第10章 愿景建设——挖掘员工潜能的永动机(3)

6.激发团队潜能的10大技巧

如果你领导的是知识型员工和IT项目经理，你就有必要学习特殊的领导才能来带领员工，进而让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。

只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。

这里将介绍多种方法，你可以把这些方法付诸实践，从而引领你的团队发挥最大潜能。

（1）注重结果和效率，不是出勤时间

当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题（比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务）。

相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时来完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。

如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。

然后，让他们自己管理自己的时间。

这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。你可以严加管理，直到你认为信任他们为止，或者直接告诉他们，“你可以去寻找其他的机会了”。

（2）让团队成员施己之长

确保团队成员都在各自擅长的岗位上。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。

评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。

不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。

只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的时间去努力说服他们。这样的变动，是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。

有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪，你可以引导他们去用前文的“诱导术”。

（3）让团队成员投身于其热衷的项目

让成员处于正确岗位的另外一种方法是：找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中——这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。

如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望；一旦他们全力以赴，其热情将是组织创新和成长的强大动力。

（4）让最佳时机使用最佳人选

当有很好的机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是“领头羊”的最佳人选。

除了寻找和挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。

有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。

（5）平衡挑战性目标和现实目标

通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。

这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。

（6）避免责备团队成员

任何一个企业都会有跌倒的时候，都会遇到发展不尽如人意的事。失败之后，做一次分析，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是员工个人造成的严重错误，则私下处理他们；如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评员工，无论是直接或者是间接地，比如在开会时或者以群发邮件的形式。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题，企业成员再不会花充足的时间去做那些创造性的工作。

（7）正确终结项目来培养创新

培养创新的另一个重要的组成部分就是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是一个优秀经理人的能力之一。如果一位优秀的员工负责到一个糟糕的项目，如果这个项目失败了，并不能说明管理这个项目的人的能力差，因为那个项目根本无法实现。

所以，你不要过分紧张，要把从事这个项目当做一次学习机会，还要给项目管理人重新分派任务；否则，你会让你的员工过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。企业发展如果形成了这样的氛围，将会严重阻碍企业的进步。

（8）不要给出所有的答案，培养你的员工独立思考

你是管理者，你是领导，但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决，无法做决定，那就说明你没有合理地赋予他们权力。

如果你的员工不能自己做决定，那你就应当改变策略。当员工就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做时，你就应该反问他们：“你们是怎么想的？”

一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议后，然后再来找你。

（9）让员工知道“为什么”，从而达成共识

作为管理者，你最主要的职责之一就是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情就是，你的员工已经有了某种现成的想法做某事，结果你却提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。

当你突然告诉他们某种新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。

当你还在制定计划或更改策略时，还有一个更好的方法，就是让团队成员集思广益，献计献策，然后你就可以汇聚他们的点子和反馈。有时候，你也许不得不在团队中搞突然袭击，但你必须尽量别这样做。即便不得不那样做了，你也要找时间告诉他们决策背后的原因。

（10）让员工立刻行动

有一天，甲和尚对乙和尚说：“我想到南海去，您看怎么样？”

乙和尚说：“你凭什么去呢？”

甲和尚说：“我一个水瓶，一个饭钵就足够了。”

乙和尚说：“我多年来就想租条船沿着长江而下，现在还没做到呢，你凭什么去？”

第二年，甲和尚从南海归来，把到南海的事告诉乙和尚，乙和尚深感惭愧。

不行动，一切计划都只是空想，只有开始行动，才有成功的可能！

要从每一天、每一时刻、每一分钟去把握，认真做好哪怕是一件微不足道的小事。要有计划、持续、连贯地做下去，切实落实到自己宝贵的行动中，用行动去证明一切，持之以恒地去努力。

让员工回答几个问题：

我要得到什么样的结果？

达不到某种目标有什么样的痛苦？

不行动有什么坏处？

假如马上行动，有什么好处？

我制定期限是多长？什么时候开始做？

我告诉我的家人、朋友、领导了吗？

7.企业愿景与企业文化建设

一个人的言、行、思想反映一个人的文化素养，一个企业个性化的言、行、思想反映企业的素养和文化。所以说，企业文化是企业所有言行思想的集中表象，是企业个性化的系统表达。

企业不论大小都具文化，因为再小的企业也是由人组成的。是人，就具有价值观和价值判断，就有自身个性与文化因子。只是当企业的实力或规模很小时，文化的作用才似乎无法成为影响企业生死命运的关键因素。

所以专业人士归纳为：“小型企业靠经营，中型企业靠管理，大型企业靠文化。”

小企业能拿到订单使自己生存下来就是关键，所以靠经营和精明就可。这个时候企业几乎没有自己的个性，必须追逐着市场，忙于应付着市场。企业内部秩序完全是随着市场的杂乱而紊乱。

中型企业的实力、人员和规模都到了一定程度，企业的复杂性增强，需要靠系统管理，才可能保证较低的运营成本和较强的竞争力。企业在市场交易过程中已具备一定的话语权，可以在一定范围内选择自己的较优客户，有一定实力说“不”了，这个时候也正是建立企业个性的过程。

大型企业已具足够的市场话语权和品牌实力，企业个性已趋完善，发挥企业个性魅力、影响力的时机已经成熟。企业的经营环境，包括政治、经济、社交环境均自然转化成了市场环境，一切都自动转化成了市场资源、企业资源，企业的一言一行、一思一想在市场环境中都具备了影响力价值。

另外，大型企业的竞争更多在文化的定位、文化的营造上。当进入同质化、同技术化所需周期越来越短的信息化技术时代，企业文化已成为原产品的替代产品。最具说服力的就是美国的可口可乐与百事可乐的持久战。文化营造、文化联姻、文化借势已成为现代竞争的主要战略思路。

这就是企业文化的作用，可无为而无不为，可化腐朽为神奇，也可无中生有，创生价值。所以说，大型企业靠文化并非虚言。

企业文化作用的大小决定于它的文化结构，及其系统运作水平。

何为企业文化之文化结构呢？

我们先看看其组成。企业文化一般由文化的内核、文化的表象、文化的活动形式组成。

文化的内核主要是指企业的内在价值体系，在企业形象识别系统CIS里表现为理念识别系统MIS。

文化的表象主要有企业视觉识别系统VIS、品牌文化、制度文化、广告文化、服务文化、管理文化等，具体可以细化到企业统一的标志、标准字体、标准着装、标准的产品外包装、统一的门店风格、统一的对外宣传口号、统一的售后服务形式，等等。