第3章 资源整合是企业发展的捷径(2)

管理系统整合

企业并购意味着生产力要素的重新组合，而管理便是对这些生产力要素进行配置从而创造效益的行为。并购发生后，要将双方企业整合在一起，完成资源的重新组合，必须进行管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整，由此带来管理协同效应。在强弱并购模式中，优势企业不仅具有“资金优势”，还具有“管理优势”。优势企业在向弱势企业注入优质资产的同时，更要注入优秀的管理。如康佳、海尔等企业在并购中无一不是在向被并购企业注入资金、技术、品牌的同时，重视管理模式、管理经验的注入，使被并购企业的管理发生了质的飞跃。

企业文化整合

企业文化是在一定背景下，以企业内部创造（或创新）为主，外部文化刺激、输入为辅形成的不同形态的特质所构成的复合体系。企业文化是激励员工产生效率和效果的源泉。如同其他有机体一样，企业也是一个有生命的实体，存在一定的排他性。因此，进行企业并购时，若不注重企业文化差异，就会阻碍企业并购的成功。具有不同企业文化的企业之间存在着文化整合风险。任何企业的企业文化都是在一定历史条件下形成的，具有自身的特色。价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风、传统习俗等方面的差异，必然导致企业文化的差异。企业文化是隐性的，且植根于员工头脑中，实现其整合很困难。在企业并购中，如果不善加处理，常常会产生企业文化摩擦、抵触，甚至冲突，使协调难度加大，内部激励机制作用降低，工作效率下降，成本费用上升，逐渐抵消乃至失去资产重组带来的种种好处，从而影响企业并购的成果，甚至可能导致并购的失败。在并购后，重视企业文化重组的企业则大多会获得成功。

3.企业资源整合的必要途径

案例剖析

2004年，珠海金正电子有限公司原董事长万平，由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕，金正集团陷入混乱。金正当时共欠下货款2.7亿元人民币，300多家供应商（债权人）轮番前来讨债。

高管资源整合

2004年7月13日，金正其他高层在珠海召开了一次具有特殊意义的会议——成立了金正新的管理班子。新班子成员包括：金正二股东、ST天龙董事长田家俊，金正副总裁、ST天龙副总经理杨玉新，珠海金正总经理徐国福，珠海金正生产基地负责人邓榆林，珠海金正负责营销的何兰贵，负责研发的彭海文以及珠海金正副总经理、总经办杨主任。除了这7位金正高层外，新班子还吸纳了一些金正主要供应商和经销商的代表。会议决定召回集团董事、上海分公司经理田家俊主持大局。为了避免供应商一哄而上，田家俊主动出击，会同银行、法院，将公司的部分不动产、非流动库存进行了保护性查封。公司是保住了，但是，供应商的债务还是要还，手中没有钱的田家俊决定召开全体供应商大会，寻求解决问题的办法。

面对内忧外患的重重压力，田家俊力排众议，于2004年7月29日主持召开了金正300多家供应商大会，向供应商坦诚地介绍了公司的实际情况，并在会上组织300多家供应商成立了“金正供应商监督管理委员会”。这个管理委员会代表300家债权人，请供应商监督企业，和金正公司协调，进行债务处理。这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和珠海金正化敌为友，团结一致。

财务资源整合

虽然珠海金正和供应商达成一致，成立了监督委员会，但是恢复生产却面临着资金困境。为了解决恢复生产的资金问题，田家俊想到了向供应商借钱。田家俊解释道：“你欠我的钱，凭什么还叫我给你钱，挣了钱再还我呢？但是事实上，没有你的钱挣钱，我就还不了你的钱，这样一来，你的企业就有可能垮下去，以后你将什么也看不见。也就是说，我提供平台，提供机会，你投资！”

思路清晰后，他决定先攻破一个供应商的心理防线，于是找到了毛绪兵。毛绪兵在金正还欠自己400万的情况下，又借给了金正260万。田家俊的具体做法是，给毛绪兵一个专用账号，让毛绪兵管理新借给金正的资金，当资金变成产品以后，就管住产品。金正是先收钱后发货，货款都收在毛绪兵的账号上，然后毛绪兵再把货发出去。这样，金正的资金和物流就流动起来了。

实际上，毛绪兵很清楚金正陷入危机的真正原因，而且田家俊的借钱方案听起来合情合理，充分考虑到了供应商的权利和利益，再加上对田家俊本人的信任，因此，很快就把260万元借给了金正。此后，其他供应商也开始投资。不然，如何恢复生产？什么时候才能清还债务？于是，越来越多的供应商加入到融资队伍中。资金是有了，但是，此时珠海金正的生产线已经被查封半年，处于瘫痪状态，田家俊如何才能恢复生产呢？

品牌营销资源整合

瘫痪了半年的生产线，一时要恢复生产并不容易。如果按部就班地去做，恢复生产的时间就会拖下去。这样的话，不仅投了钱的供应商不会答应，金正也有可能因此失去市场，田家俊的努力将全部付之东流。这时，田家俊又想出一招“品牌输出”：金正公司不能生产，就叫别人来生产，由别的厂商替金正加工，金正给他们品牌承包。金正选择了佳彩公司。当时，开发部、销售部、生产管理部门、品质部门全部开赴佳彩，允许他们生产和销售，佳彩名义上属于金正的DVD事业部，但除了品牌联系外，双方互不干涉，金正从中赚取品牌费用和销售分成。而金正还有洗衣机、MP3等8个产业，全部实行事业部制，同样采用品牌外包的形式。此战略启动后，先后有10多家投资者给金正注入近2000万元的资金，解决了金正的资本难题。品牌输出短短的一年时间，供应商的欠款不仅全部收回，珠海金正的生产也开始恢复正常运转。这时，田家俊又把金正的品牌收了回来。2006年1月正式从广东佳彩手中拿回品牌后，金正随即进行了部门和人员调整：成立品质部，从材料到生产流程全程监控产品品质；将原来的工程部和技术部合并组成研发部，从而让研发与市场一线紧密结合，开发出符合市场需求的产品；企业中层重新竞聘上岗，等等。

2007年4月，金正公司总裁、ST天龙董事长田家俊表示，金正公司将致力建设三维立体经济，包括纵向的上游资源经济、中游发展经济、下游市场经济，横向的品牌资产运作，建立新科技合作伙伴战略关系等，提升公司价值。通过全面整合市场，金正从产品开发、设计、采购、生产、销售等各个环节，将创新实效的精神贯穿整个价值链中。运用“借船出海、精耕细作、快人一步”的三大策略成功地进行了资源整合、品牌塑造、市场推广、整合传播等，即：借船出海——点燃“真金”之火，整合有限的资源，将“真金不怕火炼”的品牌形象进行最大化传播；精耕细作重新细分区域市场，以打造样板市场的手法将市场切块吃，并高效地进行市场推广；快人一步——在业界率先提出“成熟”概念，引领行业消费观念，然后通过整合营销传播，在大江南北结出累累硕果。

综上所述，作为社会经济的一份子，企业难免会受到不同程度的冲击，要保持经济平稳发展，最根本的是要激发企业自身的活力，增强企业抵御市场风险的能力。企业要在危机中取得胜利，最重要的是加强资源的整合。只有加快企业自身的资源整合，加快创新步伐，提高企业管理水平和产品技术水平，增强企业适应市场竞争的能力，才能使企业有效克服危机的冲击。

具体来说，要做到以下几个方面：

一是形成资源的稀缺性：稀缺性的形成有两种途径：一是从自然界中获得的独占资源，如某国拥有大量的地下石油，某企业能生产独具特色的地方产品等；二是企业通过自己的努力研发出独特的技术或产品，以及其他的独特资源。一般来讲，研究成果不会保持太强的竞争优势，因为竞争者也会作此努力。只有企业的资源是稀缺的，才能形成企业的竞争优势，并由此保持企业的可持续发展。所以，要保持资源的稀缺性，企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。

二是形成资源优势的持久性：企业在整合资源时，应强调在可持续发展的目标要求下，加强保护和创造资源优势，并形成持久性趋势。近年来，由于科学技术的发展日新月异，大部分企业固定资产提前结束生命周期，或者资产价值大大贬值，即使是拥有的专利技术也会在专利保护失效之前，失去保护的意义。实践证明，只有企业的声誉历经时日，依然不衰，给人以深刻的印象，才能留住和吸引消费者，保住市场，为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的企业持久性资源更多地偏重于企业的无形资产的开发与创造。

三是把握资源整合的灵活性：企业通过资源的买卖、技术的转移，可以得到企业所需要的有用资源，也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高，那就意味着以此建立的竞争优势将被削弱。因为，其他竞争对手通过模仿，很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以，从这种意义上讲，企业更应注重灵活性较差的资源开发，包括自然资源、企业特有资源，如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源，建立企业的独占性，从而降低竞争对手的模仿力，达到保护自己资源优势的目的。

四是强化资源的相关性：当企业的重要资源与企业的发展目标所要求的资源具有很大的相关性时，这些资源就会产生良好的协同效应。同时，这些资源还应该与企业所在行业中的关键成功因素相关联。这一要求是要说明，企业的资源优势要有与外部环境适应的能力。如果不能很好地适应外部环境的要求与变化，企业的竞争优势就不能确立，资源就有待于进一步整合。这种整合应包括三大方面：一是企业未来发展战略模式的选择；二是企业所处的环境，即企业内外部环境要素所表现出的状态；三是具有整合前两种资源功能的组织结构。只有在这三大资源有机的协调之下，才有利于企业的持续发展。

五是降低对手的模仿性：企业所拥有的资源，如果不易被竞争对手模仿，那么，企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿，但是，由于事物在不断地发展变化，资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累，保持自己的资源优势。另一方面，比如，像企业管理制度、工作标准、企业法规等软环境资源，是可以照抄照搬的，但是，各企业的亚文化环境的差异性会使照搬的管理制度在实施中大打折扣，失去原创人使用时产生的良好效果。要想达到原创效果，就必须进行长期的资源整合。

企业对资源的整合，其本质就是企业不断学习的过程，通过不断地学习，企业可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代现有或落后的资源，最终达到可持续发展的目的。它表明，面向未来的企业，不仅要使用好现有资源，还必须不断地储存可持续发展的资源，只有不断地把各种资源加以有效整合，才能使企业有可持续发展的空间和希望。

【资源整合是企业的不二之选】

著名心理学家荣格有一句经典名言：“一个人毕其一生的努力就是在整合他自童年时代起就已形成的性格。”这是一个人成长过程中标杆式的一句话。同样，企业或者任何组织在其发展的整个过程中毕其全力的努力，就是在整合它自创业阶段就缺乏的资源。

前人的智慧和光芒总能指引我们走上更为宽阔的大道。世界营销大师杰·亚布拉罕说：“假如只留下一个策略用来经营下半生，那就是资源整合。”

首先，任何一个企业，尤其是初创的企业，资源不足是非常正常的现象。

中信集团公司收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM公司，看中的不仅仅是德国企业的品质，更是德国制造企业的人才；品牌不足就整合品牌，作为世界第三大计算机生产企业，联想有市场，但是一直没被中高端用户认同，就是因为品牌价值过低，收购IBM的PC部门获得thinkpad品牌，是他们整合的最直接目的；资金不足就需要整合资金，富士康入股夏普就是此例；规模不足就需要整合规模，分众传媒和聚众传媒就是此例。

因此，我们可以说，做企业就是在寻找资金、寻找项目、寻找渠道、寻找客户、寻找合作伙伴，有的时候还要寻找杰出的人才。这一切资源的整合才构成了企业的经营。

不管你是什么样规模的企业，总会在前行的路上遇到障碍，此时，你最需要的就是借助别人的手帮你把障碍清除，整合各方资源就成了不二之选。

其次，老板并非万能。我们每一个人都有自己不擅长的地方，就算你是一个拥有1000万元或者1亿元资金的老总、董事长，你也不可能是万能的，你仍然需要副总、人力资源总监、行政主管等人，需要他们所掌握的专业资源。学会整合，可以让50年的梦想在5年内实现；不会整合，原本5年可实现的目标，努力50年也未必能实现。作为一个企业的核心，老板是这个企业战略的制定者和执行者，同时也是企业价值观的体现者。有句话说家和万事兴，其实企业也是如此，和谐的企业文化和高度认同的价值观是维系企业发展的重要因素。