和妈妈的交流没有任何障碍。
接着实验进入第二阶段，妈妈依然保持和孩子面对面的位置状态，不过不同的是，她控制住了自己的表情和动作，板着脸、不动也不说话。这时候，宝宝开始愣住了，他的脸上渐渐出现惊慌的神情，紧接着，他吱吱呀呀地叫嚷开来，并且上下舞动着手臂表达愤怒。妈妈继续板着脸静止不动。这样又持续了几秒以后，宝宝崩溃了，对着近在眼前的妈妈号啕大哭起来。
这个实验证实了婴儿是靠着识别妈妈的表情、动作等动态反馈与妈妈进行交流的。婴儿的表情、动作被妈妈接收后再做出回应的过程，就是一个良好的反馈过程。而当妈妈完全静止以后，无法提供任何反馈的妈妈对婴儿来说异常可怕，以至于宝宝最后被吓得哭了起来。
类似的交流同样发生在素未谋面的产品设计者和使用者之间。当用户直接接触一件产品时，产品能够提供有效的反馈非常重要。当然，就提供即时反馈这一点来说，目前正常水准的互联网产品都能做到，已经很难遇到用户点了某个按钮后完全没反应或是反应与预期大相径庭的应用了。
可是，不要忘记将条件反射变成路径依赖的重要因素——时间，一旦把时间变量放到事件中，很多设计者就容易忽视“反馈”的存在。百度的“魏则西事件”就是一个最好的失败例证。
因为同样是高度商业化的电子商务平台，例如京东、淘宝，它们所提供的搜索结果排序难道不受商家广告的影响吗？当然是受影响的。可因为有“用户历史评价”体系的存在，商家想单方面欺骗消费者的可能性就大大降低，受到制约了。
这里的用户评价就是产品中负责提供“反馈”的环节。这种反馈，不像即时反馈那样，针对用户当下的焦虑和控制感，它往往相对隐蔽，但却在产品设计中占据着更为重要的地位。
可为什么依然存在很多忽视延时反馈的产品呢？一个重要的原因或许是：这些产品设计者没能从更宏观的角度去梳理产品的系统模型。
谈到反馈系统模型，让我们看一个有趣的实验吧。
反馈系统：镜中变色龙
“放在镜子上的变色龙是什么颜色的？”
1974年，《全球概览》的创始人斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）向他的老师——现代控制论奠基人之一格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）提出了这一谜题。
我们知道，变色龙的特征是能够调节、改变自身颜色，使其与周围环境色保持一致。这个谜题的有趣之处在于，镜子总会反射出镜中对象的颜色，镜子和变色龙从本质上看具有相似的功能。
根据凯文·凯利（Kevin Kelly）在《失控》中的采访结论，不同行业的人对这个问题有着不同的看法，总的说来可归于以下三种：
由于变色龙看到颜色再做出调节需要一定的时间，所以它的颜色会不停变化，永远不可能停在某种固定的颜色上。
变色龙的颜色会定格在放进镜箱环境的那一瞬间。也就是说，如果放进去的那一刻它是红色，就会一直是红色，放进去的时候是绿色，就会保持绿色。
从生物学角度分析，这个问题恐怕没那么理想化，因为变色龙的颜色往往取决于它当时的情绪状态。它很可能被自己的镜像吓坏而呈现出惊恐状态的颜色。
在《失控》中，作者并没有给出这个谜题的结论，这也给我们提供了一个很好的思考机会。想一想，你认为这个谜题该如何作答比较好呢？
事实上，变色龙和镜子组成了一个关于“反馈”的系统。而“反馈”模型，正是自然界和现实商业世界中无处不在的抽象模型。比如我们用它来看待时尚潮流的演变就挺有趣的。
当我还在QQ秀部门做内容策划的工作时，总会接触到不少和时尚相关的话题。那时候大家都有一个感触，时尚风潮变幻莫测来来往往，大体上却总躲不开“风水轮流转”的怪圈。一个风格兴起后，随着时间推移逐渐式微，另一个风格取而代之，但似乎也无法持久，它们就像海里的浪头似的，一个接一个来了又去。更加吊诡的是，在过去时代里已经流行过的风格，指不定什么时候就会卷土重来，再度风光一阵子。
这究竟是什么缘故呢？
我们试着从国际色彩权威潘通（Pantone）如何确定年度流行色说起。
每一年，潘通会选择一个欧洲国家的首都举行一次秘密会议。这个持续两天的会议被安排在“没有颜色”的房间里召开。由来自不同国家的色彩标准工作组出席讨论并进行提案，他们综合评估各方数据趋势的变化，从超过2000个备选方案中选出次年的年度色彩。
全球来自视觉、工业、时装等领域的设计师、零售商和制造商们用他们的反馈影响着这次会议的提案。另一方面，潘通高管和客户组成的委员会依据调查报告和色板销售情况做出他们的抉择。
也就是说，流行色的源头是人们的行为数据，流行色是对数据趋势进行预测的结果。但与此同时，潘通向全球发布的流行色又会吸引人们关注的目光，进而引发新一轮追随浪潮。
多么奇妙！人们制造的数据主导了设计源头，但又反过来作用于他们自身。是不是像极了那只不断追逐镜中色彩的变色龙？
类似的，同样的循环模式也在不同行业中上演：
服装时尚集团根据消费者购买的行为数据分析购买倾向并快速调整服装款式，反过来，集团推出的款式一定程度上代表了潮流，从而进一步刺激了用户的购买；在互联网领域，越多的司机加入滴滴的出行平台，乘客就能获得越便捷的出行体验，但反过来，乘客只有感受到数量足够多的司机在提供这项服务，才愿意使用滴滴的App来打车，否则若司机太少就打不到车，体验会很糟糕。
面对这种复杂的、各种因素相互影响的循环模式，我们会发现：线性思维失灵了！并不是套用一个固定的公式，就能够得到一个固定的答案。这让站在源头的设计者们很容易生出模糊的“不确定感”和“失控感”。
如何让“现实”向着我们“理想”中的状况推进，在动态变化的现实中，我们需要修炼自己的系统思维，看懂反馈。
常见反馈系统模型图
因此，这里不妨大胆下个定义：反馈系统模型是所有产品最基础的抽象模型。我们常说的产品框架设计本质上都是在设计反馈。
不过设计反馈最终还是为了解决问题，为了从一团乱麻中找到最重要的那个线头。而只要找对了线头，也就是系统中的“关键解”“破局点”，往往就能实现四两拨千斤的效果。例如，在“魏则西事件”中，破局点一定不在百度公关，而在用户评价规则的建立。
可是，这个神秘的破局点在哪儿？我们要如何才能找到它？
深谙系统思考的读者或许会从不同角度给出不同答案。可即使是绘制同一问题的系统反馈图，不同人画出来的模型也常存在巨大差异。
破局点：微信支付的逆袭
微信支付的红包案例为我们寻找系统破局点带来了一些全新的启示。
2013年8月5日，微信支付正式上线。相较于十年前就已布局的支付宝，微信支付迟到了很久。微信支付发布之时，支付宝的用户正痴迷于用余额宝理财，几乎无暇关注另一个类似的新产品。尽管这个产品就在大家每天都会使用的微信应用里，但每当付款、转账，或者说需要做支付交易的时候，用户还是会习惯性地点开支付宝。
作为一个野心勃勃的后来者，微信支付要找到一个支点用以撬动背后强大的势能。为此，微信做过一些努力，比如在滴滴打车中接入微信支付来刺激用户使用。不过，这些都不是微信支付所梦想的支点。
这个关键支点出现在2014年春节前，看似偶然却又必然。当产品团队呈现雷达般的思考状态时，往往一个微小的事件就能触发一个大想法。微信支付的破局点就诞生于这样一个简单实际的小需求之中。按春节传统，腾讯公司的每位经理都要在春节假期后的开工日，向每位员工赠送一个红包。由于员工较多，一些管理者觉得很麻烦。因此，有人提出能不能让发红包这件事变得更便捷。
这一需求成为微信红包诞生的理由。从技术角度看，开发“抢红包”“发红包”的功能并不难。只用了3个星期，微信红包的1.0版本就大功告成，并且快速投入内测使用。而之后的事情，几乎出乎所有人的意料：
从2014年的除夕到第二天下午4点，超过500万用户使用了微信红包；
从2014年除夕到正月初八共9天时间，有800多万中国用户领取了约4000万个微信红包，平均每个红包10元钱；2015年中国春节期间，微信红包大幅增长，达到了10亿次之巨；截至2016年，腾讯每月有600万移动支付活跃用户，每天产生超过600万笔支付交易，占整个移动支付市场的半壁江山。从结果来看，以微信支付为代表的“自下而上”的新生力量逆袭市场，最终成为移动支付产业格局中的关键角色。
在Y Combinator
合伙人阿努·哈里哈兰（Anu Hariharan）的那篇关于微信产品设计的博文中，她提到微信红包的大幅增长来自对“群聚效应”的深度理解，她写道：“微信团队注意到一群人和一个人在采用某个功能时的不同。这也反过来提升了产品的接受度。”
“群聚效应”来自对微信团队对用户心理的洞察。他们把红包设计成两种不同的模式，包括拼手气红包和普通红包。大多数用户喜欢拼手气红包，因为这时候红包不仅仅代表钱，更是“好运气”的一种象征。另一方面，含蓄的中国用户也通过发红包来表达自己日常无法直接传递的心意，红包在某种意义上变成了人际交往的润滑剂。
如果把用户在群组内收发红包的过程绘制成一个简单的反馈系统图，大体上如图所示：
微信红包反馈系统简图
我们可以看到，这是一个典型的增强回路系统。也就是说，用户在群里收到的红包越多，他们发出的红包也会越多。而更进一步的效果是：用户在收发红包的过程中更愿意参与到不同的群组中去。红包开始随着一些基于兴趣组建的非线下关系的群组蔓延开来。事实上，在红包功能发布后的短短几个月内，微信的聊天群组使用量就增长了三到四倍。红包作为微信支付的破局点，燃遍了中国用户的人际网络。
在这之后，微信才进一步把支付功能拓展到其他丰富的应用场景中，例如线上和线下商店支付、更多第三方应用内付款、城市公共服务收费等等，进一步延展微信支付的网络。
注：数据来源于Y Combinator合伙人阿努·哈里哈文博文配图，汉字部分为编者注
从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。
不过要找到这种高强度的破局点确实不容易，它依赖强大的产品洞察力和一点刚刚好的运气。所以，如果不具备深湛的系统思考力也没关系，重要的是，我们已经开始意识到这类模型的存在，不再是一个纯线性的思考者了。并且在复杂的系统面前，有一件事是残酷且公平的：无论是经验丰富的产品人还是刚跨进门槛的初学者，无论我们系统思考后得到的答案是什么，最终也要看实际运行的结果。只有结果才能够检验系统思考的正确性。
关于“镜中变色龙”谜题
在我看来，解开“镜中变色龙”谜题的关键有两个：
一是它进入镜箱那一刻的状态，是“色彩凝固”状态还是“正在变色”状态；
二是变色龙自身的“色彩调节能力”，即变色过程中的“刹车能力”。
假如变色龙进入镜箱的那一瞬间正处于“色彩凝固”状态，那么它立即就能发现周围镜中颜色和自己的颜色一模一样，那它根本用不着去改变自身颜色，维持原有颜色就能和环境保持统一。
假如变色龙在进入镜箱的那一瞬间处于“正在变色”状态，那就要看它“刹车能力”如何了。理论上如果它的刹车能力足够强，能在进入瞬间立即叫停自己的变色过程，它也就用不着去改变自身颜色了。但事实上呢？从它“看到镜箱颜色”到它告诉自己“别再变色了”，期间存在一个延时，也就是一个时滞。在延时期间，它的颜色已经向前跑了，这样问题就变得更有趣了。
发现了么？变色龙心里的“目标色”一直在变，它必须追逐着自己镜中的“目标色”而不断调整变化。所以你看，变色龙+镜箱组成的这种“有时滞”的系统，是不是更像循环往复的时尚潮流？
最后，这个谜题的答案是否如此并不重要。引入这一案例的主要目的是让大家更形象地去认识系统化的模型，因为有时滞的系统才是大自然与商业环境中最为常见的系统模型。而关于“反馈”，其实存在种种可能，它既有可能起到限制或约束的作用，也有可能起到扩大与增强的效果。
别走进思维误区
刚开始从事产品设计工作的时候，常常会遇到两类问题：
第一类，被异常路径左右，抓不住重点。
互联网公司一般都会对需求设计进行组织内的评审，在评审会时，负责开发工作的工程师们往往会很负责地追问所有极端和异常的路径。
面对这种场合，刚开始担任产品经理的我难免会感觉自己像个身在古代、初出江湖的武士。由于功夫拙劣，又不知道暗器会从哪个方向发射过来，总是要集中全部注意力小心应付，一个个勉强地见招拆招，才能避免一不小心被扎成马蜂窝。
几轮下来后，当然自己也知道该长点心，下一次梳理会尽可能地考虑周全。
但在调整过程中又引发了另一个问题：我发现一旦把状态调整为“事无巨细”型，就容易过分地陷入细节泥潭——看起来结果变得周详了，但却有类似“无论什么看起来都很重要”“无从抓取重点路径”的感觉。这种感觉像是走进了一个巨大的迷宫，每一条路看起来离终点都很接近，可又都差那么点儿意思。而面对那些枝枝节节的异常路径，也总会觉得“这个必须解决”“那个似乎也不该放弃”。
第二类，头痛医头，脚痛医脚。
很多设计人员会发现自己陷入了一个“打补丁”的怪圈：也许昨天冒出了一个A问题，用最直接的解决方案去修补好了，今天却又冒出了B问题，而B正是由A的解决方式引发的。这样的情况一再发生，就好像“打地鼠”游戏，刚把这边按下去，另一边又翘起来了。
又或者，在产品数据下降时，你设计了一个挽救数据的功能——可能是一次特别的营销活动，也可能是一次品牌合作等，这个功能使得数据短期提升了不少，但时间一长，你会发现数据下跌得更厉害了。
如果你也在设计过程中遇到了以上两种情况，那么你就该停下来想一想了。很大概率的可能是，你对产品模型的分析还不够透彻。最有效的做法是重新梳理产品中的反馈，进行系统思考，确定真正“治本”的解决方案，而不是忙着“治标”。