第7章 执行到位——好的执行力能弥补决策的不足(3)
8.执行过程中的“方圆”艺术
“方”指原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指灵活性，包括技艺和策略。前者是内在要求；后者是艺术形式。执行过程中的方圆艺术，即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。
过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有发挥人才的最大效益。一个领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点：
开局：先“圆”后“方”
刚开始走马上任，即使自己有不少抱负，但也要经过熟悉情况，进入角色后才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先“圆”后“方”，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大自己“用人权”的使用，由“圆”而“方”。
进局：外“圆”内“方”
进局是指开局过后，领导要改变或发展前任留下的局面，形成自己执行风格的领导过程。这时的执行艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对前任领导的执行弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功执行之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外“圆”内“方”。
“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外“圆”内“圆”的用人方式；而“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳时便一味地创新，属于外“方”内“方”的用人方式。
中局：人“方”我“圆”
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人“方”我“圆”的用人艺术。这种用人艺术的关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的“出主意，用干部”。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。
定局：上“圆”下“方”
一旦通过中局形成自己的格局之后，整个执行过程就相对稳定了，这时候宜以维持自己的执行格局，与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。
这时期的艺术为上“圆”下“方”。因为，你也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在工作方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是上“圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不能畏缩不前。
9.领导的执行力不能脱离团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对主管的要求。团队合作对主管的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是主管和同事、下属处不好关系。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主管：A主管和B主管。A主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，有紧迫感，于是每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B主管也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题时，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系及协调。
三个月后，A主管和B主管都非常好地解决了部门的技术问题，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，他们觉得很委屈；B主管却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去，对公司是有害的。
因此，领导的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。要做一个优秀的执行者，应该有意识地提高以下四项能力：
第一，协调能力。
任何工作，如都能制定完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
第二，授权能力。
要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。要清楚，一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事。这样，下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为？切记，成就下属，就是成就自己。
第三，判断能力。
判断对一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求你洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
第四，创新能力。
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当做一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事之前都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好？要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
10.执行力的有效促进与控制
执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度。光靠这些特征，并不足以把事情落实好，还需领导者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为从而控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。
要做好有效控制，可采取如下方法：
（1）事前跟进，发现潜在风险，提前给员工预警。
（2）事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。
（3）事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。
（4）授权不授责，大多数领导者的通病是既授权又授责，这样导致的结果就是权责不分：职位越高，承担的责任越小；做得多就错得多；领导者不做具体的事，永远不出错；被授权的人害怕出错而不停地往下授权。这样必然没有好的结果。
（5）对身兼管理责任的人进行监督，当领导者管理他人或检讨自身的行为时，这样的监督就显得十分有效。如果没有有效的监督，准确地工作定义、选拔、管理和培训这些工作就不可能轻而易举地完成。
（6）对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，领导者还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到你所提出的焦点上来。
而那些在被认为是工作懒散的人对他们爱好的东西，可能表现出巨大的积极性——采用升职或薪酬奖励来激励这一类的员工是一种广泛使用的方法。在许多情况下，这种方法是积极的，是非常有效的。
要有效促进进度，可采取如下方法：
（1）考核指标合理。为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰。避免人为因素干扰的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的，去除难以评价对错的指标，比如去除主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
（2）健全流程制度。修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位的职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。
（3）考核有效。严格执行奖励与处罚措施，绝不能姑息犯错误的行为。对违反公司规定或操作规定的人员要严格按制度处理，不能流于形式；对表现优异的员工，由部门申请，可以破格调薪或升职。