HR三支柱重新定义人力资源部

以戴维·尤里奇为代表的一批学者和人力资源从业者，在面对专家、学者对人力资源管理的批判时，冷静地反思，用理论、实践为人力资源管理的价值辩护，让高层管理者重新审视HR扮演的角色，重构人力资源部门的架构，让人力资源从业者重拾专业自信。尤里奇20年来的观点系统性地重新定义了HR的理论体系，包括重新定义HR理念，重新定义人力资源角色与胜任素质。这些理论在世界500强企业中生根发芽，不断更新。特别是在2007年，人力资源角色理论在组织架构层面出现了新的突破，实现了人力资源组织架构的重构。在近10年的大型跨国公司实践中，这种重新定义的人力资源模式很好地从战略、业务、员工的角度支撑了公司业务的高速发展。

从结果出发重新定义人力资源部理念

戴维·尤里奇认为：要不要炸掉人力资源部，不是一个好的问题。一个好的问题一定是有价值的，好问题本身及答案对解决问题是有建设性意义的，可以引领人们跨越理想与现实之间的鸿沟。尤里奇认为，我们最应该思考的问题是：人力资源部该如何更好地创造价值？

人力资源部之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部更关心“做了什么”。尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。

四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质

斯图尔特主要将火力集中在人力资源部及其职能，人力资源从业者虽然感到不平、不悦，但至少这些指责还不是针对他们个人的。哈蒙兹的指责可就让人力资源从业者没那么好受了，他对HR的专业性发起挑战，认为人力资源从业者关注效率大过关注产出，不了解业务还对业务指手画脚，代表企业的利益，保护企业免受员工的“指控”。

尤里奇认为，HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾（见图1—2）。四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。

角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。实际上，角色的背后是对HR胜任素质的要求，各角色的胜任素质如图1—2所示。作为战略伙伴，HR要提升规划与前瞻性思考能力、执行力，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。

角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、销的过程管理。从“运营管理”变身为“运营专家”，对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，从而使HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。

角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。作为变革先锋，HR首先要有问题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。其次，HR要具有较强的逻辑思维。逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。

角色四：员工后盾。HR应该在管理层会议上（而非所有场合）做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。HR通过向员工提供职业机会，对员工反映的特殊需求提供各种资源等服务，来提高员工的敬业度和满意度。员工没有了后顾之忧，自然积极投身于工作，甘愿为组织贡献自己的价值。

四角色模型早在1995年就被提出了，有了如此完善的解决方案，为什么10年后，也就是2005年，哈蒙兹还要向人力资源从业者发难呢？难道哈蒙兹没有读过尤里奇的理论？当然不是，哈蒙兹在自己的那篇“檄文”中还引用了尤里奇的观点，他很赞同尤里奇对于人力资源四角色和新的胜任素质的构想，但他同时指出，目前企业的人力资源从业者很少能真正做到尤里奇所说的那样。

HR三支柱重构人力资源组织架构

四角色模型虽然深入人心，但不同企业实践对四角色模型的理解不尽相同。规模越大的企业，对部门化、规范化的要求就越高。有些企业采取传统的HR部门+SSC的管理模式，SSC（共享服务中心）要扮演效率专家的角色，传统HR部门的人就要进行角色补位，扮演战略伙伴、变革先锋、员工后盾等角色。

有些企业采取传统的HR部门+HRBP的管理模式，HRBP（人力资源业务伙伴）要扮演战略伙伴、变革先锋等角色，传统HR部门也要具有战略伙伴意识，同时扮演员工后盾和效率专家等角色。

无论是哪种人力资源管理模式，四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应，结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。

尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或称三角模式），如图1—3所示。他将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。

支柱一：专家中心（Center of Expertise, COE）。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也就是说，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。

COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。COE很好地回应了HR不承接战略，不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。COE服务的对象是公司管理层和HRBP。服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略方面。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务部门所需的灵活性。

支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP）。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。如果说COE解决的是HR“上”不能支撑战略的问题，那么HRBP解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。

支柱三：共享服务中心（Shared Service Center, SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。

HR三支柱与HR四角色的对应关系是什么呢？专家中心的HR负责战略价值选择，对应四角色中的战略伙伴、变革先锋。人力资源业务伙伴的HR是人力资源通才，对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。共享服务中心的HR负责平台和服务的选择，对应四角色中的效率专家和员工后盾。人力资源管理用HR三支柱模式很好地回应了哈蒙兹的挑战。

系统性地重新定义人力资源部

2014年，拉姆·查兰大胆地为企业管理者所患的“人力资源病”开出药方——分拆人力资源部。具有辨别力、洞察力的学者、从业者早已从拉姆·查兰的观点及论据中找出了破绽。

中国人民大学的刘松博教授在接受期刊专访时总结了三点：第一，拉姆·查兰在标题中表达的是撤销人力资源部，而在正文中论述的却是分拆人力资源部，雷声大，雨点小，文不对题。第二，拉姆·查兰在论证绩优的人力资源管理者都有较长时间的非HR部门工作经历时，仅列举了通用电气（GE）的前CHRO比尔·康纳狄、达信公司（Marsh）的CHRO玛丽·安妮·埃利奥特（Mary Anne Elliott）等三个个案。而我们也可以举出诸多科班出身的HR同样能成为卓越的CHRO甚至CEO，因此长时间非HR部门工作经历未必是HR的基本胜任素质。第三，拉姆·查兰将分拆后的主管薪酬福利的人力资源部门——HR-A划归到财务部门，由CFO领导。然而汇报给CFO只是HR一厢情愿的事，财务部是否会买账呢？另外，人力资源部真的能将员工的薪酬福利交给视薪酬福利为成本而非核心资源的CFO吗？

面对拉姆·查兰对CHRO的挑战，尤里奇第一时间在《哈佛商业评论》上对查兰做出了回应。CHRO的问题可能是人员自身能力不足，更可能是结构因素，即高层领导对HR的重视、支持程度影响着HR的价值创造。面对拉姆·查兰提出的分拆方案，尤里奇认为，首先，人力资源管理者为战略提供洞察、为业务创造价值不能简单地通过人力资源组织架构变革实现。其次，人力资源组织架构应该切合业务形成，而非出现一个世界通用的统一标准。尤里奇给出了建议，他的观点经过20年的发展已经系统化，并得到了充分的实践检验。他提出系统地重新定义人力资源管理，用由外而内的理念重新定义HR战略，用人才、领导力和文化重新界定HR产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源职能，更新HR角色与胜任素质模型，针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。系统性地重新定义HR，影响了绝大多数世界500强公司的人力资源实践。历史选择了重新定义HR这条路。