引言　大数据时代的决策与生活

决策成为具有明确意义的专有管理概念，始于第二次世界大战之后。

决策就是决定采取某种行动，以改变当事者面临的状态，使其符合预期。决策是人们为了达到某一目标而谋划行动方案并做出选择的过程。

美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester Barnard）在其经典著作《经理人员的职能》一书中，从个人行为角度阐述了决策概念：

个人的行为从原则上可以分为两种：有意识的、经过计算和思考的行为；无意识的、自动反应式的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程可以归结为决策，无论是什么过程。

美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其管理学经典著作《管理的实践》一书中，从决策的过程特征阐述了决策行为的实质：

决策就是权衡。任何旨在解决问题的办法，都需要权衡。

美国决策管理大师、1978年诺贝尔经济学奖获得者、卡内基·梅隆大学教授赫尔伯特·西蒙（Herbert Simon）在《管理行为：组织中决策过程研究》一书中认为，管理活动的计划、组织、领导和控制都包含大量的决策活动。西蒙对决策的描述侧重于组织决策的过程：

在任何时候都存在大量可能的备选行动方案。通过某种行动过程，这些行动方案被缩减为实际采用的一个方案了。

综合上述观点，可以将决策的本质概括为：

决策主体针对待解决之问题或待达成之目标，在充分掌握和分析信息的基础上，依据事先确定的准则和程序，采取一系列行动并最终做出决定的过程。

决策之目的是从备选方案中选择能够解决所面临问题的方案；决策之后果是采取某种行动以改变环境状况，使其达到令人满意的状态。

很多人可能会想当然地认为：决策是国家领导人、政府官员、军队将领、企业高管等组织机构中管理者的事情，与我何干？

这真是严重的认知偏差！现代社会中，每个人都扮演着多重角色：既是消费者，又是服务提供者；既是父母的儿女，又是儿女的父母；既是社会公民，又隶属于某个组织机构。不同角色有不同事务需要决策。

现代社会，生活充盈决策

决策与生活息息相关，影响着个人与家庭身体健康、财富消长和生活质量。生活涉及一系列大大小小、各种各样的决策。几乎每件事都需要决策，如职业规划、子女教育、诊病就医、投资理财等，都需要对不同方案进行比较，并做出选择。

充盈决策故事的现代生活

为了直观感受决策与生活的关系，我们作为旁观者，审视某位任职于大型组织机构的“A先生”忙碌的一天里发生的决策故事。

早上六点半，“A先生”从美梦中醒来。窗外，风轻云淡，阳光明媚，春意盎然。又是一个令人愉悦的好天气。新的一天就此开始。

■　第一个决策——早餐吃什么

“A先生”的早餐通常有五种选择方案。

方案一：面包加牛奶。优点，快捷；缺点，冷食伤胃。

方案二：烤黄油面包加热牛奶。优点，热食养胃；缺点，热量过多。

方案三：煎鸡蛋加开水冲麦片。优点，健康营养；缺点，耗时过多。

方案四：街边小摊用早餐。优点，新鲜美味；缺点，卫生无法保证。

方案五：单位食堂用早餐。优点，品种丰富；缺点，如遇堵车可能错过。

“A先生”想起前一段互联网大数据对早餐行业深度“挖掘”结果：在最受欢迎的早餐排行里，包子被14.16%的大众青睐，“豆浆+包子”组合仍然是全国人民最喜爱的早餐搭配，“豆浆+油条”传统组合紧随其后。

“那又如何？”“A先生”在自嘲中选择早餐方案一。因为，单位工作安排，上午要见预约客户，需要提前准备，只能快速吃完早餐。

■　第二个决策——上班穿什么

“A先生”所在单位对着装有如下要求。

• 西服正装：会见外宾，接待客户，单位重要活动。
• 商务休闲装：单位一般会议，部门会议。
• 明确禁止服装之外的便装：普通工作日。

鉴于上午要接待客户，“A先生”选择西服正装。

■　第三个决策——乘坐什么交通工具

“A先生”上班的交通工具通常有四种选择方案。

方案一：自驾车。优点，自由；缺点，路况难以预测，不能把握时间。

方案二：地面公共交通。优点，选择多，时间基本能够保证；缺点，拥挤，有一定遭窃风险。

方案三：地铁。优点，准时；缺点，更拥挤，有一定遭窃风险。

方案四：出租车。优点，省心；缺点，路况难以预测，不能把握时间。

今日天气晴好，最宜乘坐地面交通工具；即便遇到堵车，也可欣赏沿街景色。但为了确保按时到达单位，“A先生”选择乘坐地铁。

■　第四个决策——选择合作伙伴

“A先生”今日接待几家潜在合作伙伴。根据沟通情况，结合之前对几家单位的调研了解，从中挑选一家，作为某项目的合作伙伴。

鉴于涉及单位商业秘密，在此不公开相关资料和选择结果。

■　第五个决策——部门招聘选择

部门一位老同事将于三个月后退休，需要招聘接任者。已经报请人力资源部门发布招聘启事。人力资源部门从应聘者中初步筛选出五人，进行了全面考察。现在给出三人优选名单，需要部门讨论确定优先候选人。

鉴于涉及单位和应聘者隐私，在此不公开相关资料和最终人选。

……

■　第n个决策——如何进行投资理财

午时三刻，“A先生”正在小憩。理财顾问来电：近期股市触底企稳，正是投资良机。是否追加投资？理财顾问根据“A先生”目前的财务状况，提出以下几种建议，倾向于推荐方案三并给出了相应标的。

方案一：投资股票。优点，操作灵活，潜在收益高；缺点，需要耗时研究，面临较大风险。

方案二：投资指数基金。优点，省心；缺点，有一定风险。

方案三：投资理财产品。优点，稳健；缺点，潜在收益偏低。

鉴于近来工作繁忙，没有时间用于个股选择，只能放弃方案一；方案三潜在收益偏低，为什么理财顾问还要推荐？是因为该产品比较稳妥？还是只关心佣金？是否从客户利益角度提出建议？必须睁大眼睛，独立思考。

经过比较和权衡，“A先生”最终选择投资指数基金。

■　第n+1个决策——为孩子选择学校

酉时三刻，“A先生”高负荷的工作终于结束了。然而，决策故事还在继续！“A先生”拖着疲惫的身体回到家里，又将面临生活中几项事情需要考虑。

幼儿园大班的儿子，秋季就要升小学了。选择哪个学校？为此，“A先生”已经与妻子和孩子商量、讨论、比较过多次。有以下方案可供选择。

方案一：接受教育系统根据“派位”规则指定的学校。优点，省心，离家近；缺点，该区域没有好小学，可能影响孩子的前途。

方案二：鉴于孩子在音乐和数学方面展现的天赋，找某高校附属小学“活动活动”，争取进入该小学。优点，教学质量高；缺点，离家较远，还要花费一定的“活动费”。是否能成功，存在不确定性。

方案三：选择私立小学。优点，教育质量高，周一至周五住校，家长省心；缺点，学费高昂，孩子住校，影响亲子感情。

中国的每个家庭，都要面临这样的决策。这让很多家长焦虑、无奈、彷徨，简直伤透了脑筋！

■　第n+2个决策——为亲属提出治疗方案建议

“A先生”有位上了年纪的亲属，患有严重的脊椎病，深受疼痛折磨。医院做了全面检查，医生给出了几种治疗方案建议。

方案一：手术。优点，见效快，治疗彻底；缺点，风险高，一旦失败，很可能面临下肢瘫痪。

方案二：中医保守治疗。优点，稳妥，几乎无副作用；缺点，见效慢，仍然需要忍受一段时间的病痛，耗费时间较多。

方案三：用止疼药抑制疼痛。优点，见效快，风险小；缺点，治标不治本，长期服用止疼药，会损伤神经，有一定瘫痪风险。

这位亲属年事已高，根据网络大数据信息，脊椎手术对70岁以上的老人成功概率只有50%左右，而用止疼药抑制疼痛完全是一种消极方法！“A先生”建议采取中医保守治疗。最终决策还要其本人来做。

糟糕的决策降低生活品质

凡趣舍之患，在于见可欲而不虑其败，见可利而不虑其害，故动近于危辱。

——（三国魏）杜恕《体论》

生活中需要决策的事情大多数无关宏旨，持续影响时间也不长。但每个人都会遇到一些较大事项，需要慎重决策。

很多人习惯于任性地稀里糊涂过日子。不去思考：遇到问题如何处理？如何决策？以往的决策是否达到了预期目的？更很少问过自己：人生目标到底是什么？为了实现自己的目标，需要做哪些决策以改变现状？

如果没有决策意识，对需要决策的事情漫不经心、草率处置，要么不做任何决策，要么不为决策做准备而临时乱决定，就会经常做出糟糕的决策。当遇到需要慎重决策的重大事项时，也不可能做出高质量决策。

做饭放错了调料不会产生严重后果，只不过味道不合口味而已；如果不愿意将就，大不了重做一次。但是，如果关于财富、健康、职业做出错误的决策，就可能导致严重后果：家庭财务入不敷出，身体健康严重受损，错失好的发展机会！命运将不会给你安排“重做”的机会。

■　思维没有层次，不分轻重缓急

有些人思维混乱，分不清事情的主次，更不辨轻重缓急，而是“眉毛胡子一把抓”。这种错误并不是只有普通人才会犯，拥有高学历、高知识、高智商的人同样会做出类似糟糕的决策。

某著名大学一位颇有名气的教授，为了评选中科院院士，数年来步步为营，努力培养人脉，以联络感情为目的组织学术交流会，为院士遴选过程中的“投票”做铺垫工作。然而，某次餐会上，受邀的一位专家未征求其意见加点了一瓶红酒，惹得这位教授甚是不快，并形之于色。餐会不欢而散。为了一瓶价值数百元的红酒，不仅把前期努力全部清零，还留下了负面影响。该教授当年志在必得的院士，又推后了一届。

院士梦推迟两年，还不是该教授糟糕决策导致的最坏结果，过去轻率决策导致的更严重的结果还在前面等着他！他的一位学生C君年轻聪明，乖巧伶俐，甚得导师欢心。本科毕业后仅用了三年时间就拿到了博士学位，在其导师一番“运作”后，直接留校被聘为讲师。这明显不符合学校相关程序！在学科组一次午餐茶会上，W博士对此提出异议。该教授对W博士大发雷霆，劈头盖脸训斥了一顿。W博士当众受辱，一口饭没吃就离开了。两人从此结下了“梁子”！后来，W博士举报：C君博士论文涉嫌抄袭，几篇重要学术文章涉嫌剽窃。C君因此被学校褫夺博士学位，并开除教职。而那位教授作为导师而疏于审核把关，声誉严重受损！

看似滑稽的决策反映了人类认知的大问题！

《吕氏春秋》“有始览·去尤”篇对这种现象进行了精辟论述：

世之听者多有所尤，多有所尤则听必悖矣。所以尤者多故，其要必因人所喜与因人所恶。东面望者不见西墙，南向视者不睹北方，意有所在也。……鲁有恶者，其父出而见商咄，反而告其邻曰：“商咄不若吾子矣。”且其子至恶也，商咄至美也。彼以至美不如至恶，尤乎爱也。

世上的人接收信息大多有所拘蔽，对信息的理解就会失真。所受拘蔽的原因，主要是人的好恶倾向。面向东方就见不到西墙，向南方看就看不见北方，是因为他的主观意愿已经有倾向了。并举例说明：鲁国有个丑孩子，其父认为最漂亮。可见，这位父亲受爱子之情所拘束，就失去了分辨美丑的能力。

检视我们自己的日常决策，是否也会发现类似的情况？

决策质量对生活和工作影响如此巨大，以至于很多人在经受惨痛教训之后，才痛定思痛！即便是具有一定决策意识者，也很少考虑决策质量，更遑论经常反思如何提高决策质量。还有些人，甚至一生中都不知道什么是好决策，如何提高决策质量！他们只能任由运气来摆布自己的命运。

我们生活在信息泛滥的大数据时代。信息量以几何级数增长，各种信息通过不同媒介汹涌而来，我们被淹没在信息海洋里。这些信息，疲劳着我们的眼球，冲击着我们的大脑，颠覆着我们的认知！信息泛滥正在把我们带入不确定性的世界里，加大了我们做出糟糕决策的概率。

■　不会“杂于厉害”，无视潜在风险

还有些人对决策影响因素考虑片面，只注意有利因素，无视风险因素。

华夏先哲们早在2500年前就给我们提出了决策的基本要求。《孙子兵法》“九变”篇提出决策要“杂于利害”：

是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。

遗憾的是，现代社会大多数人决策时仍然没有学会“杂于利害”的思维方法，只关注有利因素，而无视潜在风险。前述“A先生”那位患有脊椎病的亲属，无视失败概率50%以上的巨大风险，不听家人劝告，怀着侥倖心理决定做手术。事态发展正如墨菲定律（Murphy’s theorem）所述：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它最终总会发生。手术以失败而告终！尽管统计概率是50%，但发生在个人身上却是100%的后果！糟糕决策导致其下肢瘫痪，从此失去行动自由，还带来一系列副作用，导致生活品质严重下降！

在2015年中国资本市场动荡中，很多投资者盲目决策。面对屡创新高的股市，无视杠杆率已经到了危险的程度，不断加大融资比例；在股市断崖式下跌中，财富最终灰飞烟灭，有些人甚至到了倾家荡产的地步。

经常性地做出糟糕的决策，会影响人的心态。投资股票，一卖就涨，一买就跌，久而久之，将会产生畏惧心理。医生经常误诊，会因此影响正常诊断能力的发挥。管理者经常性的决策失误，会导致瞻前顾后、畏首畏尾，在事关组织发展的关键事项上失去决断力。

正确决策，生活品质保障

改变命运的并不只是努力，比努力更重要的是决策。生活中很多问题需要权衡并做出决定。正确决策确保做“对的事情”，而努力只影响速度。决策能力和水平直接影响到生活品质。正是过去的一系列决策，决定了我们的现状；目前正在做和即将做的决策，将影响我们的未来。

每个人都应该努力成为自主思考者和明智决策者，学会如何做决策，培养良好的决策习惯，善于做出高质量的决策。通过一系列决策，改变自己，改变生活，掌握自己的命运。

积极思考，主动决策

养成主动决策习惯在人的生活中将发挥重要作用。

与其头脑发热草率而为，或者浑浑噩噩无所作为，等事情过去了才想起来吃“后悔药”，不如积极思考每一件需要决策的事情，提前做好调研和准备，审时度势，主动决策，在实践中不断提高决策质量。

如果希望掌握自己的命运，而非完全听凭运气的安排，就必须培养积极思考、主动决策的习惯。经常审视、质疑自己并从中学习：决策中存在什么问题？如何才能提高决策质量？努力践行“吾日三省吾身”。

决策能力与洞察力、判断力和执行力一起，构成个人成功的关键要素。积极思考、主动决策，把握时机、见机而作，高瞻远瞩、正确决策，身体力行、勇往直前，将会铸就你辉煌的人生！

前述的“A先生”，目前面临职业生涯的阶段性转折，必须做出决策！猎头公司前几日致电“A先生”：鉴于其职业成就和行业影响力，几家机构瞄上了他，包括一家国有骨干企业集团。通过猎头公司询问，是否有意加盟？如果“A先生”愿意，将为其提供更好的事业平台。

“A先生”在目前的岗位上，工作得心应手，人脉关系顺畅，待遇还算不错。遗憾的是，短期内没有更好的发展平台！另外那家企业集团将提供的事业平台正处于起步阶段，但发展前景广阔，自己的才能将得到更好发挥。然而，去新的组织，一切从头开始，需要重建人脉，工作挑战性强。

有些人转换工作单位，找到了更适合的事业平台，人生发展更加顺畅；也有些人虽然换了单位，但事业发展并不如预期。那些坚持在原单位努力奋斗的人，有些取得了辉煌成就；也有些人虽然很努力，但机遇总是不肯光顾。世事无常，谁又能肯定未来会怎样？古人云：“尽人事而听天命。”

走？还是留？这是一个问题！“A先生”为此事已经纠结了好几天。

世事不可能一帆风顺，在任何地方都可能遇到不顺心的事情。要决策“留”还是“走”，总得有一定的准则。不能只因为一两件事情的不合意就离开，必须找到能够说服自己的理由！

“A先生”记起某小说中主人公的话：人生最后悔的事，莫过于没有放手一搏！眼前又浮现出两千六百多年前发生在华夏大地上的那一幕动人的励志故事：一位新婚美少妇劝谏其夫君离开安乐窝出去闯荡天下，送别时谆谆叮嘱：“怀与安，实败名。”“A先生”暗中质问自己，为什么要安于现状，而不是放手去拼搏？家族优秀的遗传基因、多年来的努力，难道就这样甘于平淡下去吗？难道要像唐代诗人李商隐那样“虚负凌云万丈才，平生襟抱未曾开”？

很多时候，人们缺乏的不是能力，而是放手一搏的勇气！

认真准备，谨慎决策

为了正确选择决策方案，需要仔细辨明应该决策的问题，认清问题的复杂程度，避免偏见。为此，我们需要更好地搜集数据并对其进行处理，使之成为决策环节中需要的信息；明智地选择咨询对象，以更开放的态度听取他人的意见和建议；客观地、实事求是地分析评估不同意见。

从决策的角度看，事务不外乎两类：一类需要事先进行认真分析，然后做出决策并采取行动；另一类不需要进行决策分析，直接采取行动即可。什么事务必须进行认真分析并做出决策？什么事务不需要进行决策分析？为了能够进行正确选择，我们必须学会识别应该决策的问题。

生活丰富多彩，有些需要你理性判断，有些只需要你感性地去体会。有些事情的决策最好先进行认真准备和详细分析，然后再做决策，其质量会显著提高。拥有一套满意的住房是大多数家庭梦寐以求的小康生活目标。为了实现这一目标，就必须充分调研、认真准备，然后再做决策。

还有一些事情，生活中随时都会遇到，不可能事先准备，只好随遇而安。比如：交什么样的朋友？如何与同事们相处？你无从进行理性分析。

我们不应试图追求“周全”决策，而应在决策速度和决策质量之间寻求平衡，并根据不同的情景而有所侧重。

通权达变，明智决策

为了拥有美好的未来预期，我们必须有勇气和毅力改变自己，学会拓展自己的思维视窗，以更开阔的视野和敏锐的大脑，做出高质量的决策。

世界上多数事物往往不能以“对与错”、“黑与白”来区分，而是带有一定的模糊性，处于“对与错”、“黑与白”之间的模糊区域。

技术发展导致社会结构复杂化，人们的认知因果链过长、信息量过大，事实不清、沟通不畅、价值观不一致。这一切共同导致模糊性成为常态。如何处理模糊性问题？有学者提出“灰色理论”，但还远未达到可以实用的程度。到目前为止，仍然只能靠个人的适应能力来判断和权衡。

鉴于大数据时代外部环境的复杂性，我们不可能拥有做决策需要的所有信息。即便我们做好了充分准备，尽可能拥有了应该拥有的信息，也未必能够做出正确决策。很多事情因时而异、因势而异、因人而异。明智决策除了必要的信息，还取决于我们对情景的认知和理解，取决于自己对“势”及其发展变化的判断与把握，有时候未免带有一定的运气成分。

无论多么优秀、运气多么好的人，一生中都难免遇到这样那样的挫折。勇敢而明智的人，绝不会被挫折击倒，而是汲取教训，在挫折中奋起。

我国传统文化要求人们具有“处经守常，通权达变”的能力。《韩诗外传》引用孟子的话：“夫道二：常之谓经，变之谓权。怀其常道而挟其变权，乃得为贤。”要求人们不仅要坚持原则，还要通权达变，才能成为有作为的贤人。

通权达变可以保护自己。《庄子》“秋水”篇提出：“知道者必达于理，达于理者必明于权，明于权者不以物害己。”

通权达变的能力是优秀决策者必不可少的素质。决策者不仅要坚持原则，还要根据实际情况灵活变通。我们熟悉和惯用的方法不可能放之四海而皆准，要不断学习，使自己能够在不同情境中恰当地调整行为。

什么时候应该坚持原则？什么时候可以灵活变通？关键要把握好度。

明朝开国功臣、民间传为神奇人物的刘基（刘伯温）著有一部寓言故事集《郁离子》，其“捕鼠”篇就阐述了通权达变的智慧：

赵人患鼠，乞猫于中山，中山人予之。猫善捕鼠及鸡，月余，鼠尽，而其鸡亦尽。其子患之，告其父曰：“盍去诸？”其父曰：“是非若所知也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，坏伤吾器用，吾将饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已耳，去饥寒犹远，若之何而去夫猫也！”

赵国有户人家，为了去鼠而求助于猫，而猫顺便也吃了他们家的鸡。家中的儿子建议把既善于捕鼠又兼吃鸡的猫赶走。赵国睿智的老人权衡了“无鼠”和“无鸡”之利害后，还是选择留下了猫。

刘伯温的寓言故事对今天的社会现状真是莫大的讽刺！我们的“猫论”，是否认真权衡过今日之猫是以“捕鼠”为业？还是专门“吃鸡”？

具有通权达变思维的人，善于获得意外的成功。所谓“机遇只光顾有准备的人”。《庄子》“逍遥游”篇“不龟手之药”故事就是很好的例子。

宋人有善为不龟手之药者，世世以洴澼为事。客闻之，请买其方百金。聚族而谋曰：“我世世为洴澼，不过数金。今一朝而鬻技百金，请与之。”客得之，以说吴王。越有难，吴王使之将。冬，与越人水战，大败越人，裂地而封之。能不龟手一也，或以封，或不免于洴澼，则所用之异也。

途经宋国的客人，偶然发现了“不龟手之药”的神奇功效，头脑中立刻将这种功效与吴越战场的水战联系起来。于是，其抓住机遇，用重金购得其秘方，借助于“不龟手之药”，获得了“裂地而封”的巨大收益！

高效决策，成功管理基础

决策是管理工作的基础与核心。组织的核心能力之一就是决策能力。

几乎每一位管理者，无论是政府官员、事业单位领导还是企业管理人员，都会有因做出“英明”决策而感到自豪的愉快经历：正是这些优秀决策助推他们事业成功，成就了他们人生的辉煌！也有人会为自己曾经做出的糟糕决策而懊悔，那些决策导致组织蒙受损失、个人事业受挫。

决策是管理工作的核心

管理者的职责是：通过组织、协协协协调和监督他人的的活动，有效率和有效果地完成成成组织赋予的工作任务。管理者履行职责的主要方式就是做决策。

管理工作的核心是决策。管理者朝九晚五的职业生涯中，多数时间是在做决策或为决策做准备。德鲁克认为：“管理就是决策的过程。管理者无论做什么，都需要通过决策来完成。”西蒙提出：“决策关系到组织的生存与发展，决策贯穿于管理过程的始终，决策能力决定管理者水平的高低。”加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出：“决策角色与人际角色、信息角色一起，构成管理者应扮演的三大类角色。”

组织的发展取决于决策的质量和效率。管理者如何才能做出高水平的决策？首先，必须具备决策理论基础；其次，掌握科学的决策过程和方法；最后，还应熟谙决策艺术，在实践中不断提高决策能力和水平。

决策影响国家的前途命运

20世纪60年代初，中美洲发生了两件大事，几乎将世界拖入万劫不复的核战争深渊：“猪湾入侵”和“古巴导弹危机”。对于当事国美国来说，同样一个决策团队，在两次事件中的决策表现却完全不同。

■　关于“猪湾入侵”决策

菲德尔·卡斯特罗领导的古巴独立革命于1959年1月取得胜利，在拉丁美洲建立了第一个社会主义国家。美国政府试图颠覆新生的古巴政权，由美国中央情报局策划流亡古巴人于1961年4月17日实施“猪湾入侵”（Bay of Pigs Invasion）。事实证明，“猪湾入侵”是一次严重的决策失误！过程充满了一连串错误信息、错误计算、错误沟通及错误判断。

美国中央情报局制订的方案是，将一支由古巴流亡分子组成的小队伍运送至猪湾登陆。约翰·肯尼迪（John Kennedy）总统要求对该方案进行全面评估。参谋长联席会议的结论是：该方案“有一定机会”获得成功。据撰写评估报告的人事后确认，“一定机会”意味着成功概率约为25%。但是，这样重要的信息却未告知决策者——肯尼迪总统！

像这样“以小博大”的入侵，其成败很大程度上取决于行动的突然性。然而，保密工作却漏洞百出。1961年1月10日，《纽约时报》头版头条刊出：“美国在危地马拉秘密空军基地帮助训练反卡斯特罗的武装力量”。基地由美国公司修建，停放着美国飞机，教官来自美国。该报道使行动的秘密性完全丧失，但入侵行动并没有终止。决策方案制定者固执地认为：只要美国士兵不参与，空中支援的轰炸机不带美国标志，就没有人知道是美国人策划了这次行动。

“猪湾入侵”行动失败，对美国来说仅仅是一次军事上的小挫折，但却是政治上的大失误。刚刚成立的肯尼迪政府信誉扫地：在国内遭到强烈批评，在国际上受到强烈谴责。新生的古巴政权反而得到巩固。

■　关于“古巴导弹危机”的决策

由于担心美国再次入侵，古巴开始与苏联靠近。苏联派兵进驻古巴，并修建可以摧毁美国大部分地区的中程核导弹基地，最终酿成导弹危机。

“猪湾入侵”失败后，肯尼迪下令全面调查失败原因。调查报告认为：决策过程中的一致性是关键问题，建议改变决策过程。所谓一致性，就是美国心理学家欧文·詹尼斯提出的“团队思维”（Groupthink）：有凝聚力的团队，会无意识地产生若干共有的观念，遏制批判性思维，以此保持所谓的“团队精神”。过于团结的团队，不会质疑集体假设，也不愿直面令人不安的事实。团队可以发挥其睿智，也可能表现为疯狂。或者既睿智又疯狂，有时候睿智，有时候疯狂。

根据调查报告，肯尼迪总统下决心改变其决策团队的文化，要求其成员秉持怀疑精神，不仅要发表专业意见，还要充当多面手，提出质疑。团队中任命“理智的监督员”，记录所有观点，防止对问题的分析过于肤浅而造成错误。肯尼迪本人有时离开现场，以便下属开诚布公地讨论。这些措施最终提高了决策质量。

在美国肯尼迪政府和苏联赫鲁晓夫政府的共同努力下，“古巴导弹危机”最后和平解决。人类避免了一次毁灭性灾难。

美国总统肯尼迪的决策团队，虽然在“猪湾入侵”事件中表现糟糕，但经过反思和改进，却在“古巴导弹危机”事件处理中表现出色。

■　关于伊拉克战争的决策

基于情报部门预测“伊拉克拥有大规模杀伤性武器”，美国布什政府决策入侵伊拉克。以英美军队为主的联合部队绕开联合国安理会，于2003年3月20日入侵伊拉克。截至2011年12月18日美军全部撤出，战争导致美军近万人阵亡，数万人伤残，消耗上万亿美元。而伊拉克约有十万军人、数十万平民死亡。战争引起的混乱导致平均每月700～800名伊拉克平民抛尸街头。事实证明，支持美国政府做出决策的美国情报部门的预测，要么是荒谬的错误，要么是彻底的谎言。

美军占领伊拉克后，美国政府组织了一个特别调查小组，进入伊拉克寻找所谓的大规模杀伤性武器，领队者是前联合国核武器调查官员戴维·凯。该小组使用高科技仪器对伊拉克进行地毯式搜索，历时近四个月也没有找到所谓的大规模杀伤性武器。戴维·凯为美国政府的错误决策寻找替罪羊，把罪责推给美国情报部门，指责其提供的信息有问题。美国武器核查专家查尔斯·迪尔费尔继续带领人把伊拉克翻了个底朝天，最终提交的报告结论很明确：伊拉克在联合国监督下销毁生化武器后，再未涉足大规模杀伤性武器。美国情报机构因胡乱猜测再次受到指责。

然而，罪责应该由美国情报机构独自背负吗？由于“9·11”事件摧垮了美国人固有的安全心理防线，整个社会的理智被疯狂压制。正是那位迪尔费尔，在伊拉克战争前夕曾宣称：“萨达姆肯定在发展大规模杀伤性武器。”主流媒体也在推波助澜，《纽约时报》战前宣称“已经在伊拉克找到了大规模杀伤性武器”。直至2004年5月30日，《纽约时报》才为其造谣道歉，承认“有关伊拉克罪证的报道存在重大失误”，不应沦为“狡猾政治目的”之工具。

决策影响组织的生存发展

组织的生存发展不仅仅取决于决策者的能力和努力程度，更取决于组织的决策管理水平。大数据时代，决策已经不能仅限于管理者的具体决策行为。决策是一个综合过程，包括信息的收集和分析、对未来趋势的预测、备选方案的制定及其可能效果的综合判断、决策方案的选择与实施过程的跟踪与动态调整。为了从海量信息中识别出有用的信息以帮助做出高质量决策，我们需要更高的决策智慧，更好地驾驭大数据时代的社会变革。

组织必须对决策进行适当管理，以提高决策的科学性、可行性和有效性，避免盲目决策带来损失。决策管理就是要为组织制定决策规程，合理规定决策职责，指导决策者采用适当的决策模式，以达到绩效目标。

关键事务决策错误，足以带来重大损失甚至彻底失败，谚语所谓“一着不慎，满盘皆输”。这方面，国际国内有很多教训案例：国际计算机巨头惠普公司（Hewlett-Packard）2002年做出与康柏公司（Compaq）合并的决策，使得股东们承受了70%的资产损失，总额达到240亿美元。负主要决策责任的总裁卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）2006年被迫辞职。

我国2007年成立的凡客诚品，经历了几年高速成长，2010年营业额突破20亿元人民币，增长300%，公司估值超过30亿美元。决策层被成功冲昏了头脑，做出2011年目标营业额60亿元的决策。三个月后，在没有可靠依据的情况下，又将目标营业额调增到100亿元！然而，2011年仅完成30多亿元销售额，库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元。

通信巨头摩托罗拉21世纪初的兴衰史，对于管理者来说更是一堂生动的决策管理课。总部设在美国伊利诺伊州芝加哥市郊的摩托罗拉公司（Motorola Inc.），曾经是全球芯片制造、电子通信的领导者。成立八十多年来，拥有众多发明专利，开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并以“六西格玛”质量管理体系成为企业管理的样板。摩托罗拉在通信领域一直是引领尖端技术和追求卓越绩效的典范。1995年在中国的市场占有率超过60%。直至2003年，摩托罗拉手机品牌的竞争力仍然排在世界第一位。

自2003年至2008年，摩托罗拉在移动通信领域的市场占有率直线下滑：从全球第一，滑落到可有可无、陷入巨额亏损的境地。

2011年1月4日，摩托罗拉正式拆分为专注于政府与企业业务的“摩托罗拉系统公司”和专注于移动设备及家庭业务的“摩托罗拉移动公司”。同年8月15日，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动。

2014年10月30日，联想集团宣布从谷歌公司收购摩托罗拉移动。

为什么会出现这种现象？主要原因就是摩托罗拉对其发展战略和风险管控的决策出现失误。其主要体现在以下几个方面。

■　技术决策失误

摩托罗拉战略风险始于“铱星计划”重大技术决策失误。

以摩托罗拉为首的一些美国公司，为了控制世界移动通信市场的主导权，在美国政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信系统——铱星系统。即使以现在的技术水平衡量，其技术先进性依然处于领先地位：由66颗卫星编织起一个高技术通信系统，卫星之间可直接传送信息，用户可以不依赖地面网而直接通信。但正是由于过度追求技术先进性，铱星系统的构建和维护成本过高，每部手机3000美元，将绝大多数用户排除在外！开业前半年，全球只发展了1万用户。

卓越的技术先进性恰恰成了摩托罗拉的战略风险。

■　营销决策失误

摩托罗拉迷恋已有成功。过于相信技术优势，过度依赖成功型号，迷失了产品开发方向。三年时间仅依赖V3一个机型，没有考虑细分市场。

新产品跟不上市场需求，旧型号不得不依靠降价维持销量。短期大幅降价让不少高端用户无法接受，对摩托罗拉品牌失去信任。

新产品市场定位不准。随着技术升级的步伐加快，消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观，更多地开始关注配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉却在技术方面让消费者失望。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的新品手机，找不出新鲜的卖点。

■　未能决策调整组织结构

摩托罗拉虽然重视产品规划，但更是一个技术主导型公司。浓厚的工程师文化，以自我为中心，唯“技术论”，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，导致研发与市场需求脱节。

内部产品规划战略不统一，平台之间通用性差，增加了生产、采购难度，使得上游元器件采购成本居高不下。其资深副总裁吉尔莫曾评价说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在需要成为整个系统的一个环节。”

今日之决策，未来之方向

决策总是面向未来的。而未来充满了不确定性，正如未来学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）在《世界大趋势》一书中所说：

未来就是一系列的可能、趋势、事件、迂回曲折、进步和惊奇。随着时间流逝，所有事物都会各就各位，形成一幅关于世界的新画面。

这个“新画面”是什么样子？我们现在无从知晓！我们的想象和描述，很可能与实际情况大相径庭！正是未来的不确定性，给决策带来风险。

■　墨守成规，失去机遇

有些组织安于现状，不思进取，墨守成规；面临风险，反应迟钝；失去机遇，惨遭淘汰。20世纪90年代，柯达公司是所有摄影爱好者绕不过去的一座大山。在胶片时代，柯达不仅代表一个产业、一种生产方式，更是一种生活方式、一种艺术创作模式。21世纪初柯达市值曾经高达300亿美元，十年后却走向了求助于美国破产法保护程序的穷途末路。

有些人想当然地将柯达公司没落归因为缺乏技术创新能力。然而，事实与此截然相反！柯达之没落，不在于缺乏创新能力，而在于决策！柯达公司从来都不缺少创新技术储备，一直站在世界照相技术的巅峰。柯达公司最早拥有数码相机技术专利，是世界上第一台数码相机的开发者。

柯达公司的没落起因于战略决策失误：为了确保传统感光胶片的地位，人为地搁置了数码照相专利技术，给了竞争对手后来居上的机会。柯达公司醒悟过来准备转型的时候，面对胶片领域庞大的技术投入和割舍不掉的销售市场，未能果断决策，在犹犹豫豫中再次失去迎头赶上的机会。

正是关键时候的决策注定了柯达的命运！

■　锐意创新，创造未来

也有一些组织以其睿智的洞察力和创新活力，做出明智决策，抓住发展机会，合理管控风险，前途一片光明。美国John Deere公司就是一个成功案例。

John Deere是美国一家农用机械生产商。21世纪初，在经济全球化浪潮中，受到新兴工业国家廉价商品的冲击。管理者们抛开传统思维，跳过农业机械本身，把问题指向了农场主购买农业机械追求的真正价值。传统的思维是：农场主需要价廉物美的农业机械，应对措施就应该是：提高质量，降低价格。这是新兴工业国家农机制造商正在采取的竞争措施。

John Deere公司对农场主的真正需求进行了深入分析。他们发现：实际上农业机械只不过是工具而已，农场主使用农业机械，追求的是更多的收获。农业机械只是实现收获的手段之一，还需要对土壤质量和农作物生长情况进行适当管理。通过上述分析，John Deere公司做出转型发展的重大决策：转变思维，从卖给农场主农业机械转向为农场主提供服务。当新兴工业国家的农机生产商依然在靠价格进行拼杀时，John Deere公司已经在赚取提供服务的钱了。

这种创新智慧，并非美国人专有。前面引述的《庄子》“逍遥游”篇之“不龟手之药”故事，早在2300年前就提出了拓宽视野、跨界创新的智慧。

几十年来，中华民族在追赶世界先进水平中，不断学习、抄袭和模仿。有些人在“洋奴哲学”指导下，几乎不会独立思考，更遑论创新！管理领域更是如此，对洋理论“生吞活剥”，对传统管理智慧缺乏研究应用，近乎“数典忘祖”！

在经济社会转型升级与大数据交汇的变革时代，我们面临更大的不确定性。决策者应该抓住机遇，果断决策，适当管控风险，开创美好未来！