第4章 10分钟认识德鲁克——因为他，管理可以变得卓有成效(3)
美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为管理者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%；专业只占18%。市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局；相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”。
在紧急时刻，人们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，在糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路后，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。人们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然会很糟糕。只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，也不是在偶然中迸发出来或从别人那里得到的，它需要从我们成长的环境——家庭、学校和职场中培育。
每个人都是一名决策者，日常生活的各个方面都需要做决策。
在复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。
那么，做决策时，我们应该考虑什么？
（1）决策质量的重要性。
决策有较高的质量要求吗？是否会由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？答案当然是肯定的。对决策质量的要求会大大影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。
（2）管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。
为做出高质量的决策管理者掌握到足够的信息了吗？管理者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，可以从多方面搜集信息；如果只是技能不够，可以依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。
（3）问题的结构性程度。
需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。
（4）下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。
是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行，此时是否有相应的规章制度保障下属不会故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受了决策，才会认真地执行决策。
（5）管理者自行决策被下属接受的可能性。
是否只有通过团体决策，下属才能够接受？如果管理者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要管理者对自己的真实影响力（包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素）进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题有害无益。
（6）下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。
下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标，将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”。
5.拨开笼罩在战略规划身上的迷思
我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
——德鲁克
德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”；但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。
我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么、企业的核心竞争力是什么、客户是谁、客户的认知价值是什么。
德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动，它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会，战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，那就是事业理论需要重新思考的第一个严重警告；同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一家企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会；否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。
战略规划不是什么
德鲁克界定问题的思路确实与众不同，他在界定问题时，不但界定该问题是什么，还界定该问题不是什么。下面，让我们一起按照德鲁克的典型思路，来认识和理解企业的战略规划。
（1）战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术，它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的事业是什么”、“我们的事业应该是什么”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。
量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源）等，根本不能量化，它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
（2）战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来，任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正是因为我们不能预测。
预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由，那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是因为它促成了某项“特定事件”的出现，也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。
这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的，也是生产活动房屋的企业家在60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。
这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。而所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。
（3）战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。
战略规划并不是要预言将来会发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。它只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道该做些什么，应该让谁去做。如果我们想让新产品在3年后上市，就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，美国前总统艾森豪威尔有一句名言：“规划书没有价值，规划过程才有价值。”（A plan is nothing，planning is everything．）
（4）战略规划并不是消除风险的企图，它甚至连使风险最小化的企图都不是。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。
经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，叫作“贝姆—巴威克定律”（Boehm-Bawerk's Law），该定律认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划，其结果必须是提高我们对风险的承担能力，因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。
战略规划是什么
战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。
战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。
如此看来，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物，它不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。
摆脱过去
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题：为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要问：“我们怎样才能摆脱它，迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力，产生行动的愿望。
相反，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是导致这些规划未能实现的一个主要原因。
一切都要转化为工作
管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，也意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，也决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、有组织、以知识而不是以预言为依据，便愈是负责、有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动”。千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。
战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。