第9章 创业型企业资源整合——小企业如何“长大”(2)
案例启示：
上海神开总经理李芳英和我们的创业者都明白这样的道理：人才是创新之源，人才是企业最核心的竞争力，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。当前许多企业正处在发展变革的重要关头，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。
但要吸引、留住人才，也并非易事，必须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才，按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、技术职务，使人才有价值认可感、受信任感；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有成就感；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有光荣感；四是待遇从优，使人才有幸福感、满足感。
对中小企业而言，人才是可遇而不可求的。社会上的人才是很多，但适合公司发展的并不多。因此，选择任用人才时，要用那些有潜力、有强烈事业心，并对公司事业有认同感的人才。总之，中小企业整合人才资源最后要落实在培养人才方面，同时要千方百计地留住公司的骨干人才。
人才资源整合的另一条途径是充分利用“外脑”，如科研院所、大专院校等。
【创业资源整合三——信息资源】
信息资源与人力、物力、财力以及自然资源一样，都是创业企业的重要资源，因此，应该像管理整合其他资源那样，管理整合信息资源。
案例：整合信息资源，抓住成功创业机遇
案例说明：
西安恩科网络技术有限公司1998年成立于西安高新技术产业开发区，是陕西省首批通过“双软”认定的优秀留学生高新技术企业。公司专业从事互联网应用软件及应用支撑软件开发、技术服务和系统集成。
公司自成立以来，一直致力于基于互联网的政务信息化、企业信息化、门户网站与信息流管理系统等应用软件及为以上应用提供的底层支撑软件的开发。近年来，恩科网络已承担了300多家企业、政府、机构等各类客户的信息化建设项目。公司已开发形成了一系列拥有自主知识产权的软件产品，其中有平台先锋（互联网维护管理平台）、互联网应用开发平台、企业／机构信息门户系统、网络办公与信息管理软件、网站远程自助建设与维护管理系统、基于web的广域分布式企业销售管理系统等。
案例分析：
1997年，互联网刚刚兴起，身在国外的恩科公司创始人陈健博士就敏感地意识到互联网将会给中国带来巨大的机遇。1998年到1999年是互联网在国内疯狂扩张的时期，一夜之间，上百家门户网站如雨后春笋般纷纷冒出。恩科公司刚刚成立就面临着是做网站还是做技术、是淘金还是卖水的问题。基于对所收集信息资源的分析和对互联网的软件及其应用的认识，恩科公司高瞻远瞩，明确了以企业／机构应用为方向，坚持产品路线和技术跟踪，以客户为中心。恩科人凭着对市场和环境等信息的分析和对国内外技术的跟踪，厚积薄发，坚定自己的理念和目标，终于迎来了企业欣欣向荣的春天。
1997年，陈健还在南澳大利亚大学计算机和信息科学学院任教。一次他在完成与日本同行之间的学术交流合作后，返澳途经深圳时遇见了他的一位小学同学，此人已在商场有所成就。两人谈到了在中国建立一个信息行业的公司，他们可以在商业运作和技术上各取所长。当时，陈健刚开始致力于互联网软件技术的研究。在两个星期中，他对国内的信息产业做了一些了解，尤其是互联网发展方面的信息。之后，他又从国外对国内互联网做了进一步的调查和分析，最后做了决定，自己单独作为技术负责人和投资者，在西安成立了西安恩科。
陈健最早想把公司设立在深圳，但深圳方面关心的是陈健能带去多少投资；后来他又去了北京，但北京的留学归国人员比较多，在服务态度上不能令人满意；最后，陈健接触了西安高新区，对方首先认为陈健是个人才，而不是考虑陈健能带去多少东西。陈健认为，陕西虽然在很多方面有所不足，但在某些局部条件上却可以超过沿海地区，于是，他选择西安作为自己创业的基地。一开始，西安恩科便获得了国家、省市政府以及西安开发区和创业中心（留学生产业园）的大力支持，包括资金的支持，以及企业成长过程中对企业的关注和支持。
陈健之所以选择西安作为创业基地，“不仅是因为西安有着丰富的科教资源和大量的软件人才，更因为西安有优良的创业环境”。
陕西省是人才大省，全省有100多万专业技术人员，其中关中地区占到62.5％，为软件企业提供了强有力的智力支持。陕西省还对专业技术人员提供了很多政策上的支持，如出资用于技术人员的出国考察和培训，对人才在科研经费的使用、职称的评聘以及生活待遇也做了很多力所能及的工作，这些对科技企业来说无疑都是巨大的支持。陈健根据过去几年自己所收集到的信息资源，意识到软件企业在中国有着极大的发展机会，在看准西部大开发浪潮蕴藏的市场潜力后，他毅然创办了恩科网络技术有限公司。
案例启示：
我们从工业化时代走向信息时代，随着信息技术的发展，信息与日常生活、工作越来越密不可分，最直接的体现就是信息量陡然增大，信息流转加快，但同时也带来了一个问题，那就是信息爆炸，各种信息充斥在我们周围，创业者如何在最有效的时间内获得最有效的内外部信息，从而抓住成功创业的机遇，成了一个难题。
所谓天时地利，很多时候，不是它们不出现，而是当它们出现时，你能否发现并把握，对于创业者来说，这点至为重要。正如陈健所说：“创业要抓住机遇。”西安恩科的成功给予了我们诸多启示。
创业企业信息化的最高层次是决策，它具有前瞻性。企业在做决策时，关心的问题来自包括竞争对手、政府、行业、合作伙伴、客户等在内的周边环境的变化，然后在对变化预测、分析的基础上做出尽可能合理的决策。这个层次上的企业信息化通常针对创业以及高层管理所遇到的问题。
对创业者而言，信息是不对称的，只有了解分析包括竞争对手、政府、行业、合作伙伴、客户等在内的周边环境的变化信息，我们才能做到“知己知彼，百战不殆”，才能做到“有的放矢”，集中精力、财力、人力，抓住转瞬即逝的成功机遇。
对于信息资源，整合当然包含有管理的内涵，既要整合管理好企业外部的资源，即抓住企业的发展机遇，又要整合管理好企业内部的信息资源，进行信息资源的规划。信息资源规划即是指通过建立健全企业的信息资源管理基础标准，根据需求分析建立集成化信息系统的功能模型、数据模型和系统体系结构模型，然后再实施通信计算机网络工程、数据库工程和应用软件工程的一个系统化的企业信息化解决方案，以使企业高质量、高效率地建立高水平的现代信息网络，实现信息化建设的跨越式发展。
【创业资源整合四——技术资源】
在创业初期，创业技术是最关键的资源，它是决定所需创业资本的大小、创业产品的市场竞争力和获利能力的根本因素。
美国的微软公司和苹果公司，最初创业资本都不过几千美元，创业人员也只有几人，它们之所以能走向成功，就是因为它们拥有独特的创业技术。所以，创业企业成功的关键是首先寻找到成功的创业技术。
案例1：技术资源的取得应与科研院所合作
案例说明：
1989年，桂林广陆数字测控股份有限公司前身桂林广陆量具厂建立。2001年，整体变更为股份制公司，科技人员约占现有员工25％，注册资本为2210万元人民币。公司主要生产四大类产品：电子数显卡尺系列产品（通用和专用），电子数显千分尺系列产品，电子数显指示表系列产品以及其他智能化、数字化精密仪器仪表系列产品。公司的生产规模已达30万套，90％以上的产品出口到欧美等30多个国家和地区，国内市场占有率达50％以上，产量、出口量、销售量每年以30％以上的速度增长，居国内同行业前列。
桂林广陆目前是全国生产测量范围在500毫米以上的专用（非标产品）电子数显量具量仪的主要厂家。公司是国家机电产品出口生产基地，拥有自营进出口权，被中国银行评为AA级信用单位，是全国数显协会理事长单位。
案例分析：
桂林广陆从无到有，从原先年产值约200万元的小企业做大做强，公司董事长兼总经理彭朋感慨地说，这一切成就的取得都离不开技术资源的整合，以高新技术改造传统产业，以信息化推动产业化，探索产、学、研结合的新道路。
桂林广陆在建设一支139人的专业技术人员队伍的同时，还主要采取了请进来、走出去的方针，整合了科研院所大专院校的各种技术资源。目前，广陆与中国计量学院、航天部303所和101所、合肥微机所、桂林电子工业学院、广西电子研究所、上海交大、哈工大等10多家院校、研究所都有着密切的合作联系；并根据市场需要，已投资研发新型电涡流传感器及防水型电子数显长尺研制，以及新型电感式传感器及高精度电子测量显示仪等科研课题。
整合不是最终的目标，而是为了创新，为了进行国产化自主研发并拥有自主知识产权。“为打破外国的技术垄断，我们对该核心部件进行了多年的攻关研发，在1996年获得了成功，并取得了国家专利。在此基础上，我们又研发出了高精度容栅角位移传感器，主要用于对角度的精密测量。”彭朋说，这项再次获得国家专利的技术，表明桂林广陆在掌握容栅式数显量具的核心技术方面同世界先进国家已站在同一平台上，从此摆脱了在别人后面被动尾随、受制于人的局面。这些辉煌成就的取得与合作科研院所的技术资源是分不开的。
案例启示：
创业企业成功的关键是首先寻找成功的创业技术。其原因有三：
一是创业技术是决定创业产品的市场竞争力和获利能力的根本因素。
二是创业技术核心与否决定了所需创业资本的大小。对于在技术上非根本创新的创业企业来说，创业资本只要保持较小的规模，便可维持企业的正常运营。
三是从创业阶段来说，由于企业规模较小，管理及对人才的需求度不像成长期那样高，创业者的企业家意识和素质是创业阶段最关键的创业人才和创业管理资源。
做成功企业的核心是要有好的产品，而企业的产品必须做到专业化，这非常重要。要将产品在同一领域内做到最专，技术上就要一直领先。那么，一个企业，特别是中小企业，该如何突破技术这个发展瓶颈呢？桂林广陆启示我们必须整合企业之外的技术资源，尽可能地与科研院所大专院校合作，因为那里有技术上的前沿人才，而且他们也很愿意把自己的技术资源转化为产品，实现技术成果的转化。
案例2：技术资源整合是为了技术的不断创新
案例说明：
浙江新和成股份有限公司是一家由1988年负10万元发展到现在正10亿元的高科技、高成长、高效益的国家重点民营高新技术企业。现有总资产15亿元，净资产10亿元，年销售额超10亿元。公司主要从事药品、保健品、医药中间体、香精香料、食品添加剂、饲料添加剂等系列50多个产品的生产和销售，已成为国内最大的饲料、添加剂生产企业，世界第三大维生素E、维生素A生产基地，拥有自主知识产权的新产品乙氧甲叉产量已多年雄踞世界第一。
2004年6月，浙江新和成在深交所中小企业板块中拔得头筹，成为令人瞩目的中小企业第一股而载入史册。
案例分析：
1988年，在十分艰苦的条件下，借款10万元创办起来的民营企业新和成在创办当年就盈利10万元。初尝成果后，浙江新和成主要创始人胡柏藩没有停滞不前，他意识到废酒精回收技术含量低，企业难以做大，而化工企业发展的关键点在于整合技术资源以达到技术的不断创新。
经过多次市场调研，他发现我国生产抗生素原料药诺氟沙星的中间体乙氧甲叉完全依赖进口，他决心整合人才资源和技术资源攻下这一目标。于是，他冒着风险、顶着压力，筹了30万元的研发经费。功夫不负有心人，经过上百次化学实验，乙氧甲叉终于在1991年开发成功，成为新和成第一项国家级新产品，填补了国内空白，还打入了国际市场。
胡柏藩利用技术资源在高科技产品开发中脱颖而出，为了在科技创新中继续攻坚啃硬，他不惜花费巨资为科研开发创造优越的条件。1999年，他斥重金3000万元，建成了现代化的科研开发中心；2000年又成立了博士后工作站，吸引了一大批长期从事医药研究和科研开发的行业专家、资深人士。目前公司的技术中心已成为国家发改委等部委审定的国家级技术中心，也是浙江省为数不多的国家级技术中心之一。
为了不断积聚技术资源，新和成快速发展后，胡柏藩坚持15年不建办公大楼，而在科研开发上却平均每年按销售额的2％～6％投入，为企业的可持续发展注入了强劲的动力。富有远见的眼光造就了东方的“巴斯夫”。
胡柏藩还通过广泛的技术信息交流来提高企业的技术水平，与全国各大院校科研单位建立了长期的合作关系，把科研基地“搬”到了上海、杭州等大中城市，并与大专院校和科研机构合作创办实验室，大大提高了企业的科技创新能力。
案例启示：
技术资源的主要来源是人才资源，重视技术资源的整合，也就是注重人才资源的整合。整合技术资源，不仅要整合、积聚企业内部的技术资源，还要整合外部可资利用的技术资源。整合技术资源只是起点，是为了技术的不断创新，保持技术的领先，最终目的是占领市场，壮大企业。